企业成本管理战略定位分析.doc

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企业成本管理战略定位分析

战略定位分析的方法体系。

战略定位分析是指根据不同的企业类型和企业不同的发展战略来确定核心竞争力要素的方法。

战略成本管理关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。

战略定位分析处于战略成本管理的基本框架之中，包括价值链分析、战略定位分析、成本动因分析。

[1]

一、成本领先战略

成本领先战略是三种通用战略中最清楚明了的。

在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产厂商，也就是在提供的产品的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。

企业必须取得并保持全面的成本领先地位，当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。

但是，不能忽视使产品的别具一格，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。

产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润。

这就要求成本领先战略与差异领先战略相结合。

成本领先战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。

当渴望成为成本领先者的厂商不只一家时，他们之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都被认为是至关重要的。

所以，除非重大的技术变革使一个企业得以彻底改变其成本地位，否则小成本领先就是特别依赖于先发制人策略的一种战略。

采用成本领先战略的收益[2]在于抵挡住现有竞争对手的对抗；抵御购买商讨价还价的能力；更灵活地处理供应商的提价行为；形成进入障碍；树立与替代品的竞争优势。

成本领先战略的风险[2]包括降价过度引起利润率降低；新加入者可能后来居上；丧失对市场变化的预见能力；技术变化降低企业资源的效用；容易受外部环境的影响。

采用成本领先战略的优势[2]。

企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗；面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以低于购买商讨价还价的能力；当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难；企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步；在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。

这一战略的劣势[2]包括生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资等无效，变成无效用的资源；行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低、以更低的成本起点参与竞争，后来居上；由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而使它们丧失了预见产品的市场变化的能力；受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本—价格优势，从而不能与采用其他竞争战略的企业相竞争。

实施成本领先战略，降低产品成本的方法战略有很多种。

通过成本领先战略的基本思想[3]也可以总结出一些方法。

首先，节约。

节约可以以相同的资源创造更大的价值,追求同等质量下价格最低；其次，全员参。

在影响成本的诸因素中人的因素占主导地位,人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响；最后，全过程控制成本。

控制成本不是控制单一环节的成本,从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中控制,从而达到综合成本最低。

除了这些外还包括简化产品型成本领先战略；改进设计型成本领先战略；材料节约型成本领先战略；人工费用降低型成本领先战略；生产创新及自动化型成本领先战略、通过大规模生产、学习曲线效应、严格的成本控制来实现、发现和开发成本优势资源。

二、差异化战略

差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。

这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务，能够满足某些消费群体的特殊需要。

差异化战略的方法多种多样,例如设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。

[4]最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。

差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。

采用差异领先战略的意义在于：

建立起顾客对企业的忠诚；形成强有力的产业进入障碍；增强了企业对供应商讨价还价的能力。

这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；削弱购买商讨价还价的能力。

企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。

另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争[5]；增强企业竞争优势的手有效段。

产品差异化对市场价格、市场竞争、市场集中度、市场进入壁垒、市场绩效均有不同程度的影响。

差异化的产品或服务，这种差异化是其他竞争对手所不能提供的，可以与竞争对手相抗衡。

海尔不仅以其供应售后服务著称，而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉，其经营管理理念和创新理念在电器行业都是独树一帜的，这不仅使海尔占领中国大部分市场而且在国际市场上也占有很大的销售份额。

　　差异化战略也包含一系列风险：

可能丧失部分客户。

如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，用户为了大量节省费用，放弃差异的厂家转而选择物美价廉的产品；用户所需的产品差异的因素下降。

当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；大量的模仿缩小了感觉得到的差异。

特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；过度差异化。

[5]

差异化战略的优势：

差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价。

这种溢价应当补偿因差异化所增加的成本，并且可以给企业带来较高的利润。

产品的差异化程度越大，所具有的特性或功能就越难以替代和模仿，顾客越愿意为这种差异化支付较高的费用，企业获得的差异化优势也就越大；由于差异化产品和服务是竞争对手不能以同样的价格提供的，因而明显地削弱了顾客的讨价还价能力；采用差异化战略的企业在应对替代品竞争时将比其竞争对手处于更有利的地位。

因为购买差异化产品的顾客不愿意接受替代品；产品差异化会形成一定的壁垒,在产品差异化越明显的行业，因产品差别化所形成的进入壁垒就越高。

[5]

实施差异化战略的方法和战略。

首先，产品差异化战略。

产品差异化的主要因素有：

特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。

其次，服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。

再次，人事差异化战略。

训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：

胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。

最后，形象差异化战略。

三、目标集聚战略

目标集聚战略是企业将经营重点集中在某一特定的顾客群体,某产品系列或某一特定的地区市场上,力争在局部市场取得竞争优势。

目标集聚战略的竞争优势。

因其着眼在产业内一个狭小空间内做出选择，这一战略与其它战略相比遇然不同。

集聚战略的企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其它细分市场服务。

通过为其目标市场进行战略优化．集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。

集聚战略以目标集聚企业的目标市场与产业内其它细分市场的歧异为基础。

目标市场必须或者满足客户的特殊需要，或者为了适合目标市场的生产和交货体系必须与其它产业细分市场不同。

实行目标集聚战略就必须通过市场细分、目标市场选择、市场定位三个步骤进行。

市场细分是为了更加深入地研究消费需求，更好地适应消费需求，使企业所提供的产品和服务更好地满足目标顾客（或客户）的需要。

依据整体市场存在的消费需求差异性而进行。

它有利于企业发现新的营销机会；有利于企业巩固现有的市场；有利于企业正确制定营销战略和策略；有利于企业有效地利用营销资源。

目标市场选择分为无差异市场营销策略、差异性市场营销策略和集中性市场营销策略，企业根据自身产品的本质选择适当的市场营销策略从而选择目标市场。

市场定位是指企业针对潜在顾客的心理进行营销设计，创立产品、品牌或企业在目标客户心目中的某种形象或某种个性特征，保留深刻的印象和独特的位置，从而取得竞争优势。

市场定位可分为对现有产品的再定位和对潜在产品的预定位。

市场定位的策略包括避强定位、迎头定位、创新定位、重新定位。

市场定位的关键是企业要设法在自己的产品上找出比竞争者更具有竞争优势的特性。

竞争优势一般有两种基本类型：

一是价格竞争优势，就是在同样的条件下比竞争者定出更低的价格。

这就要求企业采取一切努力来降低单位成本。

二是偏好竞争优势，即能提供确定的特色来满足顾客的特定偏好。

这就要求企业采取一切努力在产品特色上下工夫。

我认为在目标集聚战略中可口可乐、百事可乐是其中典型的例子。

他们繁多的饮料品种都有各目标市场，将人群进行细分。

还有李宁推出的“90后”标志就是针对年轻人群进行市场定位。

四、生命周期战略[6]

生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农（RaymondVernon）1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。

产品生命周期，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。

费农认为：

产品生命是指市上的的营销生命，产品和人的生命适应市场需求，市场上已经有其它性能更好、价格更低的新产品，足以满足消费一样，典型的产品生命周期一般分成四个阶段（见图一），即进入期、成长期、成熟期和衰退期。

第一阶段：

进入期。

指产品从设计投产直到投入市场进入测试阶段。

此时产品品种少，顾客对产品还不了解，几乎无人实际购买该产品。

生产者为了扩大销路，不得不投入大量的促销费用，对产品进行宣传推广。

成本费用高，但销售量不大，企业通常不能获利，反而可能亏损。

具体对策：

高价快速策略、选择渗透战略、低价快速策略、缓慢渗透策略。

销售额利润

营业额

利润

0 时间

进入期成长期成熟期衰退期图一产品生命周期

第二阶段：

成长期。

当产品进入引入期，销售取得成功之后，便进入了成长期。

成长期是指产品通过试销效果良好，购买者逐渐接受该产品，产品在市场上站住脚并且打开了销路。

这是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升。

生产成本大幅度下降，利润迅速增长。

与此同时，竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。

这一阶段适用的具体策略：

（1）积极筹措和集中必要的人力，物力和财力，进行基本建设或者技术改造，以利于迅速增加或者扩大生产批量。

（2）改进商品的质量，增加商品的新特色，在商标、包装、款式、规格和定价方面做出改进。

（3）进一步开展市场细分，积极开拓新的市场，创造新的用户，以利于扩大销售。

（4）努力疏通并增加新的流通渠道，扩大产品的销售面。

（5）改变企业的促销重点。

（6）充分利用价格手段。

第三阶段：

成熟期。

指产品走入大批量生产并稳定地进入市场销售，经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和。

此时，产品普及并日趋标准化，成本低而产量大。

销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致同类产品生产企之间不得不加大在产品质量、花色、规格、包装服务等方面加大投入，在一定程度上增加了成本。

在成熟期中，应该放弃弱势产品，节省费用开发新产品；同时也要注意到原来的产品可能还有其发展潜力。

可以采取市场修正策略、产品改良策略、营销组合调整策略。

第四阶段：

衰退