海信绩效计划.docx
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海信绩效计划
1问题2
1.1企业目前的绩效管理存在的.问...题2
1.2海信销售人员目前的自身问题2
2措施3
2.1建立建全绩效反馈机..制3
2.2创新绩效激励体系4
3绩效指标设计4
3.1工作分析4
3.2确定绩效评价指标6
4绩效考核流程12
4.1考核前准备12
4.2绩效考核人员的培训和考核办法的..宣传13
4.3员工申诉14
4.4实施过程的反馈14
4.5制定绩效改进计划15
4.6检讨设计15
4.7结果应用15
5总结16
附件1海信集团绩效管理制..度17
附件2销售专员绩效考核.表22
附件3考核流程说明书23
附件4员工自我考核表25
附件5员工工作态度考评指标核定及考..评...表26
附件6员工意见申诉表27
Comment]中中中中1]:
范围没把握好,是整个绩效，还是销售方面
海信绩效计划’
1问题
1.1企业目前的绩效管理存在的问题
（1）高层对绩效考核缺乏系统的认识。
企业高层对绩效考核认识较浅，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，而是孤立地看待，并且过分的注重考核，不能够重视考核前期与后期的相关工作，没有认识到绩效管理同企业的战略、组织架构、企业文化等是息息相关、密不可分的，使考核流于简单的形式。
没有用系统的观点来看待考核指标的制定，工作分析是人力资源管理的一个基础性的工作，它是有效进行绩效管理的基础，这一工作缺乏一定的科学性，也导致了销售人员压力过大。
（2）绩效考核的激励措施运用不当。
绩效考核结果应该与员工所得报酬挂钩，如果做好做坏是一个样，那么必然会造成员工绩效低下。
对绩效考核结果的运用上未能做到公平公正，从而挫伤了员工的工作积极性和士气。
（3）没有找到适合的考核方法或盲目追求考核方法的新颖。
将别的企业的绩效考核方法在本公司推广，不适合本公司的发展。
另外，
在引入绩效考核时对绩效考核方法求新、求全，对平衡计分卡、360度考核过
分引用，错误地以为新颖、时髦的绩效考核方法一定能够帮助企业提高绩效，此时要仔细考量，找到适合本公司的考核方法，避免不必要的麻烦。
1.2海信销售人员目前的自身问题
（1）对绩效管理认识不足
大部分销售人员认为，考核部分就是整个绩效，这是不正确的。
绩效考核绝不等于绩效管理。
正是因为这样的错误理解，导致销售人员在工作中过分注重业绩，而忽略了其他方面，如顾客满意度、企业形象等。
也会引起同事间为业务而发生争执，影响团体凝聚力。
（2）与上司沟通不够
与销售人员最接近的就是其上司。
我们的销售人员和上级的沟通不多，无法让上级了解到自己的绩效情况，有意见也不能及时反馈。
经常和上司沟通可以提高销售人员的工作技巧，也可以深入了解公司的绩效含义，可以帮助销售人员更好的工作，解决他们的难题，比如和顾客沟通方面、与
同事相处方面。
（3）销售人员对新产品的了解不够
近年来我们开发了许多新产品，例如LED产品，但是我们的销售人员
对新的产品没有了解透彻，导致顾客在使用时有问题，而销售人员却无法处理。
我们对产品的宣传不应该只停留在老产品，也应该多加关注新产品。
临时销售人员的培训也不能马虎，都要严格培训。
2措施||
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2.1营造良好的平等沟通氛围、做好绩效面谈工作、建立建全绩效反馈机制
2.1.1绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点,帮助被考评者善用强项、正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要，以便日后更加岀色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。
在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。
传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现岀对员工的控制作用。
而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通,双方共同确定和完成。
良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。
建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提。
对于平等沟通氛围的营造对做好绩效面谈工作起到非常重要的作用。
2.2.2绩效面谈是经理与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。
做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。
绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。
做好绩效面谈工作要求经理在同员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。
在与员工面谈的时候，经理不能仅仅是告诉员工一个考评结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免岀现低的绩效。
实际上双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。
通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。
2.2.3基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩,
并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。
绩效评价应预先建立建全绩效反馈机制，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。
2.2创新绩效激励体系，加强绩效压力，迅速而广泛地应用绩效成绩
2.2.1绩效管理的最后阶段是应用开发阶段，对绩效成绩的应用包括以下六个方面：
工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。
创新绩效激励体系在绩效管理应用开发阶段具有十分重要的作用。
2.2.2激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，激励机制要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。
合理有效的激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。
创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化；要很好地设计能配合企业战略实现的关键性业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。
建立和实行战略性激励对企业实现全面和可持续发展是至关重要的。
2.2.3企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性，用提供工作的挑战性、责任和机会，在内在的层面满足职工多方面的需要。
战略性激励就是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励。
战略性激励立足于企业的长远发展战略；是一套综合性的激励方案，实现责任与权利的协调统一；着重团队或集体的激励。
可以引导和促进企业的全面和可持续发展，形成核心竞争力，从而赢得全局性的根本胜利。
战略性激励不仅仅是一套激励方案，而是一个企业或单位的文化，涵盖了共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等一系列重要内容。
3绩效指标设计
3.1工作分析（以海信销售经理为例）
3.1.1直属上级：
市场销售中心经理
3.1.2职位概要：
根据公司各阶段的销售计划和经营目标，组织下属人员开展销售工作，努力完成公司下达的销售目标，积极开拓大客户，并努力维护客户关系。
3.1.3任职条件：
（1）业务了解范围：
了解国家有关宏观经济政策。
熟悉国内外最新市场动向，了解广告、公关等业务知识，全面掌握相关合同与法律知识等
（2）能力素质要求：
1计划能力：
具备编制公司销售计划的能力；
2预算能力：
具备编制公司销售所需费用预算能力；
3组织能力：
组织下属人员按计划完成销售任务的能力；
4协调能力：
具备良好的内部、外部协调的能力。
3.1.4责任范围：
（1）内部关系：
所受监督：
在市场销售中心经理的领导下，按计划完成公司销售任务
所施监督：
组织下属人员按计划完成销售任务合作关系：
与相关部门和人员协作，努力完成公司销售任务
（2）外部关系：
与客户的沟通联络
（3）汇报责任
（4）监督责任
（5）培育责任：
培育下属——在日常管理工工作中对下属进行工作思路、
工作方法的示范和指导。
专业培训——对下属进行专业技巧的培训
（6）成本责任：
电话/手机——每月费用控制在---元之内
电脑安全——保证电脑的安全使用办公用品设备——对所使用的办公用品和设备负有最终成本责任
（7）组织责任：
对销售计划的完成负组织责任
（8）奖惩责任：
对销售合同的签订、履行和管理负责，如因合同
的订立、履行及管理不善给公司造成损失，应负有相应的经济责任、行政责任，甚至法律责任。
（9）预算责任：
对公司销售费用等预算承担责任
（10）档案管理责任：
对公司销售合同、客户关系档案等妥善保管的责任
（11）参会责任：
按时参加公司组织的各种有关会议的责任
3.15权力范围
（1）审核权：
有权对销售费用的支出进行控制
（2）解释权：
有权代表公司对外谈判，并签订销售合同
（3）财务权：
对公司产品的价格浮动有建议权
（4）考核权：
对下属人员有考核权
（5）联络权：
对有关职能部门和客户有联络权
3.16工作范围及建议考核标准
（1）销售组织：
负责组织公司的销售运作，包括计划、组织、进度控制和检讨等，并将销售情况及时汇报有关领导，提出改进办法。
建议考核标准：
销售额和销售任务完成的及时性
（2）制订计划：
组织制订销售计划销售政策，报有关领导审批后，严格执行；在执行过程中，发现问题及时调整
建议考核标准：
计划制定的及时性和可行性
（3）市场活动：
与有关市场策划和实施人员合作，共同组织促销活动；对市场活动策划提出意见建议，活动中积极配合，活动后提出相关改进意见
建议考核标准：
有关领导对市场活动的评价
（4）合同评审与管理：
组织订货洽谈事宜，签订订货合同；组织相关领导和部门对合同进行评审，定期检查合同履行情况，并向有关领导汇报；妥善处理合同纠纷，维护公司经济利益和形象。
建议考核标准：
合同的履行率和回收账款率
（5）目标设定：
在广泛的调研基础上，制订销售目标、销售模式、销售战略、销售预算和奖励计划，激励广大销售人员努力开展工作，以完成公司销售任务。
建议考核标准：
目标设定的及时性和目标设定的可行性
（6）队伍建设：
建立和管理销售队伍，对下属员工的业务工作、管理技能、工作态度等，按其职位职责进行培训，并实施考核。
建议考核标准：
下属员工年中考核得分
（7）大客户开拓与维护：
积极寻求开拓大客户的途径与渠道，努力维护与大客户的关系；定期对大客户进行调查走访，了解大客户的需求，积极为其提供更好的服务。
建议考核标准：
大客户的增长率及其满意度
3.2确定绩效评价指标（所用方法：
关键绩效指标法KPI）
3.2.1设定绩效指标所遵循的原则
设定KPI的原则有以下几条：
1战略导向原则；
2可操作性原则；
3平衡性原则；
4敏感性原则；
5精炼性原则；
6可控性原则；
7Smart原贝U（specific,measureable,attainable,relevant,time
bound）
只有满足了上述原则，设定出的关键绩效指标才是合理的有效的。
3.2.2设定方法及步骤
（1确定我企业战略和战略目标一一“高科技、高质量、高水平服务”
表3-1我企业KPI—览表
KPI维度
KPI要素
KPI
客户服务
响应速度
服务态度
问题及时答复率
主动服务
客户拜访计划完成率
客户拜访效率
产品售后调查及时性
服务质量
质量问题处理及时性
质量问题处理成本
生产制造
质量控制
产品质量通过率
废次品降低率
成本
单位产值费用降低率
交货
准时交货率
市场领先
市场份额
目标市场占有率
销售增长率
销售网络有效性
销售计划完成率
贷款回收率
业务拓展率
技术支持
新产品开发
新产品开发计划完成率
新产品立项数
核心技术地位
设备维修平均时间
利润与成长
资产管理
资产负债率
应收账款周转率
存货周转率
资产收益率
利润
销售利润率
成本费用利润率
销售毛利率
人力资源
员工满意度
员工满意度综合指数
员工开发
优秀员工流动性
绩效改进计划完成率
员工培训满意度
关键结果领域。
下图3-1是确定出我企业的关键绩效领域。
（2）将战略目标分解到关键绩效领域
（KR
A）
企业通过在例会上运用头脑风暴法和鱼骨图分析法，找出企业的业务重占
八、、，即企业的
图3-1我企业的关键绩效领域
（3）
确定了关键绩效领域以后，需要进一步分析影响该业务领域目标达成的策略手段，即关键绩效要素。
例如提高市场份额，下图我们继续分析影响它的关键要素，见图3-2。
然后继续分析影响它的关键要素，在形成关键绩效要素后，进一步确定关键绩效指标，如图3-3。
图3-2我企业“提高市场份额”的关键绩效要素
提高市场份额
改进售后服务
图3-3我企业“提高市场份额”关键绩效指标
（4）用“标杆基准法”结合“成功关键分析法”来确定该企业销售经理的
KPI。
我们确定KPI的原则是：
有效性，量化性，易测算性。
首先，通过“成功关键分析法”选择出关键绩效指标。
1通过鱼骨图分析出企业成功的关键，并寻找出那些要素能够使企业持续地获得成功，然后再面向未来，根据企业的战略规划和未来的目标，确定出未来成功的关键是什么。
2进一步细化和解析关键要素，确定销售经理的KPI要素
3确定出KPI，我们要对众多指标进行筛选，以确定最终销售经理的KPI
然后，选择与研究本行业中几家领先的企业作为标杆企业，分析标杆企业
的经营模式，再将标杆企业与本企业的业绩相比较，确定出差距，借鉴其成功经验，确定出适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键绩效指标。
最后，将本企业通过成功关键分析法细分出的KPI结合标杆企业最终确定出销售经理的关键绩效指标。
如下表3-2所示，最终确定的销售经理的关键绩效指标。
销售专员绩效指标表见附件2。
表3-2我企业销售经理的关键绩效指标
关键绩效指标
结果导向
数量
销售量市场占有率
质量
顾客投诉次数
顾客满意度
时间
处理一项业务所需的时间纠纷处理时间
行为导向
任务绩效
完成任务的及时性
制订计划和目标的可行性
关系绩效
个人主动性
企业忠诚度
反生产行为
滥用时间、信息和资源，工作质量差等反生产行为
（5）确定不同指标的权重
首先，确定权重我们应遵循的原则有:
1针对性原则；
2系统优化原则；
3目标导向原则
其次，权重设定的方法：
权值因子判断表法
第一步，组成专家评价小组。
包括人力资源专家、评论专家和相关的其他人员
第二步，制订评价权值因子判断表，如表3-3。
表3-3销售经理的权值因子判断表
序号
评价指
标
指标1
指标2
指标3
指标4
指标5
指标6
评分值
1
数量
X
2
4
2
4
2
14
2
质量
2
X
4
2
4
2
14
3
时间
1
2
X
2
3
1
9
4
任务
2
2
3
X
3
1
11
5
关系
1
1
2
1
X
1
6
6
反生产
行为
3
3
3
3
4
X
16
第三步，由各专家分别填写评价权值因子判断表，采取四分制，即：
4分：
非常重要
3分：
比较重要
2分：
同样重要
1分：
不太重要
0分：
很不重要
第四步，对各专家所填写的权值因子判断表进行统计，将统计结果折算为权重,
如表3-4所示
评价
指标
考核者
评分
总计
平均
评分
权重
调整后的权重
1
2
3
4
5
指标
1
14
13
15
14
14
70
14
0.20000
0.20
指标
2
15
14
14
15
15
73
14.6
0.20857
0.21
指标
3
8
9
8
10
8
43
8.6
0.12286
0.12
指标
4
11
12
10
11
11
55
11
0.15714
0.16
指标
6
5
7
5
6
29
5.8
0.08286
0.08
5
指标
6
16
17
16
15
16
80
16
0.22857
0.23
合计
70
70
70
70
70
350
70
1.00000
1.00
323对于指标的修订
为了使确定好的指标更趋合理，还要对其修订。
修订分为两种，一种是考核前的修订，通过专家调查法，将所确定的考评指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考评指标体系。
另一种是考评后的修订根据考评结果的应用效果等情况进行修订，使考评指标体系更加理想和完善。
下表为我企业销售经理的年度绩效考评指标表。
准备
4.1.1要选定绩效考核的标准一一运用量化标准，使考核人和被考核人都有一个明确的考核尺度，避免考核发生太大的偏差。
4.1.2要选定考核的方法：
每一考核方法都有其优缺点，根据我们公司的情况，我们选择基于KPI的绩效考核方法。
KPI是指关键绩效指标，是对业绩产生关键影响力的那部分指标。
KPI指标是企
业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果，确定KPI主要有三种方法，即
标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。
优点：
（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现；
（2）提出了客户价值理念；
（3）有利于组织利益与个人利益达成一致。
缺点：
（1）KPI指标比较难界定；
（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式；
（3）KPI并不是针对所有岗位都适用。
4.1.3对考核人员进行培训：
为使考核结果更工正，达到应有的目的。
必须对考核人进行培训。
4.2绩效考核人员的培训和考核办法的宣传
4.2.1培训的具体内容
（1）调查：
了解掌握员工对绩效考核的认识程度，需要对绩效考核进行哪
方面的培训，以便以后培训时有针对性有重点的进行讲解。
（2）总结：
以前考核中出现的问题进行总结，以便这次采取措施避免犯相
同的错误。
同时预测这次可能出现的问题，做好应对准备。
（3）培训考核主持人：
1内容——使考核主持人理解考核制度的结构，确认考核规定，理解
考核的内容与项目，统一考核的标准。
2目的一一通过培训，考核主持人理解绩效考核在人事管理系统中的
地位和作用。
把握通常绩效考核的实施方式和规则；通过培训，企业各考核主持人相互间的考核标准与水平达到统一；
考核主持人理解考核内容和考核要素，把握“能力”是什么；
使考核主持人消除对绩效考核的偏见以及“误区”和“陷阱”。
3对考核者要求一一不徇私情，力求考核严谨、公道；
不偏听、偏信，注重对被考核者实际工作的观察和评判；避免根据总体印象，夸大或缩小成果。
4.2.2具体培训方式：
1邀请专家来公司授课
2请公司内部有经验的人员讲授心得
3观看影片、光盘
4分组沟通、学习
5小型模拟训练，以发现问题，及时改进
注：
在培训过程中，严格纪律，并考察培训人员掌握知识情况，要求受训人员写出心得体会。
423宣传工作
1加强宣传教育，增加公司宣传栏，积极向职工宣传有关绩效考核的知识及重要性。
2通过高层讲话，企业内刊等形式营造氛围。
4.3员工申诉
若员工对考核结果不满，可向上级提出申诉，填写《员工意见申诉表》报上级主管，由他逐一安排面谈。
4.4实施过程的反馈
4.4.1准备阶段：
管理者首先
要选择适当的时间和地点，熟悉被考核者的考核资料，计划好面谈的程序和进度。
员工应准备好表明自己绩效的事实依据，准备好个人的未来发展计划，准备好提出的问题，把自己的工作安排好。
4.4.2正式面谈：
正式面谈要根据不同员工的特点采取不同面谈方式。
如对过分雄心勃勃的员工，要适度泼冷水，用事实向他们表明一些现存差距。
同时要遵循以下原则：
①在平等的立场上进行商讨
允许员工对考核反馈提出不同的意见
优点与缺点并重
对事不对人，更不要与他人妄加比较
建立并维护彼此的信任
以积极方式结束面谈
443对主管要求
（1）主管在面谈时对评价结果进行描述而不是判断
（2）评价结果应具体而不笼统
（3）评价时既要指出进步又要指出不足
（4）评价时应避免使用极端化的字眼
（5）通过问题解决方式建立未来绩效目标
（6）绩效面谈之前经常与下级进行关于他们绩效的沟通，鼓励下级对绩效评价面谈进行准备
（7）选择合适的时间和地点
4.5制定绩效改进计划
在双方对绩效考核的结果达成一致意见后，员工和管理人员在绩效反馈面谈过程中一同制定绩效改进计划。
员工向经理人员提出自己需要他提供怎样的支持。
经理人员则对员工如何改进绩效提供自己的建议。
4.6检讨设计
表4-2检讨计划表
检讨设计
因素
被考核者自我检讨
考核面谈
主管考核
被考核者签认
员工意见
申诉
内部平衡
工作
注意事项
随时把握自己的目标
先行自我检讨或考核
审阅资料作好腹案沟通交流
初考复考
核决
避免主观力求公平公正
结果通知被考核者采用沟通方式达成一致
上级主管逐一安排面谈
让被考核者上诉
力求保障公司内部工作的平衡性
4.7结果应用
4.7.1绩效考评结果是劳动合同管理、职务变动、薪酬分配、教育培训等的重要依据，对员工考评结果应进行存档。
4.7.2对于年度考评为杰出或优秀的员工要进行奖励，对于年度考评等级在需要改进或不可接受的员工要进行转岗培训。
4.7.3各部门根据考评结果，发放绩效工资，制定相应的培训开发计划，制定人力资源战略规划。
5总结
本次绩效体系的改进工作在绩效小组努力下顺利完成，它为公司的实现战略目标提供物质与精神激励和制度保障。
本次绩效计划能够客观详细的分析问题，建立可量化易考核的关键绩效指标，制定切实可行的绩效考核流程与制度为以后公司制定绩效计划积累了丰富的经验。
附件1海信集团绩效管理制度
1总则
绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2绩效管理核心思想
2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简
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