关于国内广播传媒集团文化产业发展的基本情况报告.docx
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关于国内广播传媒集团文化产业发展的基本情况报告
关于国内广播传媒集团文化产业发展的基本调研情况汇报
在云南省委省政府、云南省委宣传部、云南省广电局的领导下，我台深入落实产业发展布局，深化体制改革，加快广电产业发展，推行制播分离的同时加快收集全国产业发展情况，按照广播产业的发展“高举旗帜、围绕大局、服务人民、改革创新”的总要求，解放思想，深化改革，加强管理，加快发展，在去年我台顺应时势成立了云广传媒集团后，在全面建设小康社会的过程中担负着崇高使命和重大责任。
要紧紧围绕全面建设小康社会的奋斗目标来展开广播产业的各项工作，要根据全面建设小康社会的奋斗目标，科学规划并组织实施好我台云广传媒集团化的改革与发展，着力培育和形成国内具有较强实力、竞争力、影响力的跨地区、跨行业、跨国界的大型综合性传媒集团，使我台广播文化产业通过集团化的跨越式发展，影响遍及全国，迈入世界前列，从而更好地承担起广播文化产业在全面建设小康社会中的崇高使命，更好地发挥在正确引导社会舆论、建设先进文化、提高全民族思想道德和科学文化素质、增强国家综合实力和民族凝聚力方面的重要作用。
云南电台将建立事业和产业统筹协调、分开运行、分类管理、科学发展的运行机制，实现广播事业和产业的协调发展。
在三网融合、三屏融合的发展形势下，云广传媒集团将发挥电台的媒介资源和品牌优势，按照现代企业制度构建全新的集团模式，充分注重社会效益和经济效益，为了更好的参与市场化运作因此对国内几家大型传媒集团的基本调研情况作以下汇报。
一、上海文广新闻传媒集团
1、基本情况介绍
上海文化广播影视集团于2001年4月19日成立。
集团是以文化广播影视为主业的新闻文化集团,兼营旅游，宾馆，演出，会展等相关产业。
拥有重要的广播电视传统媒体和宽频电视，互动电视，移动电视，IP电视，手机电视等新媒体，又是全国重要的影视剧生产基地。
拥有先进的制作设备、制片理念，多年来拍摄制作了大量优秀的影视剧，在国内外屡获殊荣。
除此以外，集团拥有一批高水平的文艺表演团体和丰富的文化娱乐资源。
集团旗下的东方明珠（集团）股份有限公司是中国第一家文化类上市公司，名列中国最具发展潜力上市公司50强。
集团所属上海文广演艺中心负责管理下属文艺院团（学校）、剧场和一类资质的演艺中介经纪公司，是集剧场管理、演出经营等综合功能于一体的演出领域龙头机构，在演出营运方面具有丰富的专业经验和雄厚的经济实力。
上海文广集团全方位介入公众文化生活，每年举办上海电视节、上海国际电影节、上海之春国际音乐节等，在海内外享有盛誉；上海文广集团按照业务范围，下设九个单位，即上海文广新闻传媒集团、上海电影（集团）公司、上海东方明珠（集团）股份有限公司、上海文广演艺中心、上海文广科技发展有限公司、上海文广实业有限公司、上海文广集团大型活动办公室、STR国际（集团）公司、上海电影资料馆。
2、产业及经营业务
上海文广新闻传媒集团旗下拥有上海人民广播电台、上海东方广播电台、上海电视台（包括上海卫视）、上海东方电视台、每周广播电视报社、上海东方网股份有限公司、上海东上海国际文化影视有限公司、上海广电影视制作有限公司、上海东方明珠股份有限公司、上海国际会议中心。
拥有10套无线广播节目、11套电视节目（4套无线电视节目、6套有线电视节目、1套卫视节目），广播平均每日播音时间达到163小时，电视平均每周播出时间1353小时，除上海外，还覆盖江苏、浙江、山东、江西等省的部分地区，覆盖地区总人口接近2亿。
其中，上海卫视通过卫星传输上海的电视节目，能覆盖全中国和其他亚洲地区。
主要经营业务有广播电视媒体、平面媒体、新媒体、影视制作发行和院线经营、文化演出和剧场管理、电影节与电视节、旅游餐饮和酒店经营、科技开发和海外业务等。
二、湖南广播影视集团
1、基本情况介绍
湖南广播影视集团是一家跨媒体、跨行业经营的大型传媒集团。
集团拥有湖南人民广播电台交通频道、经济频道、文艺频道、新闻频道、乡村之声、音乐之声、旅游之声、生活之声和湖南经视金鹰之声电台；湖南卫视、湖南卫视国际频道、金鹰卡通卫视、湖南经视综合频道、湖南经视都市频道、金鹰纪实频道、湖南娱乐频道、湖南电视剧频道、湖南公共频道、潇湘电影频道、湖南时尚频道、先锋纪录频道、先锋乒羽频道、先锋园艺频道、快乐购物频道、快乐学习频道、湖南移动电视频道、湖南手机电视、金鹰芒果网络电视台；金鹰报社、法制周报社、快乐8杂志社，新媒体网站金鹰网，湖南经视下辖的《法制周报》；一家综合性新闻网站：
金鹰网；十几家全资或控股公司。
控股的一家上市公司--电广传媒，被业界称为“中国传媒第一股”。
2、产业及经营业务
从《六个梦》、《梅花三弄》、《两个永恒》、《苍天有泪》起，就开始不断创造琼瑶般浪漫的神话，特别是近几年《还珠格格》（第1、2、3部）更是形成了独特的"格格"文化现象。
而湖南电广传媒股份有限公司节目分公司作为一家集策划、制作、发行、引进为一体的大型专业影视机构，拍摄制作了《乾隆王朝》、《非常公民》、《绝对权力》、《白领公寓》、《中华英豪》、《青春出动》等一大批优秀的影视剧。
除《2009星姐选举》外，娱乐频道另外五大主体活动也正在筹备。
最先启动的将是《无敌1号》和全国甄选《丑女无敌》第三季男一号（与湖南卫视合作）。
《快乐男声》有望紧随其后推出，之后还有《金曲大赏》第二季、《脱口而出》第四季。
最后一档为原创活动，目前仍在构思之中。
日播节目方面，《我不同意》会是娱乐频道启动之初的重点栏目。
陈湘坦言：
“改版后会扩充为40多分钟，将更注重观众的参与度，加入一些互动环节。
”节目调整伴随着主持人的更替，除李响、杨铱、欣然、柯豆、骁骁等人外，李维嘉、赵靓、吴昕等湖南卫视当家主持也会成为外援主持，他们将主持《快乐相伴》等新创节目。
根据湖南观众的口味，频道在剧种上将偏向战争、情感、谍战三大类，好的日剧、韩剧也将被引进播出。
“我们还是会引进一些节目，比如全国电视剧排行榜，让观众获取更多的电视资讯。
明星见面会也会高频率地出现，这些是调剂品，降低审美疲劳；”随着娱乐频道退出电视剧的竞争、潇湘电影频道也有消息称将逐步取消电视剧的播映，湖南电视剧市场的主要收视责任将由电视剧频道和经视综合频道承担。
在战略定位上应是优势互补。
三、综合结论
（一）、关于频道定位
两台基本上都是按照现实生存需要采取了一种较为泛化的频道定位方式，上海文广新闻传媒集团的九个电视频道（含公共频道）与湖南广电集团的7个电视频道基本上都是影视剧充当频道的主力，只是在影视剧的选择上，各有不同。
上海文广新闻传媒集团正在进行“三台合一”（将无线台、有线台、教育台进行实质性合并）工作。
在综合方案中，没有发现其走频道专业化的实质性动作。
合并后的九个频道定位依然是宽泛的准综合频道。
湖南广电集团对于频道专业化有着自己的理解。
按照湖南电视台台长欧阳常林的说法，区分综合频道与专业频道的指标只有两个：
做不做新闻，播不播电视剧。
按照这样的区分标准，湖南的7个频道基本都是综合频道。
湖南广电把频道的专业化落实在了频道特色品牌的打造上。
欧阳常林将之形象地比喻为，每个频道要做某一项比赛的冠军，而不要企图去做所有项目的冠军。
但是，这并不是要频道走单一化的道路，在现在的状况下，走单一化的道路是不可取的。
任何频道必须要有自己的丰富性，任何东西都应该有自己的节奏变化，这就要求频道具备一定的兼容性，形态上要有，内容上也是如此。
因此，湖南广电对于频道定位上采取了一个更为现实的方法，以品牌性的栏目与资源彰显频道的“专业”特色，而以“频道兼容性与丰富性”来构筑自己的“大众”收视基础。
我认为，在中国电视观众窄众市场还没有分化成熟的现状下，频道的专业化只能是相对而言，事实上，现在的电视观众对于一个频道是不是专业频道取决于这个频道的专业定位与其品牌特色是否吻合，而不太关心这个频道是否包罗万象。
如果将一个频道比喻成一个组织的话，在现状下，其专业化形象取决于领军栏目或特性的品牌强势，而不取决与队伍的构成比例。
（二）、关于节目管理模式
两台并未采取纯粹的频道化管理运行模式。
其原因在于以频道为单元的自制节目相对较少，类别也相对单一。
频道内部各栏目之间的资源耗散问题很少，而主要问题存在于各频道之间的栏目定位与资源竞争的冲突。
因此，其在各频道之间的协调管理类似于我们经济频道各节目工作室之间的协调管理。
上海文广新闻传媒集团根据自己的实际情况，在其“三台合一”的过程中，决定采用中心制，而不是频道制。
其主要想法是立足各频道主要依靠外购电视剧打天下的现实基础上，将各类节目生产进行粗划分成几个节目中心，由台总编室进行各频道的编排，以节省节目生产成本。
湖南广电集团是国内最早实现频道化改革的电视机构之一。
从1993年的改革“试验田”，湖南经济电视台实质上就是我们现在的一个电视频道到2000年底“三台合并”的七个频道分而治之，频道制一直是湖南广电坚持的节目管理模式。
按照魏文彬的说法，就是要放，只有放才能活。
但是，各频道广告经营、节目购销等权利过于分化，彼此之间的竞争不可避免地走进了恶性竞争的泥潭，“内耗猛于虎，流失浪淘沙”，广告的竞相刹价，电视剧的竞相抬价，重复生产，重复劳动等付出的成本已经大大地超过了分而治之所带来的效益。
在此背景下，湖南广电于2002年进行了“第二轮改革”。
改革的重点在于“整合”，七个电视频道整合成为“133”的新格局：
湖南卫视、湖南经视分别定位为面向湖南省外和省内的核心综合频道，将原湖南经视、都市、生活3个频道“打包”而成新的“ETV经视”，对于湖南娱乐、影视、体育、公共等频道，实行“集约式”、“松散型”的捆绑经营，强力解决原来同质同构、资源流失、频道内耗的“老大难”问题。
在我们调研的时候，得到的新信息是，体育频道已经划归卫视管理经营。
我认为，无论是上海文广新闻传媒集团的中心制，还是湖南广电改良后的频道制，其出发点均在于资源的整合与统一调配。
其着力点均在于建立一个统筹规划管理层，加强频道之间的联动与合力，实现资源的合理分布。
这一点，与我们实行频道制改革的出发点是不谋而合的。
（三）、关于频道部门设置
在频道节目生产、管理部门的设置上，两台均采取了一种较为粗的方式。
基本上均是总编室、新闻中心、节目中心这样的格局。
这样的设置一方面是因为其自制节目相对较少，另一方面也是利于资源的整合与统一调配。
两台认为，分得越细，交叉越多，矛盾越大。
上海文广新闻传媒集团一个最大的特色是其建立了一个庞大的发展研究部。
它是台里的一级机构，设节目质量管理科、媒介研究科、节目信息科，同时下挂7个专业管理委员会，人员编制已达28人。
其职责涉及节目质量评估、理论研究、发展规划制定、全台人员考核定级等等。
挂靠的七个专业委员会分别为：
营销策划专业委员会、行政管理专业委员会、记者编辑专业委员会、电视制作艺术专业委员会、工程技术专业委员会、播音主持专业委员会、电视摄像专业委员会，其主要职责为人员培训、员工业绩考核、人员使用配备等方面。
按照最初的设想是实现“专家治台”的目标，员工的最终的业绩评定与收入由这样的专业委员会给出意见，各行政管理部门不得否决。
但是实际执行情况却不尽如人意。
现在只有播音主持专业委员会运行较为到位，其主持人的收入的三分之一已经由此专业委员会根据自己的考核结果加以发放。
湖南广电集团中的新经济电视台的部门设置格局中，有一点引起了我们的注意。
在新经视旗下的综合、都市都有新闻节目。
综合频道有《经视新闻》、都市频道有《都市1时间》。
在三台合并之初，所有的新闻节目均归口到了新闻中心，有效地解决了重复采访、重复生产的问题，但是新问题出现了，由于同属一个部门，两个栏目之间的竞争明显减弱。
由此带来的是两个栏目的收视率均有所下降，品牌在不同程度上有所减弱。
在这种情况下，他们将都市频道有《都市1时间》调出新闻中心，划归经济节目中心管理。
此举有效地恢复了两个栏目的收视强势。
但是也不可避免地产生了一定的重复采访等重复劳动现象。
按照经济电视台台长吕焕斌的说法，为了保证必要的竞争活力，一定限度的重复劳动是必须的。
但必须控制在竞争活力所带来的收益之内。
也就是说，重复劳动的成本必须大大低于重复劳动带来的收益。
我认为，生产体系之外建立一个相对独立的业绩评估与发展规划部门，保证了节目管理的相对独立性与有效性，值得我们借鉴思考。
而湖南经济电视台为保证竞争活力，而有意地将同类别的资源分化，提出了一个新的课题，如何在解决内耗的同时，保持资源的活力。
（四）、关于资源的后续开发
在此方面，湖南广电做出了一些卓有成效的尝试。
其主要开发领域在于选手资源。
各种选秀活动一直是湖南广电的主打王牌，与一般的选秀活动不同的是，湖南广电加强其上、下游产品的开发，初步形成了一个产业发展链条。
在具体做法上，一方面将活动的战线拉长，贯穿于一个较长的时间周期中。
并且将这种“选”的过程展示在媒体上，通过高密度的曝光，增强人们对活动的关注程度，也增强了活动选手的参与热情。
另一方面，在选秀的过程结束之后，通过出书、拍电视短剧、拍选手的MTV等方式保持一定的出境率与影响力，并且让这些选手尽可能参加各种商业活动，来获取收益。
此外，对于活动资源的充分挖掘也值得我们借鉴，其往往在活动开展的过程中，新闻、专题、文艺节目齐上阵，过程、幕后、花絮齐开发，通过有预谋的报道重点划分，不仅有效地充实了各种节目的生产资源，也让活动本身成为了观众关注的焦点。
在调研的过程中，我们了解到，湖南广电对于资源后续开发的下一步动作是实行公司化运作，将这些选手资源集中起来，成立市场化的专业经纪与演艺公司，进行统一开发。
我认为，湖南广电对于“选秀”资源的立体开发，有着现实的借鉴意义。
相对于湖南广电的地方性平台而言，我们的资源平台更为广泛，也更具吸引力，我们的模特大赛、AD盛典以及娱乐益智栏目的选手资源也更为丰足，理应在这方面有更大的动作，借助于中央电视台的平台资源，其收益应该是可以预期的，关键是我们如何运作。
（五）、关于节目评估与测评
对于节目评估与测评，两台基本上是借鉴了中央电视台的做法，“末位淘汰”也是两台已经采用的做法。
只是两台根据自己的实际情况，进行了一定程度上的变异。
上海文广新闻传媒集团没有将投入产出的收益指标纳入评测体系。
其将各栏目所在时段前六个月重庆市区的收视率加以平均，作为栏目考核的预期收视率进行打分，然后根据分值的增减来增减栏目的经费投入。
分值越低，经费投入越少。
而在末位淘汰的实施上，采取了一个季度亮黄牌，2个季度调整播出时段，3个季度下马的规定。
与此同时，每个栏目、每期节目都根据不同的工种，实行量化打分，评定等级，员工的实际收入直接与此挂钩。
在具体的落实上，重庆电视台还大量借助外脑来实施，聘请了当地一些知名的专家学者，每周四到台内集中评审栏目，给出评审意见，经过发展研究部专门的技术处理后，成为可量化的数字指标，进入评测体系。
湖南广电集团采取的是“收视指标、效益指标、品牌指标”三结合的方式。
所谓的品牌指标，意指节目的原创性、不可复制性、制作水平、在业内的影响力等等，其评价来源主要是央视—索福瑞的满意度指标以及领导与业界专家的评价等等。
具体的操作上，对于“大众化”节目实行了严格的考核，而给予了一些“精英”栏目一定的“豁免权”。
如湖南卫视的《象形城市》。
我认为，上海文广新闻传媒集团对节目质量评估与人员业绩评定结合起来，让节目质量、员工业绩乃至收入收益结合起来，借助外脑进行评测有探索之意，但具体的操作方式，其并没有透露，实施过程中的矛盾与冲突我们也无从得知，因而有待进一步研究。
而湖南广电的做法似乎更为现实，更具操作性。
（六）、关于频道的多媒体通路扩张
两台在此方面现今还没有现实的动作。
但与上海文广新闻传媒集团忙于三台合一的内部资源整合不同，湖南广电已经将电视媒体的多媒体经营列入新一年的工作规划，并已经有所动作。
湖南广电的思路是先赋予旗下湖南电视台与湖南经济电视台报纸与刊物的经营权，让其逐步成长为多媒体经营的媒体群。
集团已经将旗下的报刊资源进行了初步的调配，分别给予了湖南电视台与湖南经济电视台一张报纸与一份刊物。
在我们调研的同时，湖南电视台已经开始报纸的筹备研讨工作，估计不久付诸实施。
与湖南电视台自办报纸刊物的发展思路不同，湖南经济电视台认为，必须借助外力，不能是内部的裂变。
主要原因在于，在电视频道、节目本身没有生存危机，甚至还生存不错的情况下，电视媒体内部进行多媒体经营的动力不强、决心不大、魄力不够。
因此，在进行多媒体扩张经营的时候，必须引入专业的报纸、杂志经营力量，实施战略上合作与专业化的运作，而电视媒体本身在资源上的提供共享。
我认为，湖南经济电视台的发展思路较为可取，一方面，是因为各种媒体自身的运作有着自己本身独特的规律，很难合轨同行；另一方面，在各种媒介竞争激烈的现状下，没有专业化的队伍运作，很难收到效益。
（七）、关于节目主持人
对于节目主持人的管理，两台基本上都是实施的部门管理的方法，各主持人分别隶属于各自的节目生产部门，在涉及重大活动需要调配主持人的时候，由台领导出面进行调配。
对于节目主持人的包装推广，两台是各有特点。
上海文广新闻传媒集团制作了巨幅台主持人的宣传挂像，悬挂在台主楼的天井之中。
此外，在上海市区的主干道上，更是不惜余力地利用灯箱广告、标语横幅对名栏目、名主持人进行推广宣传，其名牌栏目《拍案说法》的主持人更是被打造成为该市普法宣传的代言人。
湖南电广则是以借助活动来进行推广。
经济电视台将办公楼一个长廊开辟为主持人形象展示区，制作了主持人全身的宣传板分立长廊两侧，每逢周末的观众的开放参观日，形态各异的主持人形象在此欢迎观众的到来，给人一种亲切的感觉，收到了很好的效果。
我认为，对于主持人的立体包装推广，两台的做法给我们提供了一个很好的开展思路。
主持人的推广，应该包含对内与对外两个方面，对内形象的确立有利于激励机制的形成，对外形象的打造则有利于频道整体形象的塑造。
在推广手段上，应该采取立体包装的手段，通过多方位、多渠道、多层次、多媒体、多手段，利用一切可以利用的契机，进行立体化的宣传包装。
（八）、关于节目资源配置
对于频道节目资源的布局配置，两台的做法不尽相同。
上海文广新闻传媒集团更多地由总编室进行电视剧资源的统一调配，在电视剧的分布上，更多地出于广告经营收入的需要，与频道的名称联系不是很紧密。
湖南广电旗下的湖南电视台与湖南经济电视台的做法又有所区别，各有侧重。
湖南电视台的思路是“特色与丰富共同决定频道资源配置”。
从2003年开始，湖南卫视正式定位为“娱乐、资讯为主的个性化综合频道”，市场目标则是要尽可能淡化省级地域色彩，突破湖南地缘局限，打造成一个真正全国概念、全国市场的电视品牌！
但从与欧阳常林的交流中，我们发现，这种策略是种折中的结果，按照其本身“巩固强化优势品牌”的发展思路，他们更愿意只提娱乐，而最终将资讯加入其中，是考虑到卫视的宣传阵地的政治需要。
依照这样的发展思路，湖南卫视在资源配置上，一方面，强化娱乐节目的主阵地，力图通过优势的娱乐品牌来实现自己的地域扩张，另一方面，兼容资讯节目与相对高端的强影响力节目，以此拉动频道的品位与文化内涵。
湖南经济电视台为回答人们对其旗下三个频道均综合而不专业的质疑。
自立了一套理论来阐述自己的立本之基。
按照湖南经济电视台总编室主任陈刚的说法，资源不仅有类别上的划分方法，而且也有利用层级上的划分方法。
前者让电视资源划分为新闻、专题、电视剧等等，后者却可以划分为一类资源、二类资源、三类资源等等。
一类资源是最优势的，以电视剧为类，指的是首轮剧。
二、三类资源依次类推。
按照这个理论，湖南经济电视台的综合频道就是一类资源频道，都市频道就是二类资源频道，生活频道即是三类资源频道。
我认为，两台对于频道节目资源的配置采取的是一种较为实用的办法，尤其是湖南经济电视台基本上是从市场盈利的角度出发，主打电视剧，而对于自制节目基本上集中在新闻、娱乐节目两大块，而且两类节目采取的是精而少的原则。
而对于频道定位等问题，则采用对己有利的解释方式。
从经济频道的现实来看，其借鉴意义应该在于先着力于优势品牌的打造，着力于资源的相对合理配置，着力于占领市场，着力于频道的优势扩张。
在栏目配置上多采用适合市场竞争的组成方式，而非单一的、专业化的格局。
（九）、关于项目制运行机制
打破部门和栏目的限制，实行项目制（项目责任制）是上海文广新闻传媒集团被众多业内媒体关注的主要改革创新之举。
从2003年一月起撤消了一批栏目，开辟了一个每晚10：
40播出的带状编播平台——一档综合性电视杂志类节目《人文天下》。
其目的是建立一个半市场化的节目运作平台。
全台所有部门与员工以及社会制作力量均可以参加竞争。
其具体做法是，台内制作力量可以先期报送节目策划书，经台编委会审定是否批准立项，立项后可以预付全部经费的50%供节目制作，节目制作完毕后，由发展研究部组织专家进行评定等级，根据等级所对应的经费额度，给付剩余的节目制作经费。
台外制作力量必须报送节目成片，由发展研究部组织专家进行评定等级，根据等级所对应的经费额度，由台总编室购买。
整个《人文天下》节目只设立一个包装编辑组，负责根据节目的规定时长对购买的节目进行后期编辑包装。
现在整个节目来源的比例大约是：
台外制作力量与自制节目各占1/2。
我认为，上海文广新闻传媒集团的项目责任制本身的借鉴意义不大。
一是因为其《人文天下》由于要考虑到选题的宽泛，而定位过于模糊，很难形成品牌特色；二是因为其在操作的过程中，基本上还是采取了栏目化的运作方式，设置了专门的制片人对其负责，经费也是台统一划拨。
但是，其在实施项目制的过程中，将播出平台相对向社会制作力量开放的态度，对我们经济频道日后进行社会化合作方面无疑有借鉴意义。
（十）、关于局台（集团）关系
对于局台（集团）合一的问题，其实是两个方面的关系问题。
一是广电局与广电集团的关系，一是广电集团与广电台（频道）的关系。
湖南广电对于局台关系的处理比较复杂，在调研中，我发现，其事实的运行情况远比各种理论或者介绍文章所表述的要复杂的多。
在湖南广电的改革初期，采取的是局与集团合二为一的做法。
也就是通常说的“一套班子，两块牌子”。
应该说，这种做法，使得集团拥有了强大的行政权力，从而使得集团在推进电视运行机制改革中能够做到强力支撑，顺利进行。
湖南广电的初期的繁荣一度让这种模式被行政手段来推进整合的各大省级媒体所采用。
但是，基本情况调研中，我发现，其现实却不是简单的局集团合一。
虽然，魏文彬是集湖南广播电视局局长与湖南广播影视集团董事长两个职位于一身，但在身为湖南电视台台长的欧阳常林的名片上，我只看到了其湖南广播电视局副局长的兼职，而并没有集团的任何职位出现。
而我了解到的另一位身为广电集团副总经理的高层却在局与台上均没有兼职。
与此同时，我发现，其局与集团都设立了办公室，我们曾试图问明白其两者的关系，但是回答却是互相配合，互相补台，职责并没有明确划分。
根据我的调研感受来看，如今的湖南广电集团更多地有了招牌的意义。
其下一步改革的趋向是依然保持现在这种合二为一的做法，但是要强集团，而对于是否弱局、弱台并没有明确。
依此，我们理解，其本意是将电视的产业化策略通过集团这个更为市场化的主体来实施与实现。
其改革的主要出发点是更大范围、更深层次地借助集团的招牌，在电视产业化还没有成为官方选择的情况下，用集团来规避种种限制，解决各种政策上的准入问题。
出于改革阻力以及相关因素的考虑，其暂时还不会改变裁判员与运动员集于一身的状况，在外围大体制没有发生变化的情况下，这样的合二为一可以用强权来推动改革、推动运行机制的变革。
而对于强化后的集团与台的关系。
综上所述，我认为要发展产业第一个就是要转型，就是我们现在的生存的模型要转变，在发展的模式上，要改变传统的自制自播，自给自足，自娱自乐的生存模式，大力推动制播分离，努力实现社会化生产，市场化经营，传统媒体要实现以自制自播向多媒体内容提供商的角色转变，形成以内容生产、发行、继承、传输，衍生产生开发为主题的传媒集团，同时自身要实现节目来源的多元化，以成为多媒体信息集于一体的用户信息的总前端。
这个观点就是我们的传统媒
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