企业收购后的新人力资源管理的几大要点.doc

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能岗匹配是企业人力资源管理所追求的要旨之一，寻找合适的人力资源总监特别是高层次的人力资源总监则是重中之重。

能岗匹配是企业人力资源管理所追求的要旨之一，寻找合适的人力资源总监特别是高层次的人力资源总监则是重中之重。

然而，3A公司正面临这样的窘境，虽然他们已经向各大猎头公司发出了最急切的“寻人启事”—寻找一位合适的人力资源总监！

如果要用一句话来概括怎样的人力资源总监才算合适，恐怕连3A公司目前的中国区总裁DavidLee自己也很难说清楚。

David是地地道道的BBC（BritainBornChinese），老实说他目前对中国的环境和就像本身所讲的蹩脚的中文一样陌生。

虽然，David是伦德国际商学院的高才生，在校园里，他最喜欢的一堂课程就是跨文化管理（Cross-CultureManagement），其中所展现的各种不同文化风俗让人津津乐道。

毕业后他就作为“管理培训生”加盟3A公司，从最底层做起，熟悉集中采购、制造过程、营销策划等各个环节，参与经营和负责欧洲区事务长达16年之久。

只是，直到负责中国区，David才领悟到跨文化管理的真谛。

3A公司收购天地集团

实际上，3A公司在中国区的业务开展时间并不太长，作为一家相对保守的欧洲老牌制造业公司，他总是走在许多跨国公司之后。

起初，有的在20世纪七十年代末选择低调地与“红色中国”偷偷接触，有的在八十年代直接坦诚地与开放的中国洽谈，更多的在九十年代大张旗鼓地涌入……这些，3A公司并不关心。

直到现在，他们在欧洲和北美的强敌DB公司的产品在各个方面的竞争逐渐处于下风，DB物美价廉的产品在各个产品线疯狂地蚕食原本属于3A的领地，3A公司才对中国的制造业越发重视起来。

毕竟，DB作为美国的大型制造企业，于第一时间将制造工厂从台湾、韩国、印尼等国家和地区进行了第二次战略转移（第一次战略转移是从北美到韩国、台湾、印尼等国家和地区。

编者注），目前他们在中国大陆已经拥有了二十多家制造工厂，甚至将原本设在美国的全球研发中心都转移到了中国。

选取比较优势，才是全球化的价值所在。

3A的股票二十多年来首次出现了缩水，董事会如坐针毡，于是David临危授命，作为拥有黄皮肤的天然优势来到了中国。

不过，他心里清楚地知道现在处境的尴尬：

自己其实是黄皮白心的“香蕉人”，而印象中的中国环境也发生了翻天覆地的变化。

作为后来者，3A放弃了直接建厂的计划，选择了“绝对控股”或“直接收购”的方式，因为董事会明确表示在降低制造成本的同时，需要保留“纯正的制造传统”。

因此，目前3A中国公司的前身实际就是我们耳熟能详的“天地集团”。

天地集团本是一家典型的家族企业，公司的创始人吴天贵在改革开放之初，凭借过人的胆略，白手起家，靠着四处借来的3万元收购了当地一家濒临倒闭的小家电厂，最初的产品只是一些简单的电风扇、电吹风、电饭煲等。

随着企业不断的发展壮大，吴天贵意识到随着人民物质生活水平的提高，对家电的需求会越来越大，特别是制冷产品。

1990年，天地公司开始了第一次收购，并购了当地一家空调厂，开始生产“冷暖人间”牌空调，从此一发不可收拾。

到1997年，天地公司的电器产品在市场上的销售量也直线上升，整个公司的发展蒸蒸日上，年底，公司成功在A股上市。

而人力资源总监的问题，似乎一直是公司的心病，现在还遗留给了3A公司。

走马灯

天地公司的公司的创始人吴天贵深知人力资源的重要性。

从公司创立到第一次收购后，公司员工都由他亲自招聘面试，老员工们他几乎个个叫得出姓名—不是因为共事时间长久，而是面试的最后一关都是吴天贵亲自主持。

即便身在外地，回来也一定补上一次。

毕竟，对于公司而言，寻找一个得力干将一直是吴总所关心的，特别是处于敏感而重要位置的人力资源总监。

只是，人力资源总监迟迟没有合适的人选。

然而，随着天地公司的快速扩张，管理层的扩充，人数发生了从千到万之“质”的变化。

加上，分厂设在各地，相距千里，吴天贵深知自己也是“凡人”，没有三头六臂，分身乏术，长此以往，人将不人，但人力资源总监本身的地位和意义又不能使其“大权旁落”。

于是，吴天贵将自己的面试范围缩小到中层以上干部，剩下的交给大儿子也是公司的人力资源常务副总监吴方明处理。

吴方明本身还是公司的财务副总，他虽然拿到了国内名牌大学MBA，可满脑子的理念都是财务第一、现金流至上！

对人力资源的认识倒是很模糊—什么人力资源，这企业早晚不都是我吴方明的？

如果进来了那么多精英、精明之徒，谁又知道谁是否怀揣二心？

如果都像赵匡胤那样搞兵变，企业拱手相让还不是迟早的事情？

于是，吴方明的用人思路与他父亲发生了很大转变—实用但不必优秀，更谈不上创新和引领潮流。

开始，吴天贵以为只是人才市场导致整体素质下降，后来才发觉越来越不对劲，在几次对于公司发展战略的争执之后，特别是对于开发新产品，再造新流程问题上的分道扬镳，父子甚至在公司内部会议上反目。

终于，老爷子狠心罢免了方明的人力资源副总职务，改为兼任制造部副总，让“海龟”二儿子方欣兼任人力资源常务副总。

于是，问题接踵而至。

方明的制造部想寻找一批研发人才—这时他才逐渐认识到人才的重要性，然而人力资源部推荐的就是不对路。

有的是投错了行，有的回答问题牛头不对马嘴，还有的压根不知道制冷压缩机为何物。

当然，这是方欣搞的鬼。

本来，他就觉得方明是不折不扣的“学院派”，书生气十足，哪里有自己这样始终辅佐父亲创业来的实实在在？

当然，问题的根本在于公司的继承权问题，如果让同父异母的大哥方明如虎添翼，岂不是我方欣自讨苦吃？

于是，当国际制造巨头G集团的高级研发工程师美籍华裔黄明博士决定回国作为制造部总工程师加盟的时候，方欣作了许多手脚。

首先，方欣托词黄明的简历投递时间超期，后得益于方明的出面，才得以豁免。

第一次过招，兄弟之间并未抓破脸皮。

其次，方欣又质疑黄明麻省理工学院（MIT）博士学位证书的真实性，直到书面的证明文件通过国际快递才善罢甘休。

然后，在面试中又左右刁难，从文化差异、国籍等诸多方面给予黄明很多负面评价，却偏偏忽略黄明的工作能力和创造才华。

这些，都被天明看在眼里，屡屡劝说却不得志。

他深知黄明的实力，欣赏黄明的成就，但谁让他不是现任的人力资源总监呢？

最终，黄明自动退却，两人积怨爆发，天明气冲冲地冲进天欣的办公室，大声质问：

“为什么不要黄明？

！

”天欣显示与他年龄不相称的成熟，冷冷地回答：

“你不是都知道么，你说呢？

”两人随之大吵一架，天明摔门佛袖而去。

最后，天明不得不将矛盾搬上董事会，希望仗着有理，请父亲出面给天欣将一军。

当然，如有机会，再趁机夺回失去的人力资源总监一职。

不过，与其说是公司董事会，不如说是吴家的家务会。

虽然事情在家长们的主持下有所解决，但双方隔阂并没有就此终结，不欢而散。

第四任人力资源总监张辉曾在多家外资企业工作过，有着非常丰富的经验，成绩斐然，许多企业对他评价很高。

他是在内忧之下，在吴天贵一位多年好友的推荐下走马上任。

不过，他也带着深刻的外企习惯和烙印——说话直接、对事不对人。

但是，目前的天地公司明显分成两派，虽然两派的领袖都姓吴。

因此，张辉的直白反而容易得罪人，说破了“方明帮”，“方欣帮”心里高兴；说痛了“方欣帮”，“方明帮”拍手称快。

结果，要不是老爷子吴天贵立挺，张辉真要下课走人。

好在张辉果然能力出众，通过推行“人力资源改造项目”，短时间内就建立起一套规范的人力资源管理体系，让天地公司拥有了一套合理的招聘辞退、薪酬激励、员工关系制度体系，并提出“管理－技术”两线晋升的方案。

半年过后，公司的人力资源管理面貌焕然一新，员工因为激励措施的改进而更加自觉自愿地努力工作。

不过，这也为张辉后来的被迫辞职埋下了伏笔。

由于张辉直来直往，特立独行—气头上大骂当事者，甚至有“笨蛋、蠢才”之词，可他事后从不追究，过去了就忘记了。

短时间，许多下属难以接受，有的跑到吴天明那里告状。

当吴老爷子回过头来，亲自过问的时候，张辉甚至连老爷子也敢当面顶撞，说：

“将在外，军命有所不受”。

但长久下来，这种“对事不对人”、“不搞两面派”的作风反而博得了公司上下的敬重。

一年下来，公司上下对他尊敬有加，成为继方明、方欣之后的“第三极”。

虽然，老爷子吴天贵对他十分信任，但由此更引起方明、方欣的不满。

兄弟本来反目，却因此连心，加上一帮董事会亲戚的助阵，张辉在人力资源成本、管理权限和范围上受到了极大的限制，得不到应有的财政、行政和人员支持，这是他最大的“不爽”所在。

最终，他还是招架不住，败下阵来。

不过，张辉走得干脆—年底主动辞职走了，甚至没赶上新年分红。

吴天贵“三顾茅庐”，多次挽留，却不得法。

为此，老爷子深知对不起张辉，大病一场，至此埋下了病根。

第五任人力资源总监赵诗文一直在一家大型国有企业任职，为人低调，擅长太极。

他来了之后，继承了张辉建立的衣钵，改造了些许体系，许多方面变得更加“人性化”，也更加隐性。

他深知“表扬用会议，批评用电话”的管理之道，他也明白企业内部各个气场的强弱、远近和关联所在。

但是，不知不觉中，公司里逐渐形成了大大小小的“圈子”，复杂了沟通体系，提高了管理成本，增加了财务负担，这让吴方明逐渐感到了压力。

以前许多信息可以从正规渠道获得，现在员工们却更依赖自己的“圈子”传递；以前许多管理问题可以直接沟通，现在无乱大小都需要部门老总亲自出面，甚至非公司副总级人物过问解决不可。

于是，在年初第一期董事会上，吴方明提出了削减人力资源成本的提案，要求按照员工层级和人数实行“包干制”。

赵诗文没有反对，但他欣喜地看到吴方欣提出了不同意见。

从此，赵诗文成了不折不扣的“二公子”派，在人员调整上，名义上向着老大，但每次都是老二得了实惠。

虽然，赵诗文身为“太极九段”，做事不留一点痕迹，为人一团和气，以为深藏不露。

不想，私有企业也是一个利益平衡场，这恰恰是吴方明所不愿看到的，也是为吴家所忌讳的，更为公司文化所不容。

要知道，天地公司在经历了人力资源总监的多次变故后，骨子里更喜欢张辉式的“对人不对事”的文化。

于是，在吴方明的不断怂恿和打压下，同年11月，赵诗文辞职。

孤独的David

从此，天地公司的人力资源总监成为“烫手的山芋”，10年间走马灯似的换了一个又一个，他们大都选择了一边，却因为另一边而隐退，几乎每一位上任和离职的人力资源总监都能引起国内媒体的极大关注和兴趣。

在此环境下，吴天贵因病退居二线，担任董事长；吴方明如愿以偿地得到总经理的职位；吴方欣被迫离开公司，另立门户。

至此，人力资源总监的位置才相对固定。

经历了这一系列变故，建立了完善的人力资源管理体系。

现任人力资源总监的黄成是吴方明的“嫡系”，但他只能看吴方明脸色行事，有些事不合适但只能违心地去做，结果和效果可想而知。

私下里，黄成暗暗叹息，却又无能为力，他深深地感到“一言堂”让他透不过气来。

与此同时，天地公司的市场占有率、品牌影响力、产品美誉度却大不如以前。

如此的内耗必然给他人可乘之机，而3A公司恰好此时趁虚而入，利用天地公司的内忧外患和资本市场的杠杆将其一举收购，改组董事会，设立4位董事和1位独董。

不过，其中仍然保留了吴家所持有的12%流通股以及1名董事的席位。

David接手以来，立即宣布黄成作为“过渡人力资源总监”，负责完成对即将上任的StevenKing的交接。

如果顺利，黄成还是可以留下，不过职位是人力资源副总监。

Steven是David的老部下，土生土长的英国人，熟悉欧洲、英联邦的各项劳动人事法律，人员管理经验丰富—他甚至会“相面”，这是Steven惟一使用中国式专有名词的地方，经他挑选的人都有着诚实敬业的品质。

但David也担心，他是否习惯中国的水土和中国式的文化？

事与愿违，虽然公司彻底换名，也经历了多次沟通和培训，然而天地公司原有的文化却深入每一位员工的骨髓。

管理层的一些人自动地分成两派，更多地支持黄成。

在他们眼里，黄成是地地道道的中国心，谁知道Steven心里打的是什么算盘？

本来，黄成还想在这里继续职业生涯，毕竟岁月不饶人，自己是从天地公司基层一步一步打拼出来，把最好的青春岁月和回忆都留在了这里，已经建立起一定的基础和很好的人缘。

黄成“天生”而非主动的地位，却引起Steven的不满。

这也