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国内连锁超

合肥学院管理系

《物流论文》

国内连锁超市与沃尔玛的配送系统比较分析

姓名蔡春生

学号1013121044

班级10物流管理

指导老师郑亚莉

成绩

2013年6月1日

目录

摘要和关键词………………………………………………………………3

一、零售业中的连锁超市3

（一）国内连锁超市发展现状3

（二）国内连锁超市的配送系统4

二、沃尔玛的发展历程和配送系统5

（一）沃尔玛本土发展及海外扩张5

（二）探讨沃尔玛成功之道—配送系统6

三、国内连锁超市与沃尔玛的配送系统比较7

（一）连锁超市行业的核心竞争力7

（二）国内连锁超市与沃尔玛的配送系统比较分析8

四、国内连锁超市配送系统对策探讨10

（一）扩大自建配送中心的规模，提高其现代化水平10

（二）通过组建横向物流联盟构建物流配送体系10

（三）加快发展第三方物流模式11

（四）构建以第四方物流为核心的连锁超市配送模式11

（五）对供应链分析重构，采取精益供应链管理策略11

五、结语12

参考文献..........................................................12

国内连锁超市与沃尔玛的配送系统比较分析

【摘要】

本文首先介绍了国内连锁零售业的发展现状和自身配送系统的建设，以及零售业中的行业巨头沃尔玛的本土成长经历和海外拓展步伐，并探讨了沃尔玛的成功之道。

然后提出了连锁超市的行业核心竞争力——配送系统，用标杠管理的方法对比分析两者的差距，最后对国内连锁超市的发展前景提出了看法和对策。

【关键词】连锁超市；沃尔玛；配送系统

我国随着对外经济开放和国外零售巨头们的进入，国内连锁超市在自身经营运作和在与国外连锁超市的竞争中，处境越发艰难，只有分析国外及行业中的领导者的成功之道，并以之作为标杆进行管理，才会积极稳妥地在零售行业当中不断发展壮大。

在经历了2008年经济危机后，沃尔玛作为零售业旗帜性代表依然能够占据2009年世界《财富》五百强第一的宝座，确实是一个奇迹。

而这个奇迹的创造者一直引以为傲的就是它高效的配送系统，正是配送使得作为上游生产制造商和下游消费者平台的门店具有不可复制的核心竞争力，满足供需，保持供应链顺畅。

1、零售业中的连锁超市

（一）国内连锁超市发展现状

中国零售业经历了自1978年开始的流通体制改革，尤其是在1992年允许外资零售企业进入中国零售领域以后，获得巨大的发展。

目前已打破百货商店单一业态的格局，形成了百货、超市、便利店、专卖店等多种业态并存的格局。

二十世纪九十年代前半期，是中国百货业发展的“黄金时期”。

从1997年开始，中国百货业进入全面萎缩阶段，引人注目的连锁超市为主的连锁经营形式展示了巨大的生命力，并成为零售业的主流业态。

纵观零售业现今的发展格局，可以得出：

我国目前零售企业规模竞争格局表现为：

首先，企业规模化趋势逐渐明显，产业集中程度有较大幅度的提高，同时零售企业间并购进程加快，集团规模增大，出现了一批初具规模的大型企业集团，并且零售业向超大型零售企业的发展开始加速。

比如：

2001年华润收佳万佳百货，去年下半年联华收购华联。

其次，外商企业占有相当优势，像沃尔玛、家尔福、易初莲花凭借其雄厚的资金实力、成熟的超市管理经验和先进信息技术手段，主要以大型超级市场这种业态抢占中国零售市场，增长十分迅速。

（二）国内连锁超市的配送系统

1.连锁超市盈利关键

当前超市赢利模式有三种：

一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成本。

家乐福采取的是典型的第二种方式：

从供货商手里找钱，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等；沃尔玛采取的是典型的第三种方式：

通过优化供应链，降低物流成本，赢得利润。

中国不断增多的亮点销售（超低价）与价格战使进销差价越来越小，靠第一种方式取利的时代已基本结束。

这意味着国内连锁超市必须把赢利的视角转向供应链管理和降低物流成本，这是企业长远发展的重要保障。

2.我国连锁超市商品配送的现状

（1）自建配送中心偏多，规模偏小。

由于物流配送意识的增强和第三方物流发展的滞后，我国连锁超市不论大小都热衷于自建配送中心开展自营配送。

据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。

多数超市没有考虑到自身的规模原来就小，门店数量少，也没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心规模过小，对仓库、车辆、装卸搬运设备等投入不足，物流配送作业仍以人工操作为主，运作效率很低，即影响了配送质量，又影响了配送速度，根本不能达到超市配送的需求。

另外，自建配送中心还造成了低层次重复建设，浪费了许多的物流资源，有些建立的配送中心距离供应商的配送中心只有几百米，造成了商品的重复装卸运输、运输成本增加，没有体现规模经济。

（2）运作难度高，配送效果不尽人意。

首先，连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家电、服饰等大类，经营的具体品种成千上万，不同的商品有不同性能和保质要求，决定了超市配送的难度很大，要求很高。

其次，连锁超市销售量受随机因素和促销等人为因素的影响较大，导致连锁超市的配送量波动大，且时间要求相对严格，往往有时间限制，如限定某个时段到货。

再次，门店地址多处于繁华地带，寸土寸金，因而门店不愿设置过多的仓储空间，所以订货频率较高，有些门店甚至要求一天送货两次。

但连锁超市实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。

（3）统一配送比率低，配送成本居高不下。

在我国连锁超市中，能够进行统一采购统一配送的比例只有30%-60%，连锁零售企业存在连而不锁的现象，大多数门店和门店之间缺乏联系，不能取得大规模采购和统一配送带来的竞争优势。

目前向连锁门店配送商品的模式，除了自营配送以外，还有供应商直接配送和第三方物流配送。

但由于供应商的实力和地区不同，其运输系统也适应不了多店铺、广地域发展的要求，配送不到位，缺货断档，时间衔接不上，导致供应商所能提供的配送服务非常有限，很多服务都不能达到超市的需求。

我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。

所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业，从而导致采取第三方物流配送模式的超市很少，即使选择了第三方物流，配送的标准要求也不高。

总之，由于，不论是自营配送、供应商直接配送还是第三方物流，其效果很难如愿。

由于三种模式并存，更加导致了统一配送比率低，物流成本较高，商品物流成本点销售额的比例在百分之十几甚至更高，而世界零售业巨头沃尔玛的配送成本仅占销售额的不足5%。

二、沃尔玛的发展历程和配送系统

（一）沃尔玛本土发展及海外扩张

1.沃尔玛总体发展概况

沃尔玛百货有限公司，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿于1962年创立。

在短短几十年间，它由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业之一。

沃尔玛公司的总部在阿肯色州的一个小城市本顿维尔，本顿维尔市现在人口大约是2万人。

沃尔玛的最早创始人山姆·沃尔顿在1962年开设了第一家沃尔玛商场，到目前为止，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。

2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。

2.沃尔玛在中国

与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。

沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。

目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，现今已在全国20个省的99个城市开设了187家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。

（二）探讨沃尔玛成功之道—配送系统

1.连锁经营成功的关键因素

沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯说：

“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。

”正是因为在物流配送方面的成本和费用的优势，使沃尔玛在同业竞争中处于有利地位，确保了其在经营当中“天天平价”战略的实施。

2.沃尔玛高效的配送系统

沃尔玛对传统零售企业的经营战略进行了革命性的转变，即绕开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节，为压低价格提供了更大的空间。

而且，沃尔玛还打破了传统零售行业的存销方式，实行“过站式”物流管理，即“统一定货，统一分配，统一运送”。

沃尔玛独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为平价的最有力的支持。

沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉运输法”。

这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：

（1）高效率的配送中心—沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分捡工作。

沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此外的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。

同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。

（2）迅速的运输系统—在整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分。

为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。

沃尔玛的这种做法可有效降低运输成本，主要表现在两个方面：

一方面，减少了不可控的成本较高的中间环节和车辆供应商对运输环节的中间盘剥，当竞争对手还在与车辆供应商们讨价还价、商讨如何调度车辆时，沃尔玛庞大的运输车队却可以在不受任何外人牵制的情况下，直接按照总部和高度中心的指标，在全美范围内灵活地进行快速商品运输；另一方面，保证沃尔玛对发生在配送中心与各店铺之间的运输掌握主控权，能够将货等车、店等货等不良现象控制在最低限度，尽量使配送中心的发货与各店铺的收货做到平滑、无重叠衔接，将流通成本控制在最低限度。

（3）快速的配送流程—配送中心收到和汇总用户的订单之后，首先要确定商品的种类和数量，然后通过信息系统查询商品库存情况，如有现货，则转入分拣作业；如果没有现货或库存不能满足配送需要以及库存低于安全库存时，则要及时向供应商发出订单，供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验（包括数量、质量验收）等程序，分别送到货架的不同位置存放。

当每一种商品被储存进去的时候，计算机都会把它们的方位和数量一一记录下来；提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签，将来贴到商品上。

配送中心根据每个商店的需要，对商品就地筛选，重新打包，从“配区”运到“送区”；整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。

一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出；为了充分利用载货车辆的容积和载重能力，提高运输效率，降低运输成本，配送中心按照配送线路、客户分布情况等因素对配送商品进行合理地配装、配载作业。

沃尔玛巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。

这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一个店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单—各分店订单汇总—送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。

三、国内连锁超市与沃尔玛的配送系统

（一）连锁超市行业的核心竞争力

连锁超市之所以取得成功，得益于超市的连锁化经营管理、现代的营销手段以及高效的物流配送系统。

而作为连锁超市在日益取代百货业成为零售业的主流业态，统购分销是其不得不面对的问题，而配送系统正是为解决这一问题而发挥着核心力的作用。

国内连锁超市从90年代开始得到良好的发展，而不同的是，国内历史上基础设施落后的局面以及长期以来重生产、轻流通和重商流、轻物流的思想影响，物流配送现阶段还很不成熟，很多物流配送系统是由原有的批发企业、储运企业转化过来的，设备陈旧，现代化水平低。

这就成为制约连锁超市发挥的“瓶颈”。

本文将通过和国际零售巨头——沃尔玛的比较当中得到启示。

（二）国内连锁超市与沃尔玛的配送系统比较分析

1.宏观层面分析

（1）经营环境：

在对我国零售业的态势进行分析时不难发现，传统的百货业依然存在，多业态并存，而连锁超市作为新兴的零售业态，作为新事物有着强大的竞争优势并且已经体现出来。

经过十几年的发展，已经成为零售业的主流，但要想进一步发展，必须认清目前的经营环境，制订经营战略。

自2004年以来零售业对外全面放开，国外零售巨头基本已经登陆，并且像家乐福、沃尔玛等一批零售巨头的本土化策略已经取得成功。

并且都有加大对华零售业投资力度，这势必加剧对国内连锁业的竞争。

（2）交通运输环境：

目前我国的道路交通基础设施达不到美国等发达国家水平，在配送系统当中对配送模式的选择当中就不可能选择单一的自建配送中心，开展自营配送。

国内名列前茅的连锁超市集团已经基本上摆脱了区域经营面向国内整个市场并且有着向海外扩张的计划。

正如制约连锁经营“瓶颈”的跨区域难降成本，除主干线高速公路能够充分发挥高效运输之外，二三级道路不得不面对交通拥挤，运输效率低下的局面，不仅不能保障门店的准时到货需求，而且自身运输成本使商品终品销售价格丧失竞争力。

而美国沃尔玛的配送系统却已经成国业界公认的连锁超市“第三利润源”，平均每个配送中心辐射同边的100-120个门店，在配合先进的全球定位系统和车载GPS系统之后，凭借美国四通八达的高速公路，能够使配送成本只占销售额的3%，节省了配送成本，使产品能够“天天平价，始终如一”可以实现。

（3）消费者习惯：

中国人口众多，特别是农村人口占2/3左右，对商品价格特别敏感，连锁超市正好发挥它的规模优势，运用低价策略打开农村市场。

目前国内大小城市都有规模不一的零售业态聚集，我国消费者对把购物当成一种消遣，每次购物数量不多，但却很频繁。

为了保证满足消费者对新鲜、及时、便利的要求，对连锁超市提出小批量、多频次供货的要求。

（4）供应链整体效率：

现今竞争不再仅仅是企业与企业之间的竞争，更是供应链与供应链之间的竞争，足以说明供应链整体效率的重要性。

上游供应商、中游门店、下游顾客及消费者，这一流程当中信息无缝衔接，可以降低各环节的库存成本；物流同步可以减少门店的缺货率。

但国内以连锁超市为枢纽构架起来的供应链，因上游供应商众多，规模大小不一，必须实行供应商分类管理，根据供应商分类矩阵拟定相应的采购策略。

并且有条件的可以与供应商进行电子数据交换，让供应商及时了解到产品销售状态，以便提前做出生产计划，缩短产品交货前置期。

下游门店订货大部分还是基于传统需求预测之上，没有反映消费者的实际需求，容易造成波动。

国内连超市大部分自建配送中心，作为连锁超市统购分销的关键一环，理论上是十分正确的，便于掌握整条供应链的控制权，加速资金周转，提高经营运作效率。

只有在拥有现代化的配化中心时，配套流程改善，从而发挥整体供应链运作效率，能够通过分析终端POS机扫描的消费者购买信息，查实中心存货根据安全库存和销售预测等因素向供货商提出订货指令，这一流程是配送系统的价值所在。

2.微观层面分析

（1）管理体制：

连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。

是一种经营模式。

连锁经营包括三种形式：

直营连锁、特许经营和自由连锁。

连锁经营在我国发展迅猛，尤其是以食品、零售、餐饮业等行业最具代表性。

连锁超市是连营经营在超级市场的运用，总部的领导下，通过规范化经营，实现规模效益的经营形式和组织形态。

（2）现代物流管理理念，物流信息技术的运用：

沃尔玛是零售业中物流管理和信息技术的先驱，把自营配送模式做大做强。

现代物流区别于传统物流的最大特征就在于现代物流把信息技术应用到了极致，即所谓的“用信息取代库存”。

20世纪70年代沃尔玛建立了管理信息系统，负责处理公司业务报表，加快了运作速度。

80年代又与休斯公司合作发射商业通讯卫星，1983年的时候采用了POS机。

1985年建立了电子数据交换系统（EDI），采用无纸化作业。

1986年又建立了快速反应机制（QR）。

沃尔玛是全球第一个发射商业通讯卫星的企业，也是全球第一个建立物流数据处理中心的企业，全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购、库存、订货、配送和销售一体化。

对比国内商业企业，还有很长的一段路要走，先要认清发展之路不能脱离实际，匹配公司发展迅速稳步建立配送系统。

四、国内连锁超市配送系统对策探讨

上面对我国连锁超市和沃尔玛的配送现状做了介绍，可以得知目前沃尔玛通过高效运作的配送中心、卫星定位的配送运输、快速的配送流程及先进的配送技术构架起沃尔玛独特的配送系统。

对比之下，我国连锁超市整体规模不大，除了少数几家像华联集团、华润万家等全国性连锁之外，大部分中小型连锁超市还是在进行着区域性连锁经营，不可能按照沃尔玛的标准来建立自己的配送系统，正因如此，本文通过比较分析，从自身实际出发，建设适合自身发展的配送系统。

（一）扩大自建配送中心的规模，提高其现代化水平

沃尔玛从实践中得出，只有在一个配送中心能够支持100～120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益。

实际上并非所有的连锁超市都需要建立自己的配送中心，只有分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才会考虑自建配送中心。

我国一些实力雄厚的全国性连锁超市门店众多，超市形态多样，可以考虑以较高标准建设自营的配送中心，提高统一采购、统一储存、统一配送的比例，降低商品流通环节的总费用，提升门店竞争力。

同时也可以为其他企业提供货物，创造更大的经济效益和社会效益。

而且这种做法也符合企业的长期利益和战略发展需要。

（二）通过组建横向物流联盟构建物流配送体系

而国内大部分都是一些中小型连锁超市，规模不大，自建配送中心需要大量资金，可以考虑采用共同配送。

共同配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化，以互惠互利为原则，共同出资建立配送中心，并由出资方共同经营管理，为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。

这种物流共同化，囊括了物流资源利用、物流设施与设备利用及物流管理的共同化。

这种模式能够提高车辆利用率、降低成本、提高服务，从而提高物流作业效率，提升物流合理化程度；也可实现社会资源的共享、互补，达到资源充分有效利用。

（三）加快发展第三方物流模式

第三方物流模式就是连锁零售企业将其物流配送业务部分或全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。

目前大部分第三方物流企业还达不到超市这种小批量、高频次的配货要求，但随着第三方物流企业的快速发展，专业物流企业所展现的优势必将给超市流通带来改变。

它不仅使连锁零售企业减少固定资产投资，规避经营风险，优势配送业务流程，提高顾客响应能力，解决连锁企业物流配送时间和空间管理上的难题。

（四）构建以第四方物流为核心的连锁超市配送模式

第四方物流为连锁超市提供运作和管理整个供应链的解决方案，并利用其资源、能力和技术进行整合和管理，为客户提供全面、集成的供应链管理服务。

既可以辅助连锁超市选择合适的第三方物流，解决供应链上的库存、输送问题；还能帮助解决采购问题，协助管理超市与供应商之间的关系。

它是一种将外包与自营配送结合在一起，是一种混合策略。

通过第四方物流企业，超市资源、供应商资源、第三方物流企业以及其他社会物流资源能得以整合，其间密切合作，在统一的指挥和调度之下，以最合适的模式达到最好的服务和最低的成本。

（五）对供应链分析重构，采取精益供应链管理策略

精益供应链（LeanSupply）其本质思想就是为了以最小的成本和消耗向顾客提供各种价值，对供应链中的各个环节进行分析和重构，消除任何不必要的环节，从而提高供应链的效率和效益。

很显然，这需要在信息管理技术支持下，与节点企业形成信任、开展合作，对供应链中的采购、配送、库存等各种业务进行流程重组（BPR）。

供应链的运行是建立在供应链成员企业间信息、物质资源共享的基础之上，这需要各方建立良好的合作关系信任态度。

连锁超市企业与供应商要共享存货、生产能力计划、生产进度、促销计划和需求预测等信息。

超市企业可以将销售网点数据通过网络在第一时间传递到供应商，作为他们分析市场需求、设计产品和安排生产的依据，互惠互利，共享成本降低带来的收获。

五、结语

本文对国内连锁超市和沃尔玛的成长和发展进行了介绍，对沃尔玛迅速成长历程中出色的物流配送系统进行了分析，针对我国目前制约连锁超市发展的“瓶颈”—配送系统，提出了自身发展的策略分析。

我国各超市企业应根据自身的实际情况，并结合沃尔玛的成功经验，适时地引入先进的配送技术。

通过信息化管理配合物流配送中心，建立强大的数据处理系统和管理中心，建立完善的供销货物系统，企业物流全程控制系统及零售终端系统等。

实现连锁经营的信息化不仅可以解决成本管理的问题，实现目标成本控制，降低经营费用，而且可以使营销管理、财务管理、库存管理等均纳入到统一的规范化管理中，最终增强企业对市场变化的敏捷反应能力和核心竞争力。

参考文献：

（1）段存广.供应链管理：

沃尔玛的致胜之道.铁道采购与物流

（2）王孝明.沃尔玛打造“零售帝国”的44个奥秘.北京：

九州出版社

（3）刘斌.物流配送营运与管理.上海：

立信会计出版社

（4）崔利群，谢群英.现代超市物流与配送.北京：

经济管理出版社

（5）傅金平，苏华.零售巨头沃尔玛的经赢之道.现代企业