考研复习《管理学原理》名词解释总结.docx
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考研复习《管理学原理》名词解释总结
《管理学原理》考研复习名词解释总结
职能工长制：
泰勒制的一个重要方面，指由一个工长负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。
这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。
泰勒：
美国著名管理学家，科学管理理论奠基人，“科学管理之父”。
最根本的贡献，是在管理实践和管理问题研究中采用“观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法”。
代表作《科学管理原理》。
法约尔：
法国一家大型矿业联合企业的管理者，管理过程学派理论奠基人。
具有长期从事高层管理工作的经历，对全面管理工作有深刻的体会和了解，积累了丰富的经验和智慧。
代表作《工业管理与一般管理》，提出了一般管理理论对西方管理理论的发展产生了重大影响。
马克斯·韦伯：
德国著名社会学家、思想家，“组织理论之父”，提出了“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织”理论对工业化以来各种不同类型的组织产生了广泛而深远的影响，成为现代大型组织广泛采用的一种组织管理方式。
巴纳德：
美国著名管理学家，近代管理理论奠基人之一。
代表作：
1938《经理人员的职能》，开创组织管理理论研究，揭示了管理过程的基本原理，经后人进一步发展，形成管理学领域的组织管理流派，对当代管理学体系产生了重要影响。
梅奥：
原籍澳大利亚的美国行为科学家，行为科学研究的开创者。
梅奥负责主持著名的霍桑试验，即在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列的实验，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。
官僚制：
著名德国社会学家马克斯*韦伯提出的通常所说的“官僚制”或“科层制”、“理想的行政组织”。
官僚制的实质在于以科学确定的“法定的”制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。
霍桑试验：
1924年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。
最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。
后来梅奥参加该项试验，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。
1933年出版了《工业文明的人类问题》，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。
管理过程学派：
当代管理理论的主要流派之一，主要致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。
开山鼻祖是法约尔，当代最著名的代表人物是孔茨。
管理过程流派吸收其他管理学家的思想和主张，不断丰富各项管理职能的内容，具有广泛的影响。
管理科学学派：
当代管理理论的主要流派之一，指管理过程中采用科学方法和数量方法解决问题的主张，侧重分析和说明管理中科学、理性的成分和可数量化的侧面。
管理科学的研究可以追溯到泰勒所从事的科学管理运动。
管理科学的突破性进展是二战后运筹学在工商管理中的应用。
特别是电子计算机技术突飞猛进的发展，为组织管理过程中运用定量方法和科学方法提供了广阔的空间。
组织管理流派：
当代管理理论的主要流派之一，通过揭示组织形成、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法的流派，主要致力于组织过程的研究。
巴纳德是组织管理流派的奠基人。
西蒙、马奇、赛尔特进一步发展和丰富了这方面的研究。
特别是西蒙关于决策问题的研究对管理理论作出了很大贡献。
在当代，组织管理已成为管理学中非常重要的研究领域。
行为科学流派：
当代管理理论主要流派之一，从心理学、社会学角度侧重研究个体需求和行为、团体行为、组织行为和激励、领导方式的流派。
继梅奥的开创性研究后，行为科学方面的研究长盛不衰，构成管理学一个重要方面。
经验管理流派：
当代管理理论主要流派之一，以大企业管理人员的管理经验为主要研究对象，重视经验和案例分析。
该流派的主要代表人物有德鲁克、戴尔等。
主张从企业管理实际出发，以大企业管理经验为主要研究对象，通过研究各种各样成功和失败的管理案例，了解和研究管理问题。
经济人假设：
以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体。
人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段。
社会人假设：
以追求满足社会需要为主要目的而进行经济活动的主体。
个人不单纯为追求金钱收入，还追求友情、安全感、归属感等方面的心理欲望和社会需要。
管理人假设：
遵循令人满意准则进行经济活动的主体。
人的理性是有限的，不可能做出最优的决策，而只在可能的范围内作出相对令人满意的决策。
个体行为：
集体协作活动或组织生活中个体的基本方面、最基本的要素，是组织管理必须把握的对象。
个体学习：
个体在行为过程中和通过行为的结果，可以获得新的技能和知识。
其途径有：
直接的实践、他人经验的提示、理论知识的学习等。
它对于维护和促进协作系统整体发展有重要意义。
心理能量：
即心理力量，是促使人意识到自己的需求和主体性、驱使人采取适当行为的冲动、勇气、意志力及各种特征的情绪、感情等心理力量。
正式组织：
是两个或以上个人的有意识协调的行为或力的系统，包含协作意愿、共同目标、信息沟通三个基本要素。
非正式组织：
个人相互接触中无意识地带有体系化、类型化特征的多种心理因素的体系。
协作意愿：
正式组织包含的三个基本要素之一，是个体为组织贡献力量的愿望；它意味着个人自我克制，个体行为非个体化，凝聚的个人努力。
组织平衡：
内外平衡的统一，是正式组织与组织内外全部制约、影响因素的平衡。
包含组织内部平衡、组织与环境之间的平衡、组织动态平衡三方面的内容。
管理：
是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。
计划：
事先对未来应采取的行动所作的规划和安排，是组织管理工作的前导，为企业的发展提供前进的方向和步骤。
控制：
在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程。
计划与控制系统：
为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架。
直接控制：
从事具体操作者自己在工作过程中的直接控制，通过采取行动与环境取得平衡来决定工作的成果，是一边观察成果的反馈，一边采取恰当修正行动的控制方式。
间接控制：
即影响控制，由上级管理者对操作人员工作过程实施的控制。
目标变量：
是指用来测定控制对象（工作和人）工作成果的指标。
如利润、销售额、费用、利润率、增长率等。
反馈：
系统的输出信息反送到输入端，与输入信息进行比较，并利用二者的偏差进行控制的过程。
有正反馈和负反馈之分。
事前标准：
控制系统中考核业绩的一项指标。
可以表示为：
事前标准=理想的环境*事前计划*应有的控制努力和技巧。
组织结构：
是指组织内部分工协作的基本形式或框架。
分工：
把不同类型的工作分别交给特定的个人或部门承担。
部门化：
组织协调的第一个方法，就是把组织的全体成员分别归属到若干个团体部门，并给每一个团体安排一个管理者，由其全权负责，统一协调团体内的所有工作。
管理幅度：
指在受认识和情报处理能力的制约下，管理者的有效协调人数的客观限度。
程序化：
指事前制定行动方案，以便在某些事件发生时及时处置。
直线制：
最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。
直线职能制：
以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
事业部制：
又称分权制结构。
遵循“集中决策，分散经营“的总原则，这种集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和客户等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。
总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。
矩阵制：
由横纵两个管理系列组成，一是职能部门系列，一是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。
子公司：
受集团公司或母公司控制，但在法律上是独立的法人企业。
它不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，有独立的法人财产并以此承担资产责任，以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
分公司：
母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
分公司可以在母公司授权下，以母公司的名义独立经营，独立核算。
集权与分权：
集权有助于统一指挥，统一行动；分权有助于发挥下级的主动性和创造性，二者各有其可取之处。
关键是要把握集权与分权的度，并在两者之间保持适当的平衡。
制度规范：
组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。
制度化管理：
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。
管理制度：
对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。
人员配置：
对企业各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，从而保证企业正常运转并实现预期目标的职能活动。
管理群体：
是企业各级各类管理人员在共同的管理活动中相互协作、相互配合组成的管理队伍，其中最主要的是以企业经理为首组成的领导群体。
职务轮换：
让管理人员依次分别担任同一层次不同管理职务或不同层次相应职务，全面培养管理人员能力的方法
激励：
指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之向预定目标作用。
需要：
指人对某种事物的渴求或欲望，是一切行为的最初原动力。
动机：
在需要基础上产生的，引起和维持着人的行为，并将其导向一定目标的心理机制，是引发行为的更为直接的原因和现实动力。
激励因素：
满足需要的各种诱因中，那些通过改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用的诱因。
保健因素：
通过改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用的诱因。
工作丰富化：
通过改进工作设计，丰富工作内容，赋予更多的尝试机会，来增加工作本身的刺激性和挑战性，使职工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会，从而一方面提高工作效率，另一方面增进职工的满足感。
奖酬：
通过评价、鉴定职工的工作表现及其成果，并给予相应的报酬和奖励，来达到激励职工积极性的目的。
权力：
个人所具有的并施加于别人的控制力。
影响：
人们自觉或不自觉地运用权力对别人施加作用的过程和结果。
职权：
企业组织中某一职位所赋有的权力。
领导权力：
领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。
外在影响：
以领导的外在性权力为基础，主要采取推动、强制等方式发生作用，对被领导者的影响带有强迫性和不可违抗性。
被领导者的心理和行为表现为消极被动的服从。
内在影响：
建立在领导者的内在性权力基础上，主要着眼于以领导者的良好素质和行为吸引、感化被领导者，通过激发内在动力，对职工心理和行为发生影响。
统御权：
因领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力。
无差别圈：
被领导者忍受和服从命令的界限和范围。
在无差别圈内，下级可以不问原因和价值而服从上级的指令；超越这一界限，指令失效。
领导方式：
领导者在运用权力实施影响的过程中采取的行为方式
体系惯性：
在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。
个人惯性：
指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。
权变：
不存在一套任何时候、任何条件下都适用的管理体系和管理方法，管理过程中的一切都处于变化之中。
一切要从变化了的情况出发，用发展变化的眼光看待和把握问题，条件变了管理的体系方法也要相应调整。
模式：
也称范式、范型，是在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯到价值观念都成为某种内在一致的特定类型的状态。
成熟：
也可叫饱和，即企业在目标市场领域内达到了极高的市场占有率，主营项目推动发展潜力，需要考虑重新调整主营方针或经营战略的状况。
革新：
立足于原领域，原主营产品形成的经营体制、管理体系和思维方式、观念、视野，都需要根据新选择的发展战略经历一个变革和转换的过程。
摇摆：
企业的发展过程是一种围绕理想状态忽左忽右摇摆前进过程。
边缘企业：
在行业中处于次要和补充地位，产品是辅助或补充产品，市场占有率低的企业。
1、管理：
是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
2、技术技能：
管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
3、人际技能：
成功的和别人打交道并与别人沟通的能力。
4、概念技能：
产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
5、系统管理理论：
运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。
6、精益思想：
根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的创造价值的各个活动流动起来，让用户拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中的Muda，不断完善，尽善尽美。
7、再造：
对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和速度等）上取得重大突破。
8、核心资源：
有价值的、稀缺的不完全模仿和不完全替代的资源，他是企业持续竞争优势的源泉。
9、文化因素：
企业所在的国家和地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素。
10、合资进入：
企业通过与东道国投资者的共同投资，依照东道国法律在其境内设立实体的经营方式。
11、独资进入：
企业依据东道国的法律，在东道国境内建立全部资本为投资者所有的企业。
12、新建进入：
企业在对外直接投资过程中，通过建立一个新的企业进入国外市场的行为。
13、购并：
企业通过收购投资所在国的企业的股份或购买企业产权以达到控制被收购的企业，进入东道国市场
14、决策：
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程，也是识别或解决问题或者利用机会的过程。
15、确定型决策：
决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。
16、不确定型决策：
决策问题涉及的条件中有些事未知的，对一些随机变量，连他们的概率分布也不知道。
17、风险型决策：
决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是不确定型但是知道概率分布。
18、计划：
名词意义上说，是指用文字和指标等形式表诉的，在未来一定时期内组织及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
19、战略性计划：
应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通长5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
20、战术性计划：
规定如何实现总体目标的细化的计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
21、全面地完成计划：
组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废。
22、均衡地完成计划：
根据不同时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
23、外部一般环境：
在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，称之为“天”，大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面
24、核心能力：
组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
25、组织结构：
组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
26、组织的柔性：
组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动。
27、权变的组织设计：
以系统、动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成一个与外部环境有着密切联系的开放式的组织系统。
28、战略：
决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。
29、矩阵型组织结构：
纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。
30、组织的层级化：
组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式
31、管理幅度：
也称组织幅度，组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量。
32、组织层级：
由于组织任务曾在递减性，从最高层的直接主管道最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称之为组织层级。
33、职权：
跟组织层级设计中的职位紧密相关，是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。
34、集权：
决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构职能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。
35、分权：
决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织结构和部门负责人，是他们充分行使这些权利，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主的解决某些问题。
36、授权：
组织为了共享内部权利，激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予下级。
37、培训：
组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能过改进目前只是和能力的一项连续而有效的工作。
38、绩效评估：
组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察，评估和测度的一种正式制度，用过去制定的标准与员工的工作绩效记录进行比较并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测和控制作用。
39、组织变革：
组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权利配置）进行调整，以适应组织发展的要求。
40、战略性变革：
组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
41、结构性变革：
组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权利和责任的分配，使组织变得更加灵活柔性、易于合作。
42、流程主导型变革：
组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
43、以人为中心的变革：
组织必须通过对员工的培训，教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
44、压力：
在动态环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
45、冲突：
组织内部成员之间，不同部门之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触，争执，甚至攻击等行为。
46、建设性冲突：
组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。
47、破坏性冲突：
由于认识上的不一致性以及组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触，争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。
48、组织文化：
组织在长期的实践活动中所形成的组织成员广泛认同，普遍接受的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、思维方式、行为准则等群体意识的总称。
49、组织的价值观：
组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。
50、组织精神：
组织经过共同女里奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势，价值取向和主导意识。
51、领导：
名词属性即领导者的简称，动词属性是领导行为的简称，指领导者从事的活动，是指挥、带领、引导和鼓励不下为实现目标而努力的过程。
52、职位权利：
领导者所处的职位具有权威和权利的大小。
任务结构：
任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。
53、成熟度：
个体对自己的直接行为负责人的能力和意愿。
包括工作成熟度和心理成熟度。
54、动机：
个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。
为了满足某些需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力。
55、效价：
个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度
56、期望值：
某一具体行动可能带来某种预期成果的概率，行为者采取某种行动，获取某种成果，从而带来某种心理上或者生理上满足的可能性。
57、正强化：
奖励那些符合组织目标的行为，以便是这些行为得到进一步的加强，从而有利于组织目标的实现。
58、负强化：
惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失从而保证组织目标的实现不受干扰。
59、沟通：
借助一定手段把可以理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的就是通过相互间的理解和认同来使个人或群体间的认知行为相互适应。
60、知识经济：
总的形态上突出无形资本的投入来实现资本积累的经济。
61、有效的沟通：
传递和交流信息的可靠性和准确性高，实际上还表示组织对内外噪音的抵抗能力强
62、零和谈判：
有输有赢的谈判，一方所得就有一方所失。
零和谈判能够成功，就在于双方的目标都有弹性并有重叠区的存在，重叠区就是双方和解的基础
63、双赢谈判：
谈判要找到一种双方都赢的方案。
64、控制：
保障企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。
65、预算控制：
根据预算规定的收入和支出标准来简称和监督各个部门的生产经营活动，以保证各个活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。
66、质量控制：
广义包括产品质量还有工作质量，侠义就是产品质量。
67、比率分析：
将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。
68、审计：
对反应企业资金运动过程及其结果的会计记录和财务报表就那些审核、鉴定，判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。
69、标杆控制：
以某一项指标或某一方面时间上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价比较，在此基础上制定、适时改进的测量和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。
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