案例海尔面向21世纪的企业物流集成管理系统.docx

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案例海尔面向21世纪的企业物流集成管理系统

案例:

海尔面向21世纪的企业物流集成管理系统

集团国际化战略对物流的要求

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。

短短15年的时间，海尔集团经过名牌战略、多元化战略和国际化战略三个阶段，依靠特有的整合力，迅速成长为中国家电第一品牌。

冰箱、空调、冰柜、洗衣机等产品在全国1000家大中型城市商场销售统计中的市场占有率均居全国首位。

海尔“创立世界名牌”的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生产出高质量的产品。

而保持大批量生产条件下产品质量的一致性，又要求必须从原来的分散在各事业部的局限于国内的采购活动，改变为整个集团的国际化采购。

这种迅速走向国际化的作业提高了物流成本，也增加了物流复杂性，这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统地管理由大量的不同国家的供应商所组成的复杂供应链。

物流在海尔集团的过去同国内其他企业一样，仅仅意味着纯粹功能基础上的仓储和运输工作，物流状况不尽人意。

集团空调产品本部从去年开始，对部内的物流管理进行了回顾及检查，对照国际先进企业的物流管理找差距。

1.工厂局部及总体规划布局中的物流格局不清晰

（1）未考虑中心仓库：

集中仓储和配送较困难。

（2）生产节奏难协调：

车间暂存库较大。

2．物流、商流、信息流和资金流的结合不紧密

（1）销售及服务：

是整个集团运作较成功的部门，但物流成本相对较高。

（2）库存控制尚未达到最佳状态，分供方供货周期长、检验时间长均造成库存量较大。

（3）信息管理：

各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP系统。

3.物流专业功能管理不完善

（1）外租库较多，功能单一（存放），其他的分装、拣选、配送、信息管理等均不具备，各外租库分散于各处，不便于集中管理；库位的利用率不高，增加了仓储及运输费用。

（2）物流管理最基本的工作——容器的单元化、标准化、通用化没有完全做到。

4.2海尔物流改革的主要做法

在海尔国际化战略指引下，实施物流重组，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而达到以最低的物流总成本向客户提供最大附加值服务的战略目标。

这是海尔实施物流改革的发展战略。

为此，集团制定了一系列发展策略，从物流业务流程、组织结构、企业资源管理系统等各个方面去进行物流重组，整个集团的功能由制造转向服务。

组织机构和职能管理是改革的有利保证，集团已成立了物流推进本部，商流推进本部，海外推进本部，资金流推进本部，统一协调和管理全集团的物流改革工作，科学地推进企业物流管理系统的建设。

物流推进本部由集团见习总裁亲自负责。

本部下设采购、配送、运输三个事业部，使得采购、生产支持、物流配送从战略上一体化。

采购是物流活动中重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。

其战略最低总成本条件下通过提供及时的购买来支持制造系统。

集中采购招标竞价降低成本2亿元以上。

企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。

在进行ABC分类分析的基础上，实施配送需求计划（DRP），并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略。

仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用。

集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输事业部，统一协调及控制运输业务。

物流改革依托的基础资源

海尔能够迅速实施全方位物流改革，我们认为主要是基于拥有和利用了下述基础资源：

1、规模资源

海尔经过15年的不断发展，整个集团已经拥有了较大的规模。

为了今后的持续发展，需要最大化利用规模这个资源。

特别是在与生产紧密相关的物流各环节全面改革的过程中，除了自身的努力外，还需要各个分供方和经销商以及专业物流的大力合作。

2、良好的基础管理

目前，海尔集团实行了内部“市场链”制度，每个员工都有一个市场，下道工序就是用户，每个人都有下道工序，每个部门也有下道工序，这就是市场。

原来每个部门都有一个上级，现在所有部门的上级都是市场。

市场链的实施大大激发了员工的活力和创造精神，为海尔实现新的目标，特别是为保证物流改革的成功打下了更为坚实的基础。

因为整个集团的物流改革涉及到18个产品制造事业部的采购、仓储、库存管理、零部件配送、分装、物流规划、成品配送、运输等多个环节，是一项复杂的系统工程。

实行市场链后，把外部市场竞争效应内部化，形成整体协同，扁平化组织，使各环节能够明确服务的目标，相互结合，相互咬合，进行紧密地协作，并可以分清责任，提高效率，对实施物流改革有非常重要的推进作用。

3.创新精神

海尔发展的动力源泉在于创新。

海尔认为：

强化以人为本的管理，其实质就体现在管理人员的创新精神上，我国与国际化大公司在技术、资金等方面都有差距，我们的优势是我们的速度、效率和创新。

海尔目前进行的物流改革对原有运行机制和组织结构进行了巨大创新，减少了条块分割，使它们能够顺利进行。

4.借力发展

为了保证物流改革的科学性，海尔还邀请了专业的物流公司协助确定企业物流系统设计方案，使海尔的物流改革能紧紧把握住世界物流管理的最新成果及潮流。

物流改革的阶段成果

在海尔集团总体物流战略的指引下，集团制定了物流改革的实施计划，该计划突出了以点带线、以线带面、全面突破的方针。

1.以立体库为突破口，两翼推进，海尔经过多次论证，从制约生产发展的部件库开始进行物流改革

1999年9月建成海尔现代化物流中心库。

海尔国际化物流中心库采用世界最先进的硬件及管理软件系统，由世界权威的物料搬运设备供应商林德集团提供窄通道三向高位堆垛车；重型货架由世界著名的货架供应商精确公司提供；软件系统又世界著名的企业ERP供应商SAP公司提供。

该库共有9168个库位，日进出托盘1600个。

该立体库在物流重组的不同阶段具有不同作用：

（1）代外租库：

采取适度集中存储解决方案，利用现代化的立体仓库取代了落后的65万平方米的外租库，用48人的库管人员取代了原雇佣的389人的仓管人员，提高了效率，降低了仓库管理费用，仅外租库费用就可节约达1200万元/年。

（2）物料库存：

采用现代化的管理手段和设备，高效自动地进行生产用物料的配送，降低了生产车间的物料库存，减少宝贵生产面积的浪费，仅空调事业部3个月下降库存资金14亿元。

（3）供应商供货标准化：

采用统一的托盘和周转箱，使得供货运输模式单元化，标准化，集装化，极大地减少倒库和分箱作业次数；使得“目视化”管理成为可能，极大地减低存储作业的工作量，减少人工成本。

（4）库存管理自动化：

通过采用先进的计算机管理系统，适时反映不同产品库存量，便于采购计划的制定和生产计划的执行，为实行JIT生产模式奠定基础。

（5）库存管理柔性化：

立体库所具备的灵活性和可扩展性，使其不仅在现阶段为海尔空调部门生产车间服务更可以扩展为海尔冰箱、洗衣机、电脑等其他部门服务，降低整个物流成本。

（6）深化了企业物流系统规划：

立体仓库的使用，将下一个工序——车间的物流规划中不合理的问题暴露出来。

海尔已采用先进和标准化的物流设备和器具，对车间进行物流系统规范化。

（7）推动实施ERP系统：

海尔国际化物流中心立体高架库采取先进的计算机管理系统进行仓储管理，促使集团在采购定单管理，生产计划的调度、资金流的管理等方面与物流中心相配套，推动集团资源管理系统（ERP）的实施。

2.物流容器标准化及搬运机械化

为配合JIT生产模式，海尔大力推行了一系列的物流容器标准化和搬运机械化措施：

现在，立体高架库内存放的空调、洗衣机、冰箱等事业部的零件已经做到使用标准化、单元化的容器，便于堆垛和机械化搬运：

空调事业部的大部分不规则部件，如钣金件、塑料件等，使用标准的折叠式仓库笼6000个，可以多达四层堆垛，现场更整洁，空间利用率更高，对物料的品质保证效果更好；冰箱、洗衣机的成品出库采用了叉车和软包夹属具，效率大大提高，并节省了人力。

3.检验外移及库存控制

利用立体高架库的硬件设施和SAPR3管理软件，海尔实施了“立体高架库只保存3天库存”的政策。

又根据工厂生产的JIT要求，在工厂区域内，没有检验区域和时间，要求进入工厂的物料是100%合格品，因此进入立体高架库的物料也必须是100%合格品。

为达到这些要求，我们选择出合适的3PL服务商，推行物料检验外移的战略，对供方物料进行检验。

检验外移后，进入海尔的物料间接地达到免检的目的。

实施后，可以节省库存周转资金3亿元。

全面推广后，预计可节省库存周转资金8亿元。

4.以空调事业部进行试点，带动全集团全面突破

在考察物流先进企业的基础上，海尔聘请物流专家对目前车间的物流现状进行了诊断和系统规划，从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间的物料配送的“看板”管理系统进行了全面规划。

2000年海尔请来了德国SAP公司帮助其打造基于协同电子商务的体系的现代物流管理软件系统。

协同电子商务是利用Internet让不同的企业及他们的客户，供应商协同工作，促使分散的个体组织融合在一起，跨越企业界限形成一个完整的协作市场。

根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS（美国网络集成商）为海尔物流本部完成了用空调事业部MM（物料管理模块）和WM（物流立体仓库）模块的硬件实施。

为了保证整体项目的成功和顺畅运行，SAP在充分听取了的海尔的运行意见，并考察了海尔的实际情况后，于2000初开始为海尔设计实施基于协同电子解决方案的BBP（原材料网上采购系统）项目。

经过双方7个月的艰苦工作，海尔项目初具规模，BBP正式上线运营。

至此海尔的后台ERP系统已以覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。

通过BBP系统的上线，建立与供应之间基于Internet的业务和信息协同平台。

该平台不仅可以通过Internet进行招投标，而且可以通过Internet将所有与供应商的物流的管理业务信息，如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额及采购价格和计划交货期发布给供应商，使供应商可以足不出户就能全面了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划备货，根据采购订单送货等等）。

对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。

信息中心利用游览器和Internet作为中介，整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。

2001年3月31日，坐落在海尔开发区为工业园的海尔国际物流中心正式启用。

该物流中心高22米，拥有18056个标准托盘位，拥有原材料和产成品两个自动化物流系统。

它采用了世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现了物流的自动和智能化。

集团计划在尽可能短的时间内，摸索出一套海尔独有的物流管理模式，创立海尔物流体系，使海尔的物流能力成为海尔取得竞争优势的核心能力。