CIO生存指南.docx
《CIO生存指南.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《CIO生存指南.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
CIO生存指南
系统分析师职业指南：
CIO生存指南[1]
中国计算机报的CIO俱乐部每次聚会，CIO们最讨厌听的就是IT两个字。
他们说，每天上班都接触IT—和老板说，和同事说，还要听厂商讲，实在是腻烦了。
很多时候，大家聚在一起，只想侃侃。
侃什么？
一是和同行倒苦水，互相出出主意。
看自己眼前难解决的问题，别人是不是已经有了经验和教训，到底有什么好方法能既方便又快速地跨过问题，达到目的。
当然，这种聊天仅限于比较熟悉的CIO之间。
否则，这些内部秘密被别人掏了去，谁要是再替自己抖搂出去，那官位不保。
二是互相介绍各自领域的知识，尤其是和生活中密切相关的。
比如，大家专门去燕京啤酒厂参观啤酒是如何生产的，如何辨别啤酒好坏；再比如，保险和理财的小常识也是大家青睐的话题。
其实，由于职业所致，各个CIO虽然在闲暇之余一谈起IT就头疼，宁愿诗情画意，山山水水，但是并不意味着玩物丧志，他们随时随地在为当好CIO做着外围的准备。
实际上，CIO们为了争取到自己的权力，一直在做不懈的努力。
而正由于职业的特殊性，使得他们的知识面宽起来，阅历丰富起来，技能多了起来。
要想生存，CIO必须有真刀实枪的功夫。
IT技术日新月异，管理方法多种多样，CIO要身兼数职，更要掌握最新的流行趋势。
于是，培训、学习、讲座上，总少不了他们的身影。
社会上各种CIO培训班之所以开得如火如荼，就是抓住了CIO积极进取，渴望新知识的需求，从而赢得了各种类型CIO的认可和追捧。
要想生存，CIO必须能在外面为企业的成绩呐喊。
CIO们奔走于各个颁奖会，为企业捧回一座座因为信息化而赢得的奖杯。
对于他们来说，这些既是在同行面前证明自己企业的机会，更是在自己企业内部赢得赞誉和尊重的时机。
为了生存，CIO都练就了一副好嗓子和一个快笔头。
他们在内部演说，在外部演讲，多争取部门的利益，再也不当“权力小，责任大”的冤大头。
他们还不断将自己的成功经验、项目进展写成各种文体、各种形式的汇报、案例和文章，内部用来彰显成绩，外部用来给媒体投稿，以扩大企业知名度。
为了生存，CIO还得想好自己的进路或退路。
CIO这个位置经常是吃力不讨好，经常是项目一忙起来没白没黑，经常是在应酬外面的、内部的各种关系，甚至有的时候在拿青春赌未来，所以很多CIO都必须考虑自己几年以后怎么办。
进一步，升成副总？
那得取决于老板对信息化的重视程度，取决于机遇，还得取决于自己左右逢源的关系；退一步，跳槽到新单位，或者自己创业？
新环境，新待遇，新地位，虽然新得到以后未必肯定比旧好，但是新肯定比旧诱人。
是进是退，CIO需要斟酌。
不管怎么样，CIO生存很有挑战，但也其乐融融。
CIO是勇者，好学但不痴学，睿智但不圆滑，执著但不执迷不悟，这就是CIO生存法则。
大家眼中的CIO
CEO和CIO经常在不和谐婚姻中充当伴侣。
—《CEO&CIO是黄金搭档吗》文章作者指出，CEO和CIO经常在某些问题上难以达成一致，这也正是CIO觉得自己在企业里举步维艰的重要原因。
CIO只不过是北京的白菜运往浙江，菜根上系红头绳，挂在水果店尊为胶菜。
—一位用户在评价他们公司新来的CIO时，认为那只是又一个位置、又一个概念炒作、又一个经理而已。
CIO应该是企业的脑袋。
—江苏利锡拉链股份有限公司董事长蔡正兴认为，目前，企业所有的技术进步和思想都来源于企业员工，而CIO应该是企业进步的核心所在。
乍看起来，CIO是我们的香饽饽，但其实，他背后另有决策者。
——某些IT厂商评价用户进行IT采购的现状时认为，CIO只是一个技术指标的建议者，而真正事关采购花钱的大事，仍然是更高层次的人在进行利益的角逐。
卡位：
当好自己的教练
为什么世界杯会让数亿人如此疯狂？
是因为它充满悬念，因为它经常以弱胜强，因为它不可预料。
创造这些不可思议结局的人之一，是神奇的教练。
时至今日，足球队的教练早已没有了肤色差别，早已没有了国别限制，真正能让他们在位置上坐稳的，就是成绩。
因为一场球赛的失利而当场下课的不乏其人，临时换将的不在少数。
教练，因为其位置的特殊性，使得他们名声不如球星大，付出比团队多，责任一点都不少。
CIO也是如此。
在不拘一格降人才的今天，企业只知道CIO承担着提升整个企业管理的重任，却不论他们从哪里来，承担的责任与实际的权力是否一致。
所以，各个企业的CIO身份、经历大相径庭。
正是由于机制的不同，定位的不同，CIO在“教练”的位置上才有了不同的人选。
A希丁克：
外来的和尚好念经
韩国队1954年首次打进世界杯决赛圈，1986年以来连续四届世界杯均成为亚洲的代表，但14场比赛无一场胜绩并从未从小组出线的事实使他们无比尴尬。
2002年，韩国队请来神奇教练荷兰人希丁克执教，让韩国甚至亚洲足坛扬眉吐气——赛前没有任何人看好的韩国队，打进了世界杯四强。
其实在足球圈，聘请外籍主教练非常常见，因为外来的和尚好念经。
尤其是主教练这个出力未必讨好，又很难搞好平衡的位置上，有个外来的和尚，确实能摒弃不少以前的陋习。
于是，在CIO的选择上，很多企业也把眼光放在外来者身上。
因为，企业管理者希望借信息化改变管理的弊端，而如果沿用老人的话，他们固定的思维、复杂的人际关系，很有可能不敢或者是没有足够的能力力挽狂澜，来个彻头彻尾的改变。
而新人，则能够给企业带来新鲜的空气、新鲜的管理模式。
更重要的是，CIO并不是某个业务部门的主管，但是他要与各个业务部门打交道，而且要直接优化业务部门的流程，他完全可以以一种横向的切入方式渗透入企业核心部门，带来事半功倍的效果。
地产巨头大连万达的CIO梁严，来万达之前在东北另一个城市的建行工作。
在万达，他一开始做审计总监，从事以项目建设为主的企业经营审计工作。
梁严发现，万达虽然是集权式管理，但管理信息不畅的问题也很明显，在信息的时效性、准确性、完整性方面都存在很多漏洞。
2004年1月，梁严递交了审计工作汇报，建议万达要建立先进的管理信息系统，以增强透明度，改变目前信息不对称、信息滞后的弊端。
2005年12月19日，万达进行内部结构调整。
其他部门都压缩了，惟独增加了一个部门——信息工程部，而梁严担任了信息工程部的副总经理，统管整个万达的信息化建设。
自此，选型、实施有条不紊地展开，万达信息化走上飞速发展之路。
在建立CIO机制中，如何应用各方面的资源影响CEO，如何“拉CEO下水”的艺术是最重要的。
其实，最重要的一点就是，让IT的利益同企业的利益一致起来。
B巴斯腾:
根红苗正节节高
从上世纪的80年代末到90年代，“荷兰三剑客”的美名在亚平宁半岛上如日中天，巴斯腾就是其中的代表人物之一。
1981年，17岁的巴斯腾就成为荷兰阿贾克斯队的职业球员，并迅速成为阿贾克斯球星工厂造就的一位伟大球星。
1987年，巴斯腾以35个入球夺得欧洲“金靴奖”，之后，他加入意甲劲旅AC米兰队，与同胞古力特和里杰卡尔德组成了“荷兰三剑客”的梦幻搭档。
1995年3月，巴斯腾决定退役。
在大家都以为巴斯滕自此告别足坛的时候，十年后的2005年，巴斯腾坐在荷兰主教练的位置上。
今年的世界杯，他力排众议带领年轻的荷兰队顺利从小组进入16强，成为从足球运动员逐步成长为国家队教练的典范。
后来，人们用根红苗正，而且职位随着阅历的增长而越来越高，来形容内部的人才培养。
20年前企业压根没有CIO这个位置。
但是，企业如果有良好的人才培养机制，就能够逐步形成人才梯队，能够在需要的时候有人可用，有人能用。
如果说外来的和尚好念经，那只能说是美好的愿望谁都会有，但并不是最后都能付诸实现。
外来的和尚也许的确好念经，但水土不服也是常见的事情。
因此，内部自己培养也是不错的选拔CIO的机制。
其实，如果是从企业内部培养的CIO，他们大多数都是企业业务部门的骨干。
CIO是一个要求很高的位置，不懂业务只懂IT的人，不可能与业务部门用共同的语言交流，自然得不到业务部门的认可。
同时，不懂业务带来的后果是，不能帮助业务部门梳理流程，不能看出业务部门症结所在，这就给以梳理流程并固化流程为前提的IT建设设置了难以逾越的障碍。
在CIO的位置上，根红苗正节节高的人有不少，比如现任首钢CIO强伟。
强伟可以称得上是一个老首钢了，大学前就生活在首钢里，毕业后又回到了首钢，历经业务、技术、研发等部门，一直工作到现在。
今天，他的头衔已经是首钢总公司总经理助理兼CIO，带领他的团队为首钢ERP的二期成功上线而奋力拼搏着。
探讨CIO机制，要考虑的有以下两个方面：
一是要在组织机构上明确CIO的设置，明确信息主管的定位、作用、责权利等要素组成的制度性安排；二是明确CIO的领导地位，并建立起有效运作的信息化治理结构及其机制。
信息主管要作为领导班子成员之一，参与企业的经营决策，推进信息化各个层面的应用。
C福格茨:
实力加机遇熬成正果
虽然也是球员出身，但福格茨真正出名是在当教练之后。
32岁的福格茨退役后，出任德国青年队主教练，开始了十余年的青训生涯。
因其在国青队的出色工作，他在1990年成为贝肯鲍尔的助手随国家队捧起大力神杯。
1990年之后，总是隐藏在贝肯鲍尔身后的福格茨正式接任国家队主教练，并在1996年只有13名队员能够上场的情况下，率队夺得了欧洲锦标赛的冠军。
之后，福格茨担任德国队主教练一职长达8年。
从助理教练到教练，福格茨可谓终于熬成正果。
其实，在很多企业中，信息部门虽然自古就有，但从来都缩在角落里，轻易没人过问。
多数时候就是买两台PC，装个打印机、传真机什么的，所以从一开始他们就是技术部门，谁也没想过他们有朝一日能重抖精神，站到企业的风口浪尖。
很多企业的信息部门刚开始都属于一个行政职能部门，比如大多数归办公室管，或者挂在财务名下。
之后，随着企业IT应用的意识逐渐提高，IT部门的地位逐渐重要起来，规模不断扩大，任务不断增加，项目越来越多。
之后，IT部门开始逐渐独立。
或者，IT部门虽然仍隶属在行政部门，但其主管的身份已经不可同日而语——以前只是一个普通员工做主管，现在则由办公室主任或财务主管兼任。
这种部门的变迁，直接带来了CIO的产生和地位的名副其实。
信息部门多年的努力终于熬成正果，而部门主管的地位也随之扶摇直上，最终成为真正的CIO。
山东鲁花集团有限公司CFO兼CIO盖玉兴，就是一个从财务出身的CIO。
他最早是通过财务部门实施分销财务系统，将遍布全国各个分公司的账目实时收上来，从而完成了企业的一体化管理。
因此，CIO的头衔在他身上也是实至名归。
在企业中建立CIO机制需要内外两个因素。
外部因素是指生产力发展的水平、社会进步的程度、科学发展所提供的先进技术，由此实现对企业间相互交往方式从传统到现代的推动。
内部因素是指企业自身的管理水平，包括从决策层到管理理念、员工的职业素养。
外部因素推动，加上内部的切实需要，企业才可以真正建立起CIO机制。
建立有效的CIO机制必须从以下几个方面来推动。
一是大力提高IT的应用水平。
一旦企业的发展离不开IT的强力支撑，则CIO机制的建立也就为期不远了。
二是政府部门的大力推动。
政府在IT发展到一定时期，可以通过立法和标准等手段来推动IT的应用和普及，从而形成建立CIO机制的大气候。
三是通过推动公共IT的应用来促进CIO机制的建立，这主要表现在交通、通信、银行及其他服务业在IT的应用上。
四是以IT本身的发展来促进CIO机制的建立。
IT本身要更好地发展，来满足管理技术的需求，使得政府和企事业单位的一切管理依赖于IT。
系统分析师职业指南：
CIO生存指南[2]
D贝肯鲍尔:
权力大一级好办事
贝肯鲍尔的身份很多，在上世纪90年代，他身兼德国足协副主席和德国国家队主教练两职，可谓是级别最高的国家队主教练。
当然，有了足协副主席的位置，在国家队主教练的位置上就会更加游刃有余，起码在关系平衡、教练方法等多方面，不用陷入过多的扯皮和关系平衡困境，而将精力主要放在队伍打造上。
其实，让管理者负责某一部分重要业务的执行是很多企业的惯常手段。
把高层弄到CIO的位置上，从大了说，能够让CIO以企业战略的目光观察管理，能够不被细节困扰，能够让IT战略与企业长期战略保持一致。
而从执行角度说，对于IT部门来说也是个好事：
起码高层说话管用，能调动资源，对于其他部门也有一定的威摄力和协调能力。
这也是很多人说信息化是“一把手”工程的重要原因。
当然，高层直接管也有它的弊端：
一般来说高层精力有限，细节会顾及不上，而信息化在执行过程中很多问题固然需要大方向把握，但实际上仍有很多细节问题的执行直接关系到成败。
于是，有一些企业采取了折中的方法，将助理总裁、总经理助理这样的人放在CIO位置上，一方面，这对他们是一种锻炼；另一方面，他们能够及时将信息化中需要“一把手”决策的问题拿到最高层会议上进行讨论，从而事半功倍。
美特斯邦威副总裁兼CIO王泉庚就是一个主抓生产的副总裁。
生产主管这样一个位置，让王泉庚看到了很多企业管理可以用IT手段改进的地方，让他能够从更高的角度看到企业的未来，而这些都对IT起到明显的指导作用。
不同企业对CIO设置的机制，导致了CIO责任、权力的不同。
不过，无论在任何机制下，CIO的生存法则都是：
尽力争取自己的权力，争取权力和责任相符。
CIO观点
国家烟草专卖局信息中心副主任陈彤：
建立CIO机制应列入专题研究，在现阶段应采取“积极研究，稳妥推进”的策略：
组织机构采用分级制，中央直属部门、各省都设立其CIO，中央直属部门与地方政府相对独立地管理自己的IT相关业务，基本拥有自己的决定权，但必须遵守中央政府CIO制定的信息化战略，而且定期向中央政府CIO汇报工作，受其监督。
地方政府和部门CIO级别高于同级政府和部门的下属部门，有权整体规划信息化建设。
中国船舶重工集团公司办公厅信息处处长肖乾：
CIO要能帮助公司很好地完成战略和战术目标，就应使公司看到IT的潜力，并且突出公司的竞争优势，以显著促进企业利润的增长，或者成为对利润增长有所贡献的因素之一。
CIO是信息价值和企业对信息需求的桥梁，其最大的作用是理解业务、管理和技术，并为它们作桥梁。
汪蔚：
生存，是一个古老而沉重的命题。
一部中国历史上下五千年，其实就是一部生存智慧史。
古人为了生存，或闻鸡起舞，或十年寒窗，或奇货可居，或长袖善舞，或忍气吞声，或揭竿而起。
成功者，都是因为他们拥有生活的智慧和生存的能力。
历史的演化和进步，使得人的竞争越来越激烈。
每个社会人，都有强烈的危机意识，即使是身居高位，也不能避免。
CIO，就是这么一群人。
身居要职，地位却有点尴尬。
作为新兴的社会分工，如何融入到集体中去，以便得到更高的认可，CIO们一直在上下求索。
以史为镜，可以见兴替。
我们不妨拿来主义一把，看看古人们都有什么值得现在的CIO学习的生存技能。
A闻鸡起舞：
不断学习的能力
祖逖，东晋人。
一天半夜里他和好友刘琨忽然听到鸡叫。
于是祖逖起床去院子里舞剑。
春去冬来，寒来暑往，从不间断。
晋元帝时，祖逖任豫州刺史，北伐渡江，率领部下与后赵石勒的军队相持，收复了不少失地，恢复了东晋黄河以南的许多领地。
后来，人们用“闻鸡起舞”来表达勤学苦练本事，必将有所成。
各个企业对自己的CIO职位有不同的要求。
对CIO来说，最重要的一点在于，当IT技术和企业的发展对CIO提出了要求时，自己能否达到？
因此，当技术深入应用的趋势提供了CIO发展的机遇时，CIO需要拥有综合性的知识和不断学习的能力，能够深刻领悟信息技术发展的动态和走向，熟悉企业走向电子商务时代的管理与经营，将IT技术与企业经营发展相结合，塑造一个好的IT模式，与公司的运营绑在一起，让公司比竞争对手更灵活，更能适应市场的快速变化。
雅戈尔总经理兼CIO韩永生感慨地说，CIO是一群具有使命感和不断学习精神的人。
刚开始，大家都信心很足，但是一旦进入以后，就会非常烦恼。
再经过一段时间就会觉得失望，因为没有效益出现。
那些最后坚持下去的人才能看到曙光，得到收获。
山东德棉集团有限公司信息部副部长杨洪和：
在明确了具体的任务目标以后，能够创造性地去开展各项工作，能够针对项目团队、业务部门人员的特点（独立个性、爱好、专长、自由思考能力等），能够合理分工，优化资源搭配。
工作讲究方法，不是简单、粗暴地布置任务，在重视结果的同时，更要关注工作方法的科学、有效。
B孙子治兵：
领导力与协调力
春秋末期，齐国发生内乱，孙武逃到了吴国，经大臣伍子胥的推荐，以《兵法》十三篇晋见吴王阖闾。
吴王阖闾读后，不敢十分相信其人能力，于是要求用宫女来演练并验证其兵法的有效性。
孙武将宫中美女分为左右两队，并指定吴王最为宠爱的两位美姬为左右队长。
操练要领讲解完毕，当孙子真正开始发号施令时，宫女们笑得乱作一团。
孙武又将规则重新解释了一遍。
然后他再一次发令，宫女们又大笑。
于是，孙武下令斩杀被任命为队长的两名宠姬。
当孙武再次发令时，没有人再笑，大家都操练得极为齐整。
孙武为什么能将手无缚鸡之力的宫女训练成“赴汤蹈火”的士兵？
首先，他自己必须是个军事专家。
其次，必须有吴王的支持，即高层领导的支持。
第三，孙武必须树立起权威，并拥有领导力。
近年来，信息化的重要性为CIO在决策层赢得了一席之地，也即CIO具备了孙子治兵原理的前两条。
但要保住这个位子，CIO还必须展现出其领导力。
这一领导力主要体现在：
要有领导威信和支配企业信息资源的权力，要有执行力，要有协调能力，要有领导的人格魅力。
应该说，绝大多数的CIO都有此共识。
据调查，83%的CIO都认为，工作中最重要的第一步是应在管理团队中占有一席之地，即拥有实权，同时要定期安排与高层开展交流的会议。
但问题的关键是打开管理团队的那扇大门之后，CIO将如何去做。
一家公司的CIO说：
“我刚到这里的时候，在每次会议上，信息部门总是一直在道歉，因为他们是命令接受者。
我想改变这一切，我要使他们变成战略制定者。
如果没有信息系统的支持，企业战略将无从说起。
”
在北美一家机构众多的大型消费品公司，7年中至少从外部雇佣过5名CIO。
之所以造成这种局面，是因为没有一位CIO懂得，在公司上下建立一种有效的信任关系是多么重要。
结果，IT部门连最基本的任务都无法完成。
后来，公司内部一位负责业务运营的主管被提拔为CIO，并最终扭转了这种被动局面。
由于她在公司的许多重要业务部门具有广泛的人脉，因此，她很快就胜任了这份工作。
咨询专家指出，领导技能的核心是要具有建立关系并维持关系的内在能力。
CIO应该熟练掌握对IT相关的各部门之间关系进行协调的技能。
CIO必须调解不同团队之间的冲突，以确保技术工作与公司的商业利益保持一致。
东阿阿胶集团信息技术部部长沈渴望：
努力适应和接受你的老板，多做自我检讨，如果有错一定是自己的错。
要用老板最爱听的方式表达自己最想说的话。
老板没有决定的事可以给老板提出建议，老板一旦决定的事坚决执行。
C萧规曹随：
讲政治的火候
公元1069年，王安石推行变法。
可以说，王安石的经济思想比当时的人高明和超前得太多了。
然而，这正是事情的不幸与悲剧所在。
而且，王安石还犯了一个激进的通病，在得不到重要臣僚支持的情况下，他相当冒失地启用了一大批新人。
他在政治上的失误葬送了他伟大的变法。
其实，如果王安石回看历史，会发现有一个无为而治却也能使得天下国泰民安的先人，那就是曹参。
汉刘盈继位后，宰相萧何逝世，曹参接替他的官位。
曹参把清静无为的黄老学说，用到复杂的政治现实上。
他一切都依照着萧何所订的规章行事，不作任何改进。
由于那时候正在长期战争的动乱之后，百姓需要安定，他那套办法没有给百姓增加更多的负担。
黄老政治推行的结果，使得人口增多，社会财富也随着大量增加，史称“萧规曹随”。
曹参看似不闻政治，其实却是深得政治三昧。
像所有的经理主管角色一样，CIO也需要充分的政治常识。
保持政治头脑但不“政治”，才是CIO的生存之道。
一个成功的CIO能够在建立良好关系和做出正确的商业决策之间寻找到一种微妙的平衡。
正如一个CIO所说：
“这意味着在倾听同事的意见时不能有私心，但也不是说凡事都要无私心。
在做出决策的时候要为公司而不是自己着想。
只为自己着想是不行的，而你为公司着想而做出的正确决策能够为你树立起信誉和威信，自然也会对自己有利。
”
如何处理好与CEO的关系，也很有讲究。
有CIO说：
“如果我出现在CIO杂志的封面上，那么我要先确信我的老板会出现在CEO杂志上。
”中信证券股份有限公司总工程师马光悌则说得更实在：
得设法让领导知道，CIO们对技术有强烈的兴趣，对权力毫无兴趣（实在需要一点权也是为了工作方便和提高办事效率）。
为成就一个项目可以放弃自己所有的休息时间，仅此而已。
公司的生活就和军事训练一样，CIO不仅要跑得快，跑得远，CIO还需要知道什么时候躲什么时候跳，翻越围墙时和谁配合，跳下围墙时又和谁配合，目标是让整个团队通过操练。
”
香港华润集团信息技术中心总经理程胜：
提升CIO领导力的关键在于扩大CIO对公司各部门、各业务单位的影响力，使信息化推动公司战略的思想深入人心。
CIO应努力完善公司的IT绩效体系，对信息化过程取得的财务和非财务的绩效有清楚的展示，证明其影响力。
D晋商本色:
懂财务，讲产出
晋商，曾经在历史上灿烂一时。
明代，北京城曾流传“京师大贾数晋人”。
晋商发展到清代，已成为国内势力最雄厚的商帮。
晋商开办的票号汇通天下，调度上亿两白银，成为现代银行业的鼻祖，当时的太谷也被誉为中国的华尔街。
晋商成功的秘诀之一，就是勤俭吃苦，故历史上有“晋俗勤俭”的美誉。
前事不忘，后事之师。
对现在的CIO来说，懂财务，同讲产出一样重要。
企业对成本控制的意识越来越强，对IT投资方面更加小心。
一个成功的CIO必须具有非常强的成本意识，能够帮助高层做好成本控制。
CIO需要了解整个公司的财政状况。
以海信为例。
海信CIO王志浩认为，该花的钱一定要花。
他花的每笔钱的背后都是在配合企业未来发展的不同节点。
然而王志浩也执守着“该省的钱一定要省”的花钱之道。
海信进入了大规模信息化建设时期，但其IT总投资还不到1亿元，其中最大的信息化项目——ERP的投入仅2700万
升级会员 