CRM绩效考核体系.docx

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CRM绩效考核体系

也谈CRM的“绩效考核"

我们说CRM成功率很低,依据在哪儿？

是不是仅仅就依据能否获得短期的投资回报?

我想这样的分析依据可能会导致结果的不准确，或者会误导那些将要实施CRM的企业。

   客户关系管理（CRM）作为一种新的管理模式和管理方法，不同的行业、不同的企业都或多或少的涉及了有关CRM的内容.各种媒体都报道了CRM市场前景十分看好,但同时也更加理性的说明了目前实施CRM的成功率很低，同时也分析了在目前的条件下应用CRM的种种障碍。

　　我们说CRM成功率很低,依据在哪儿?

是不是仅仅就依据能否获得短期的投资回报？

我想这样的分析依据可能会导致结果的不准确，或者会误导那些将要实施CRM的企业.我们首先可以从以下这三点来考虑：

　　①CRM既然是一种企业战略，我们就应该把CRM上升到战略高度，CRM追求的是一种长期效应，因此我们不能仅仅依靠近期的数据来衡量CRM的成败。

也许你的企业今天的投资在近期没有回报，在同行中并不具有竞争优势；但是也许过了数年之后，你突然发现,你的竞争优势已经远远的超出了竞争对手。

　　②我们分析CRM成败还应该有更加具体的准则，因为CRM的内容很丰富,因此我们在认真评价CRM时，应该“抓住重点，各个击破"，找到具体的瓶颈，才能逐点突破，由点到面，逐步建立起一种完整的CRM体系.总之，我们在分析CRM实施效果之前，必须要建立一套适合自身企业的评价体系.

　　③CRM正处在幼儿期,正在慢慢发育。

它的发展有点“摸着石头过河”的味道，因此我们必须首先要肯定CRM中“以客户为中心”的理念是十分正确的。

当然，在CRM发展的过程中可能会存在这样或那样的问题，但是CRM体现的宗旨、本质对我们的企业进行“以流程为中心”“以客户为中心”的改革是十分有利的。

用一句哲学中的俗话来概括,那就是“前景光明、道路曲折”。

　　在大多数情况下，CRM软件都具备收集面向客户活动的基本数据的功能。

这些运营性CRM系统可以自动化企业面向客户的活动,来收集有关职员和客户行为的信息。

对于大多数部署CRM项目的公司而言,需要从营销、销售、服务中心、现场服务、供应链和物流和网站这六个方面的运作绩效评价准则来测评CRM系统的运作情况.

　　一、营销运作

　　管理营销运作的软件可以让企业进行计划、配时、执行和跟踪它们的营销竞争活动.营销自动化功能主要包括如下一些准则：

　　●客户参与程度。

有多少个潜在客户已经参与了营销竞争活动。

　　●响应率。

响应营销竞争活动的客户占了多大的比重。

　　●RFM。

RFM指代新近（recency）、频率（frequency）、货币价值（monetaryvalue）。

这用来基于客户过去行为计算一个客户的价值。

用特定的权重将过去交互作用（或购买）的新近情况、那种类型的交互频率和交互的货币价值综合起来考虑分析。

这种综合评价可以用来预测客户对一个竞争活动参与的可能性.

　　●交易率。

参与竞争活动中真正购买或完成一个活动的比率是多少？

　　●客户获取成本.公司获取一个新的客户的成本是多少?

　　●平均客户交互成本。

一个竞争活动中与一个客户的所有交互的总成本除以交互的种数，就为平均客户交互成本.用此可以对比在多种媒体上与客户的交互成本。

　　●流失率。

客户终止与公司的交往、结束购买或选择了一个竞争对手的比率.

　　●客户钱包分享、需求分享。

客户在购买的总商品预算中，其中购买你公司产品的份额为多少.

在这种情况下，给客户打分有点类似于营销中的细分化.但是销售团队给一个客户打分往往更带有主观色彩.

　　●销售费用。

该标准包括各种与销售相关的费用，例如差旅费、打印费、装运费、招待客户的费用、其他内部资源使用的费用和第三方开支等.

　　●成交率。

销售线索转化为销售成交的百分比。

企业经常在销售代表、团队、细分化客户、产品/产品类的层次上来对成交率进行跟踪。

　　●销售总量.销售代表所使用的所有线索的销售总量。

这种准则用来预测未来的销售。

　　●销售失败率。

销售失败的数量（或比率），当然造成失败的原因往往很多，比如，客户投靠了竞争对手.

　　●培训效用。

公司使用不同的技巧来检测销售团队成员接受培训的有效性，并对比培训前后销售量的变化。

　　●交叉销售率.没有明确要求，但受到销售人员的推荐或通过营销而促成的销售在销售总量中所占的百分比.

　　●电话数量.一个销售代表或销售团队给客户所打电话的总量。

这可以划分为新客户电话数量和老客户电话数量。

　　●新客户的数量.在某一段时间内获得的新客户有多少。

　　三、服务中心运作

　　随着处理呼入电话和呼出电话的数量的逐步增加，公司为了统一管理这些呼叫，便成立了一个专门的部门叫呼叫中心、服务中心或交互中心。

由于呼叫中心出现的时间较长,因此有关呼叫中心绩效的测量已经有很多准则。

以下简单列举几个常用参数。

　　●呼叫数量和时间。

呼入或呼出的数量和时间,呼叫中心服务代表通常根据呼叫类型进行分类，在结束话务后进行相关记录的输入。

　　●平均等待时间。

客户在接受人工座席服务时不得不等待的时间量。

　　●放弃率.客户感到等待服务的时间过长而放弃服务的数量占总呼叫量的比率。

　　●平均放弃时间。

客户在放弃电话之前等待的平均时间。

　　●连接时间比率。

人工座席接听电话之前的准备时间占人工座席被分配的总时间的百分比。

　　●后续处理时间.人工座席接听完电话后，完成与该电话客户相关的任务所需要花费的平均时间。

　　●一次呼叫平均成本.运行呼叫中心的总成本除以总呼叫数量.

　　●平均谈话时间。

人工座席在客户上花费的平均谈话时间。

　　●平均处理时间.该数值等于后续处理时间加上平均谈话时间.

　　●人工座席利用率。

人工座席在处理呼叫的时间占一天工作总时间的比率。

　　●堵塞呼叫量。

处于信号繁忙阶段时的呼叫数量（或百分比），甚至那个阶段的客户呼叫都不能进入自动呼叫分配系统（ACD）.

　　●服务层级。

呼叫中心绩效目标.通常在呼叫中心被广泛使用的一种目标和价值是:

在20秒内回答80％的呼叫.

　　●呼叫质量。

公司设计模型来监控呼叫的质量和人工座席的能力。

评价质量与能力的因素通常包括人工座席的音调、友好性、机敏性、见识性等.

　　随着重点强调内部与呼叫效率有关的准则的发展，公司已经开始既重视效率，又重视有效性，来权衡得出最后的呼叫中心报告。

   四、现场服务运作

　　现场服务运作包括许多与销售相关的活动,包括服务合同管理、配置现场服务代表、内部服务的服务呼叫分配、问题跟踪、解决的管理、现场服务的库存管理、零部件补充的物流管理。

此处的评价准则要略微低于服务中心的准则，但是它涉及到更广的区域.

　　●响应时间.获得一个服务代表响应所花费的时间。

　　●完成时间。

服务代表解决一个客户问题所花费的时间。

　　●修理备件时间。

配送一个修理所使用的零件所花费的时间。

　　●服务层级。

这个准则有些类似于呼叫中心有关呼叫服务的准则。

在应用到所有支持呼叫中它还包括附加的准则。

　　●客户满意分。

许多公司在服务代表给客户服务完后往往喜欢调查一下客户对服务的满意程度。

　　●现场服务优先级.现场服务的优先次序的排列通常要考虑客户请求的重要性，以及客户的价值

　　●平均定单规模。

客户平均每个定单花费的金额为多少。

许多公司通过营销建立了许多有关提高平均定单规模的目标。

　　●产品类参与程度.客户在某一个产品分类上所表现的客户支出和兴趣。

在某一个产品分类上具有高参与率的客户比低参与率具有更大的购买量.

   二、销售运作

CRM中或许最成熟的领域就是销售领域。

在CRM成为一个流行的口号之前，有些公司已经部署销售自动化（SFA）解决方案很多年了。

销售自动化的长足进步与便携式电脑和膝上型电脑、手持设备的出现和发展是密不可分的。

对销售运作的测评应当聚焦在追踪销售运作所开发的线索，同时也要对销售人员和团队进行业绩评价、对产品销售业绩进行监控、对培训在销售成本和业绩中的效用进行评价。

一些评价依据包括：

　　●销售配额。

每一个销售代表、团队、产品或产品类被分配的销售量。

　　●线索成功比率。

这种准则有好几种叫法,但是其目的都是：

给每一个线索最终的成功与否（也就是销售的成功与否）赋予一定的成功百分比。

当销售人员让客户回答问题、与客户交互信息，或者准备签定合法合同等时,都会不同程度的影响着该比率。

　　●客户价值分。

不仅线索有一个分值问题,客户也是一个价值分问题。

通过给一个客户打分，公司能够开发一个模型，来协助公司预测哪些客户可能购买他们的产品或服务。

而确定一个客户的分值有很多因素（例如客户公司的规模、地理位置、文化层次、解决方案预算的规模等）

在这种情况下，给客户打分有点类似于营销中的细分化.但是销售团队给一个客户打分往往更带有主观色彩。

　　●销售费用。

该标准包括各种与销售相关的费用，例如差旅费、打印费、装运费、招待客户的费用、其他内部资源使用的费用和第三方开支等。

　　●成交率.销售线索转化为销售成交的百分比.企业经常在销售代表、团队、细分化客户、产品/产品类的层次上来对成交率进行跟踪。

　　●销售总量。

销售代表所使用的所有线索的销售总量。

这种准则用来预测未来的销售。

　　●销售失败率.销售失败的数量（或比率），当然造成失败的原因往往很多,比如，客户投靠了竞争对手.

　　●培训效用。

公司使用不同的技巧来检测销售团队成员接受培训的有效性，并对比培训前后销售量的变化。

　　●交叉销售率.没有明确要求,但受到销售人员的推荐或通过营销而促成的销售在销售总量中所占的百分比。

　　●电话数量.一个销售代表或销售团队给客户所打电话的总量。

这可以划分为新客户电话数量和老客户电话数量。

　　●新客户的数量.在某一段时间内获得的新客户有多少。

　　三、服务中心运作

　　随着处理呼入电话和呼出电话的数量的逐步增加，公司为了统一管理这些呼叫，便成立了一个专门的部门叫呼叫中心、服务中心或交互中心。

由于呼叫中心出现的时间较长,因此有关呼叫中心绩效的测量已经有很多准则.以下简单列举几个常用参数。

　　●呼叫数量和时间.呼入或呼出的数量和时间，呼叫中心服务代表通常根据呼叫类型进行分类,在结束话务后进行相关记录的输入。

　　●平均等待时间。

客户在接受人工座席服务时不得不等待的时间量.

　　●放弃率.客户感到等待服务的时间过长而放弃服务的数量占总呼叫量的比率.

　　●平均放弃时间。

客户在放弃电话之前等待的平均时间。

　　●连接时间比率。

人工座席接听电话之前的准备时间占人工座席被分配的总时间的百分比。

　　●后续处理时间.人工座席接听完电话后，完成与该电话客户相关的任务所需要花费的平均时间。

　　●一次呼叫平均成本。

运行呼叫中心的总成本除以总呼叫数量。

　　●平均谈话时间.人工座席在客户上花费的平均谈话时间。

　　●平均处理时间。

该数值等于后续处理时间加上平均谈话时间。

　　●人工座席利用率.人工座席在处理呼叫的时间占一天工作总时间的比率。

　　●堵塞呼叫量.处于信号繁忙阶段时的呼叫数量（或百分比），甚至那个阶段的客户呼叫都不能进入自动呼叫分配系统（ACD）。

　　●服务层级.呼叫中心绩效目标.通常在呼叫中心被广泛使用的一种目标和价值是：

在20秒内回答80％的呼叫。

　　●呼叫质量.公司设计模型来监控呼叫的质量和人工座席的能力.评价质量与能力的因素通常包括人工座席的音调、友好性、机敏性、见识性等.

　　随着重点强调内部与呼叫效率有关的准则的发展，公司已经开始既重视效率，又重视有效性，来权衡得出最后的呼叫中心报告。

   四、现场服务运作

　　现场服务运作包括许多与销售相关的活动，包括服务合同管理、配置现场服务代表、内部服务的服务呼叫分配、问题跟踪、解决的管理、现场服务的库存管理、零部件补充的物流管理。

此处的评价准则要略微低于服务中心的准则，但是它涉及到更广的区域.

●响应时间。

获得一个服务代表响应所花费的时间。

　　●完成时间。

服务代表解决一个客户问题所花费的时间。

　　●修理备件时间。

配送一个修理所使用的零件所花费的时间。

　　●服务层级。

这个准则有些类似于呼叫中心有关呼叫服务的准则.在应用到所有支持呼叫中它还包括附加的准则。

　　●客户满意分。

许多公司在服务代表给客户服务完后往往喜欢调查一下客户对服务的满意程度。

　　●现场服务优先级。

现场服务的优先次序的排列通常要考虑客户请求的重要性,以及客户的价值

五、供应链和物流运作

　　供应链管理（SCM）和物流的讨论往往要从CRM独立和区别开，但它们对CRM创新是有益的.客户需要消费实体产品或电子产品，但是企业如何在价值链上确保这些产品流动的快捷而高效则显得尤为重要，尤其当把产品配送作为改善客户满意和驱动客户价值的重要因素来看待时。

当更多的产品需要考虑大规模定制时，将会有更多的评价准则与特定的客户相联系。

当供应链运作和系统内的大多数评价准则顾及到供应商时，这些准则也许对于理解客户行为具有更强的适应性.其中一些准则包括：

　　●完成率.已经装运的商品条目与定单的商品条目之比。

　　●准时装运率。

定单上的商品被准时（或在要求期限之前）装运所占的百分比.

　　●期望绩效。

定单上的商品被准时（或在期望的装运期之前）装运所占的百分比。

在某些情况下，一些条目相关联的定单会因为某种原因被取消或延误。

这个准则用来描绘总体上与期望的装运期的一致性。

　　●退回定单量。

没有能够履行的定单数量（或占总定单的百分比）.

　　●客户定单周期。

客户完成一个定单需要花费的平均时间。

　　●现金周期.从支付原材料到从客户手里获得产品收入之间的时间间隔.

　　●供应链周期。

所有的库存水平为0时让一个客户定单得以满足而花费的总时间。

　　●完美定单准则.每一个定单阶段的无误率。

错误率可以在每一个阶段进行评价（依据:

定单登入、采集、交货、无损装运、发票正确性等），然后进行相加。

　　●上游灵活性。

供应商满足额外需求的能力。

   六、网站运作

　　随着Internet的出现,公司开发网站已经拥有越来越的目的,包括销售、营销和服务支持。

因为在Internet上营销的使用相对较多，因此我们着重讨论有关网上营销的评价准则。

　　●访问量。

访问网站的人数有多少。

　　●独立访问量。

访问网站的独立的人数有多少。

这种参数就不会重复计算出访问网站多次的客户。

不过，网站在准确计算独立访问量时非常困难,尤其对于那些匿名的、没有注册的访问者难以辨认,还有一些访问者使用多台机器来访问一个网站，更有一些访问者通过使浏览器中的cookies失去能力来阻止系统来辨认他们。

　　●网页点击量.一个网站上有多少页面被下载过,或者某单个网页被访问过的次数。

　　●停留时间。

一个访问者在一个页面或一个站点上花费的时间。

　　●点击链接率。

访问者中点击一个横幅广告或其他形式的internet营销去访问所广告的网站的百分比。

　　●注册用户。

有多少访问者在网站上进行了注册。

　　●中途失败率。

访问者与网站开始了交互（例如开始参与一项调查，或购买一个产品），但是并没有完成交互。

网站只能是“半途而废"。

　　●点击流.在本质上这不是一个评价准则,但是它是许多评价准则的一个来源。

点击流是访问者与网站交互的一系列历史记录,通常被储存在Web服务器的文件中。

这种数据通常源于网页点击量、客户访问量、广告图片访问量等。

　　一个网站的大多数评价准则被设计来评价网站的健康发展状况。

但是随着大量客户信息嵌入到点击流数据中，许多CRM软件产品也包含把这些评价准则与其他离线客户评价准则联系起来的能力，例如忠诚度评价、调查响应率等.

　　尽管网站流量具有可测量的本性，但是许多公司在这种框架下仍然存在很多问题。

ForresterResearch在对51名B2B、B2C网站经理的采访中发现对于网站评价存在三个关键的问题：

　　第一，网站报表的结构不能有助于公司理解客户。

　　第二，评价工具供应者落后于用户的需求。

　　第三,交叉渠道的跟踪和评价事实上并不存在（Souza,2001）。

　　结语

　　说了这么多CRM相关领域运作的绩效评价准则，主要是让实施CRM的企业能够审视一下自己的CRM是否真的失败了，或者去找到失败的真正的、具体的原因所在。

我们应当具体问题具体分析，找到具体的失败“点”，而不是笼统的说一个“面”就不行，各个点一一重点击破,由点到面，最终实现一个全面的成功的CRM应用.只有这样我们才能驾奴CRM，把CRM运用到实处。