管理学考试必背.docx
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管理学考试必背
管理学考试必背
一、管理的性质
1、自然属性和社会属性
自然属性：
由生产社会化引起，是有效地组织劳动所必需的同生产力社会化大生产相联系。
社会属性：
体现生产资料占有者指挥劳动、监督劳动的意志，同生产关系、社会制度相联系。
二者的辩证关系：
任何社会生产都是在一定的生产方式下进行的。
生产过程既是物质资料的再生产过程，同时也是生产关系的再生产过程，这就决定了对生产过程所进行的管理相应的具有双重属性。
一方面，管理是适应共同劳动的需要而产生的，在社会化大生产的条件下，管理具有组织、指挥与协调生产的功能，是社会劳动过程的普遍形态，只要进行社会化大生产，就必然需要进行管理，这就是管理的自然属性。
他反映了社会劳动过程的一般要求，是各种不同生产方式下共有的一系列经验和相关方法的总结。
也就是说，管理的自然属性决定于生产力发展水平和劳动的社会化程度，不取决于生产关系，因而它是管理的一般属性。
另一方面，管理是适应一定生产关系的要求而产生的，具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能，由此决定了管理的社会属性。
它表现为劳动过程的特殊历史形态，为某种生产方式所特有。
管理的社会属性取决于社会生产关系的性质，与生产力发展水平并不直接相关。
劳动的社会结合方式不同，管理的社会性质也不相同，管理的社会属性是管理的特殊属性。
2.、科学性和艺术性（统一、互补）
（1）科学性：
管理学是以管理活动的内在规律性作为自己的研究对象
（2）艺术性：
指以管理者个人的经验和熟练程度为基础的技艺和技巧。
二．管理职能
20世纪初，亨利·法约尔在他的代表作《工业管理与一般管理》中率先提出了五项基本职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。
后来，孔茨将五项职能总结为四项，即计划、组织、领导和控制。
1．计划职能（首要职能）
就是预测未来并制定行动方案。
2．组织职能
就是建立组织的物质结构和社会结构。
3．领导职能
指管理者为实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。
管理者在执行领导职能时，一方面要调动组织成员的潜能，使之在实现组织目标的过程中发挥应有作用；另一方面要促成组织成员之间的团结协作，使组织中的所有活动和努力协调统一。
4．控制职能
控制就是保证组织中的一切符合预先制定的计划。
三、管理者角色
1.1955年，美国著名管理大师彼得·德鲁克率先提出了管理者角色的概念，他认为管理者扮演三种角色：
管理一个组织、管理管理者、管理工人和工作。
2.20世纪60年代，管理学家亨利·眀茨伯格进一步提出管理者扮演十种不同的角色，归纳为三类：
人际角色（代表人、联络者、领导者）
信息角色（监听者、传播者、发言人）
决策角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）
四、西方早期的管理思想
1、亚当•斯密：
英1776年发表的«国富论»提出劳动分工理论和经济人观点
（1）劳动分工的观点
斯密认为，劳动分工是劳动生产率提高的重要因素，这是因为：
（1）分工使劳动者专门从事一种简单的操作，从而提高劳动的熟练程度，增进技能；
（2）分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间；（3）分工使劳动简化，从而可以把人的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较简便的工作方法，促进工具的改进和新机器的发明。
此观点适应了当时社会对迅速扩大劳动分工、推进工业革命的客观需求。
（2）经济人观点（交换是“人类的本性”，“主观利己，客观利于社会”）
斯密认为，所有的经济现象都是由利己主义的“经济人”的活动所产生的。
理性的经济人在经济活动中追求的完全是个人利益，但是每个人的私人收益又是受到他人利益的限制。
只有当他意识到给别人做事有利于自己的时候，他才肯去帮助别人。
这种利益上的相互依存和相互制约关系，迫使每个人在追求个人利益时必须顾及他人的利益，因而产生了相互的共同利益，进而产生了社会利益。
社会正是以个人利益为基础的，这一观点不仅对企业管理而且对宏观经济管理理论及其实践产生了重要影响。
2.巴贝奇英国剑桥大学教授、数学家
（1）1832年《机械与制造业经济学》书中对分工的作用做了更全面的解释。
（2）设计了一种工资加利润分享的制度
巴贝奇十分强调生产中人的作用，实行激励性建议制度，即对有意的建议按其生产效率的贡献给予奖励，以鼓励工人提出改进生产的建议。
还设计了一种工资加利润分享的制度，根据这种制度，工人除按照工作性质获得固定工资外，还应按照生产效率及其所作的贡献分得工厂利益的一部分。
3．欧文英国工业家、改革家和空想社会主义的代表人物，历史上第一个公开出版了有关管理的著作
贡献：
最早注意到企业内部人力资源的重要性，提出在工厂管理中要重视人的因素，主张工厂应该致力于对人力资源的开发和投资，从而开辟了人际关系和行为管理理论的先河，被称为“现代人事管理之父”。
五、西方古典管理理论
1.科学管理理论
（1）产生背景：
实践+科学研究
（2）代表人物：
美泰勒1911年《科学管理原理》系统地阐述了泰勒的管理思想——泰勒制“科学管理之父”
（3）主要内容：
a）工作定额：
把工人的操作分解为基本动作，将每一个动作、每一道工序所使用的时间记录下来，去掉多余的动作和不必要的时间，得出必要的工作时间并加上必要的休息时间，据此定一个工人“合理的日工作量”；
b）标准化：
让工人在工作时采用标准的操作方法，使用标准的工具、机器、材料，并使作业环境标准化；
c）能力与工作匹配：
要提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。
管理人员的任务就在于是工人的能力与工作相匹配，为每项工作找出最适合这项工作的人选，并对其进行系统的培训和教育，用科学的操作方法来提高经过科学选择的“第一流的工人”，使他们严格按照最佳方法工作，激励他们尽最大的努力去工作。
d）差别计件工资制：
根据工人完成工作定额的实际情况采取不同的工资率来计算其应得报酬。
泰勒认为，这种工资制度有两方面的优越性：
（1）支付工资的对象明确界定为劳动效率，从而有助于激发工人的劳动热情，大大提高劳动生产率，克服消极怠工现象；
（2）在生产率的提高幅度和利润提高幅度超过工资增加幅度的情况下，雇主也会从“做大的馅饼”中得到更大的利益；
e）计划职能与执行职能相分离：
明确划分计划职能和执行职能，所有的计划职能都由计划部门来承担，而执行职能则由部分工长和所有工人来承担。
2、组织管理理论
（1）代表人物：
法亨利-法约尔“现代组织管理之父”1916年出版《工业管理和一般管理》，其中对经营管理活动、管理职能、管理原则等进行了全面系统的阐述，提出了适用于各类组织的管理的五项职能和有效管理的十四项原则。
（2）企业的经营活动：
技术、商业、财务、安全、会计、管理。
（3）管理的五项职能：
计划、组织、指挥、协调、控制
（4）十四项原则：
劳动分工、权利与人物对等、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神
集权：
决策制定权集中于管理当局
分权：
决策制定权分散给下属
集权与分权相结合：
集权保证执行，分权保持平衡，关键在于决策权或命令权是集中还是下放。
跳板：
分层管理，便于同级间的横向交流。
等级链：
等级是指从最高权利机构到低层管理人员是我上下级关系系列，它是执行权利的路线和信息传递的途径
首创精神：
创立和推行一项计划的动力，是组织发展的巨大动力，必须大力提倡。
集体精神：
在组织中形成团结、和谐与协作的氛围。
3、“理想的行政组织”理论
（1）代表人物：
德马克斯·韦伯“组织理论之父”
（2）权威的基础：
等级、权威和行政制是一切社会组织的基础，而权威有三种:
A.个人崇拜式权威
B.传统式权威
C.理性-合法的权威
（3）特征：
A.有明确的劳动分工；
B.建立等级体系；
C.对员工的严格选拔和任用；
D.对管理人员管理的明确规定。
六、西方现代管理理论
1、行为科学理论
（1）霍桑试验：
美梅奥负责20世纪二三十年代当时实验的目的是根据科学管理理论中关于工作环境影响工人劳动率的假设，测定各种有关因素对生产效率的影响程度。
经过大量的实验却发现，心理因素和社会因素在很大程度上影响着人们的生产效率。
（2）人际关系学说：
工人是“社会人”，而不是“经济人”；企业中除了“正式组织”以外，还存在“非正式组织”；领导者应通过提高员工的“满足度”来激舞“士气”。
2、管理科学理论（注意一下，总结得不好）
（1）研究取向不同于行为科学
（2）研究范围和手段不同于科学管理
3、四大学派（必考其一）
（1）社会系统学派
a）代表人物：
美巴纳德1938年出版《经理的职能》
b）基本观点：
组织是两个人或更多的人经过有意识的协调而形成的活动或力量系统。
c）主要内容：
i.组织是一个活动或力量系统
ii.正式组织的三个基本要素：
协作的意愿、共同的目标和信息的联系
iii.经理人员的五项职能：
建立和维持一个信息联系的系统；招募和选拔能最好地作出贡献、协调地进行工作的人员；规定组织目标；授权；决策。
（2）权变管理学派
20世纪70年代，权变－权宜应变
代表：
弗莱德•菲德勒&琼•伍德沃德
核心：
力图揭示组织的各个子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。
特点：
（1）把管理研究的重点转移到对管理行为及其效果有重要影响的环境因素。
（2）主张通过大量事例的研究和概括，把各种各样的情况归纳为几个基本类型，并给每一类型找出一种模型
（3）权变理论要依据自变数和管理思想及管理技术因变数之间的函数关系来确定的一种对当时、当地最有效的管理方式
（3）决策理论学派
代表：
赫伯特•西蒙美《组织》&《管理决策新科学》
主要观点：
1、强调决策职能在管理中的重要地位，决策贯穿管理的全过程，决策程序就是全部的管理过程。
2、管理就是决策，组织就是由作为决策者的个人所组成的系统。
3、管理要采取一套制定决策的科学方法，要研究科学的决策方法以及合理的决策程序等问题。
（4）经验主义学派（案例学派）
代表：
彼得•德鲁克&欧内斯特•戴尔
1、主要观点：
管理就是研究管理经验，注意理论研究与实践相结合
2、主要内容：
＊管理的性质和任务：
以大企业的成功的组织管理者的经验为研究对象，对之加以概括，找出其中具有共性的东西，将其系统化、理论化，并以此为依据向企业管理人员提供实际建议。
＊（补）管理的职责、管理的技能技能主要有四个方面：
做出有效的决策，有效地进行信息联系，正确地运用控制与衡量，正确运用分析工具
＊主张通过案例研究企业管理经验，不必企图去确定一些原则，只要通过案例研究分析一些经理人员的成功经验和他们解决特殊问题的方法，便可以再相仿的情况下进行有效地管理。
七、企业社会责任
1“利益相关者”：
指那些与特定组织有一定利益关系的有关者，其利益得失与组织的存在相关。
2企业社会责任的不同观点
（1）古典观：
以企业为中心，将履行社会责任视为实现经济责任的手段和一种投资行为
a）Harvard莱维特：
企业承担社会责任是一种危险的行为
b）弗里德曼：
股东是企业的所有者，对企业利润享有所有权；企业管理者是股东的代理人，他们并不拥有他们所经营管理的企业，他们只是雇员，要对股东负直接责任。
企业参与社会责任的活动，是企业追求利润最大化的过程，其目的不仅在于公共利益，更重要的是在于企业的自我利益。
c）微观经济学的角度：
企业承担社会责任必将增加企业的经营成本。
因而弗里德曼认为，企业履行社会责任所造成的经营成本的增加无疑会以提价的方式转嫁给消费者，或者减少红利分配由股东来承担
（2）社会经济观：
以社会为中心，把社会责任视为企业最主要的责任，并不是仅仅因为履行社会责任对企业有利才这么做
内容：
一个真正对社会负责任的企业要追求利润、遵守法律、重视伦理、广施慈善；企业管理者的任务在于使企业创造最大化的社会总价值，而不仅是最大化股东的投资回报，他们必须全面考虑企业的决策和行为对企业所有利益相关者的影响。
论据：
a）企业的管理者为了求得企业的长远生存，应该关心的是企业长期资本收益率的最大化。
b）承担社会责任的企业，容易赢得社会的认同和尊重、树立良好的公众形象、形成和谐的工作氛围、能够得到长期的利益回报，有利于企业的长期生存。
c）企业是一个拥有强大势力的社会主体，在资金、技术和管理经验方面具有突出优势，为此企业必须立足社会整体系统地安全运行，对一些社会问题采取更加主动地态度，承担更多的能够与其拥有的势力相符合的社会责任与义务。
d）企业必须适应经营环境与公众的要求，积极履行社会责任。
3企业社会责任的主要内容
a）员工：
提供一个安全、舒适、关系融洽的工作环境；建立和健全人力资源的激励与奖励机制；工会是代表员工利益的组织，因此企业应该主动支持工会的工作，保证员工的合法权益受到保护；为员工提供定期或不定期的培训的机会
b）投资者：
企业应从投资者的切身利益出发，积极参与市场开拓和竞争，以确保投资者获得投资收入和资产增值。
同时企业有责任将其财务状况及时、准确地报告给投资者
c）服务对象：
尊重消费者主权，维护消费者利益；履行对消费者的道义责任
d）竞争者：
公平、正当竞争。
企业应当自觉遵守竞争规则，尊重竞争对手的正当权益，自觉维护良好的市场竞争秩序。
e）环境：
企业可以通过塑造“绿色竞争力”的方式，解决生态和经济对立状态下的各种社会问题，缓解企业自身发展与环境责任之间的两难处境。
f）社区居民：
一方面提供就业机会，另一方面其生产直接影响当地的环境，对居民的身心健康产生影响，重视社区利益，也是企业应承担的社会责任
八、战略环境分析
1.宏观环境分析（ＰＥＳＴＥＬ）
a）政治环境：
直接影响。
企业尽管很难预测国家政治环境的变化，但应该对政策构成、政策倾向和政策持续性进行分析，这是制定企业政策的基础
b）经济环境：
运用各种指标准确分析宏观经济环境对企业的影响，从而制定正确的企业经营战略
c）社会文化环境：
目的是要把社会文虎内化为企业的内部文化，从而有效地激励员工，有效地为顾客服务
d）科技环境：
企业必须分析了解科技开发的趋势，了解政府和行业对技术发展的关注程度，了解科技成果的商品化速度及技术的淘汰速度
e）环保环境：
企业制定经营战略时必须考虑相关的环保要求
f）法律环境：
企业不仅要熟悉我国的法令、法规，而且要了解相关的国际惯例和法律、法规，特别是关系到经济的立法
2.产业环境分析（五力模型）
a）行业内竞争对手：
份额、均衡、差别、多元化竞争
b）潜在的市场进入者：
经济规模、产品差异、顾客品牌转移难度、所需投资的多少、转换成本
c）替代品：
最根本手段就是改进产品的功能、质量和成本
d）供应商：
包括行业所有的外购投入；供求关系、差别化。
e）购买者：
议价能力
3.微观环境分析
a）竞争者：
就是分析竞争对手的战略目标、基本假设、现行战略和能力，并通过对这些方面的综合分析，判断其基本的行动倾向，特别是当竞争者面对行业变化或受到竞争威胁时的反击战略
b）目标市场：
目标市场是指企业决定要进入的细分市场，是企业所选择和确定的营销对象。
市场细分（１）依据：
同质市场中顾客需求的差异性
（２）影响因素：
地理因素、人口因素、心理因素和行为因素
c）企业自身条件分析：
企业的价值链表
九、战略选择
1、基本战略
（1）全面成本领先:
要在较长时间里使成本与分销成本达到最低水平，保持企业在同行业中的领先地位，是企业能够获得在同行业平均水平以上的利润，赢得更高的市场占有率。
（2）差异化：
企业提供的产品和服务具有与众不同的特色，这些特性侧重于企业通过对整体市场的评估所发现的一些重要的顾客利益区域，表现在产品设计、技术特性、产品形象、服务方式、销售方式、促销手段等一个或几个方面。
（3）集中战略：
企业在一个或几个小的细分市场上保持成本领先或实施产品差异化战略，力求在较小的细分市场上占有较大的市场份额。
2、发展战略
（1）密集型——市场渗透、市场开发、产品开发
（2）一体化——后向一体化（供产一体化）、前向一体化（产销一体化）、水平一体化（竞争者）
（3）多样化——同心（在现有资源上开发新业务）、水平（利用新技术在现有市场上开发新业务）、综合（向与现有技术、产品和市场无关的方向拓展业务）
十、预测和决策
1几个名词解释
（1）头脑风暴法：
以会议的形式，让预测人员在一种非常融洽和轻松地气氛中无拘无束、自由奔放地思考问题。
（2）专家会议法：
邀请有关专家一起开会，针对预测的问题进行讨论，专家们各抒己见，对事物未来的发展情况作出判断。
（3）德尔菲法（专家意见法）：
先将调查预测的项目和要求拟成预测提纲，然后组成专家调查组，将预测提纲、征询表格交给专家，并提供有关的背景资料->专家提出个人判断和分析->主持预测者收集集中再分送->二轮征询->补充、修改，最后较切合实际的答案。
特点：
匿名性、反馈性、统计性。
（4）程序化决策：
（规范性&重复性）指对常规的、经常重复发生的问题的决策。
（5）非程序化决策（一次性）：
对不经常重复发生的业务工作和管理工作所做的决策。
2群体决策
（1）优势：
提供更完整的信息；产生更多的方案；提高对决策方案的认可程度。
（2）劣势：
消耗时间；少数人统治；群体思维；责任不清。
3提高决策的有效性
定性决策和定量决策相结合。
十一、目标管理和时间管理
1目标管理
（1）基本思想：
一切活动开始于目标的制定，活动的进行以目标为导向，活动的结果以完成目标的程度来评价
（2）基本内容：
＊制定目标既能提高组织的相关功能，又能提高基层部门管理人员及每个职工的积极性和业务能力
＊实现目标过程中的管理
核心－授权管理，即有想和做的选择
注意：
促进目标执行者“自我控制与调节”
＊目标成果评价达到程度、复杂困难程度、努力程度
2掌握帕金森定律：
只要还有时间，工作就会不断发展，直到用完所有的时间。
十二、组织概述
1名词解释
盈利性组织：
指以经济利益为导向，从事生产和经营活动的组织。
非营利性组织：
指以社会利益为导向，以维持社会秩序和促进社会发展为己任的组织。
正式组织：
指为了有效地实现组织目标明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构其制度和规范对成员具有正式约束力。
非正式组织：
指人们在共同的工作或活动中，基于共同的爱好和兴趣，以共同的利益和需要为基础自发行形成的组织。
机械式组织1）特点：
一种稳定的、僵硬的组织形式，追求的主要目标是运行中的效率，注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工，以不受个人情感影响的客观方式挑选符合职务规范要求的合格的任职人员。
2）适用条件：
环境相对稳定；任务明确且持久，决策可程序化；技术相对统一而稳定；按常规活动，以效率为目标；企业规模相对较大。
有机式组织1）特点：
一种松散、灵活的具有高度适应性的结构形式，追求的主要目标是动态适应中的创新。
2）适用条件：
环境不确定性强；任务多样且多变，无法进行程序化决策；技术复杂多变；有许多非常规活动，需要较强的创新能力；企业相对规模较小。
高耸型组织结构：
又称“直式”结构，是指在组织最高层与作业层之间具有多级管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。
优点：
结构严谨周密，便于管理人员严密控制下属；分工明确、职责分明；上下级之间等级森严、垂直纵向关系清晰，有利于统一指挥；稳定性程度高。
弊端：
管理层次、人员多，层次间、部门间协调困难；管理费用升高，降低了管理工作的经济性；信息交流不畅容易失真；决策民主化程度不够，不利于调动基层工作人员的积极性；决策迟缓，上下级缺乏沟通，管理效率降低.
扁平型组织结构：
又称“横式”结构，它的管理幅度大，管理层次少，与高耸型组织相反，其结构特征是“扁平”。
优点：
高层容易了解基层情况；接生管理费用开支；加快信息传递速度，减少失真；利于提高决策民主化程度；促进基层人员成长。
弊端：
各级管理人员工作负荷加重；同级间沟通产生新困难；对管理人员素质要求高；下属要自觉自律，否则易失控。
2组织结构的具体形式
（1）直线制
1）含义:
直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。
2）优点:
沟通迅速；指挥统一；责任明确。
3）缺点:
管理者负担过重；难以胜任复杂职能。
4）适用:
适用于小型组织。
（2）职能制
1）含义:
在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。
也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。
2）优点:
有利专业管理职能的充分发挥。
3）缺点:
破坏统一指挥原则。
4）适用:
原始意义上的职能制无现实意义。
（3）直线——职能制
（4）事业部制
在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营，是一种分权化体制。
1）划分事业部的标志：
主要按产品、项目，或地域划分事业部。
2）优点：
有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。
3）缺点：
存在分权带来的不足：
指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。
4）适用：
面对多个不同市场的大规模组织，大规模、多元化、跨地区的组织或产业。
（5）矩阵制
3组织设计的六种原则
i.劳动分工原则
ii.部门化原则
iii.指挥链原则
iv.管理幅度原则
v.集权与分权原则
vi.正规化原则
4.组织功能
（1）力量汇聚功能
（2）力量放大功能
十三、人力资源管理
1人力资源的特征
1、能动性。
在经济活动中式居于主导地位的能动性资源。
能动性表现在自我强化、选择职业、劳动积极性等方面。
2、再生性。
是一种可再生资源，基于人口的再生产和劳动力的再生产过程得以实现。
有形磨损不可抗拒但可延缓进程，无形磨损可以通过自身教育、培训，自我开发，避免甚至消除。
3、时效性。
人力资源是一种存在于人的生命有机体中的劳动能力，其形成、开发和利用均受到时间的限制。
4、生产与消费两重性。
既是创造财富的生产要素资源，又是投资（消耗社会资源）的结果。
5、社会性。
是一种社会资源人是社会存在与自然存在的统一，人力资源既是人类社会的主体，又是人类社会活动的结果。
2员工招聘
内部选拔：
指在组织中出现职位的空缺时，从组织内部选拔符合条件的员工予以填补。
1）主要优势：
有利于调动员工的工作积极性；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速展开工作。
2）主要弊端：
可能造成“近亲繁殖”的现象；可能引发内部矛盾。
外部选拔：
指组织中出现职位空缺时，按照一定的标准和程序，从组织外部选拔符合条件的应聘者予以填补。
1）优势：
为组织注入新鲜血液；缓和内部矛盾。
2）局限性：
对内部员工造成打击；可能造成选拔失误；外部选拔员工需要较长调整期。
3绩效评估
目的：
1）为确定员工的工作报酬提供依据；2）为组织的人力资源规划提供依据；3）促进组织和员工个人的共同发展。
标准：
主要评价员工的个人特征、工作行为、工作结果。
1）主观标准：
2）客观标准
方法：
1）书面描述法；2）关键事件法；3）评分表法；4）行为定位评分法；5）多人比较法；6）目标管理法；7）360反馈法（综合运用上级、员工本人、同事、下属、客户等人的意见对员工进行全面的绩效评估）。
十四、组织文化和组织变革
1组织文化的特征
1）实践性组织文化在管理实践中形成，又作为实践工具而存在。
2）
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