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推荐下载关于人才招聘的关键问题
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关于人才招聘的关键问题
本文讲述了关于人才招聘的内容,供大家参考,接下来赶快仔细阅读下吧。
摘要:
为引进合适的、留得住的人才,企业文化、胜任特征模型和心理契约是人才
招聘过程中必须关注的三个关键问题。
企业文化与招聘存在互动效应,应建立基于文
化框架的招聘体系。
胜任特征理论是人力资源管理思想的重大变革,招聘中要合理应
用胜任特征模型。
招聘不是目的,招得来、用得上、留得住才是目的。
为此,企业不
仅需要与应聘者签订法律契约,还要注意建立隐性的心理契约。
关键词:
企业招聘;胜任特征模型;企业文化;心理契约
在现代企业人力资源管理中,企业文化理念、胜任特征模型和心理契约是人才招聘
过程中需要特别关注的问题。
企业招聘要在组织文化的整体框架之下进行总体设计,
并建立基于胜任特征模型的招聘流程,以与应聘者建立起稳固的心理契约。
企业文化
框架解决的是应聘者个体与企业群体之间的适应性。
胜任特征模型可以解决应聘者个
体和企业岗位之间的系统匹配性,建立心理契约是尝试在企业和应聘者之间建立一种
长期稳定的关系。
一、企业文化框架最基本的招聘理念
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企业是人的企业,企业员工在共同完成经营目标的过程中,逐渐形成了一定的行为
模式和共有价值观,这就是企业文化。
企业文化和制度约束共同维系了企业的日常运
营,高度认同企业文化的员工具有良好的忠诚度和工作热情,而与企业价值观相去甚
远的员工则很难对其进行组织化。
所以,从企业文化视角看,企业应致力于寻找、录
用那些认同企业文化、与企业价值观吻合的人力资源。
1、企业文化与招聘的交互效应。
俗话说不是一家人不进一家门,古人云上下同
欲者胜。
事实也证明,所聘人员的思想品德和文化底蕴、文化认同一定程度上比其所
具有的知识、技能更重要,与企业有着相同理念、相同价值观的员工更容易理解企业
使命,更愿意为实现企业目标而努力工作。
只有员工接受并融入到企业文化中,才能
上下同欲。
Nordstrom公司联合主席BruceNordstrom曾说过:
我们可以雇用友善的
人,然后教给他们如何卖东西。
但是,我们不可能雇用销售人员,然后教他们如何友
善对人。
招聘过程中很重要的一点,就是要选择那些与企业文化和价值观一致的应聘
者。
作为人力资源管理基本职能之一的人才招聘活动,在由企业招聘人员组织实施时,
企业文化烙印会潜在地影响其招聘行为。
除此之外,企业文化对招聘的影响还体现为
过滤和指导的功能。
面对众多应聘者,应用企业文化标准来筛选,可以有效地过滤那
些与企业文化不相吻合的求职者,而将认同本企业文化的人纳入选拔范围,以达到留
人又留心的目标,实现人力资源招聘的良好效益。
在招聘过程中,还可以通过展示企
业文化,帮助应聘者加深对企业的了解和认识,进而与自己的求职期望、职业生涯规
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划进行对比,为其职业取舍提供依据。
招聘也是企业文化建设的重要环节,企业可以通过招聘窗口向社会和应聘者传播企
业文化,树立企业形象。
企业通过甄选过程对应聘者进行精心考察,把好人力资源的
人口关,以保证被雇佣者有能力适应企业的文化,为巩固企业文化打下价值观基础。
企业通过招聘途径,广泛吸引人才,可以录用企业发展需要的高层次人才、优秀人
才,为发展企业文化引进创新的种子。
2、基于企业文化的招聘理念。
企业文化影响和规范着企业内部员工的思想和行为,
引导人才在行为上寻求一种最佳的行事方式,达到组织发展的战略目标,招聘中应将
与企业核心价值观相一致作为企业招聘的基本标准。
基于企业文化的招聘活动,并不
意味着采用另外一套招聘方案,也并不需要另外开发特别的招聘方法,而是要在原有
的方案中加上企业文化认同这一约束条件。
最主要的是在测试过程中,要特别注意从
企业文化的视角予以识别,要在招聘的各个环节贯彻企业文化的意识。
比如情境模
拟,就可以选择以本企业实际案例改编成考题,而不是采用一般通用案例。
企业招聘的目的在于补充人力资源,提升队伍素质,提高组织效率。
人才招聘的基
本原则是人岗匹配,要求在工作分析基础之上建立各个岗位的能力模型。
人才招聘最
基本的原则是招到合适的人,应聘者的能力水平适合岗位要求就行,并不要求招到的
都是能力最强、最优秀的人才。
基于企业文化视角的招聘标准,不再局限于人岗匹
配,而是在此基础上发展为四个匹配。
合适原则也突破原有定义,扩展为能力适合
岗位要求,价值观适合企业文化。
具体而言,基于企业文化视角的招聘甄选标准:
一
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是个体素质与岗位要求匹配;二是行为风格与企业风格匹配;三是个体价值观与企业文化
匹配;四是个体职业生涯规划与企业成长空间匹配。
只有做到这四个方面的匹配,才能
真正实现人适其事,事得其人,企业选到合适的人,个人进入适当的企业,实现个
人、岗位、企业的最佳结合,实现人力资源管理的目标。
基于企业文化的招聘,需要企业清晰界定和明确阐释文化内涵。
如果企业自身没有
清晰的文化战略规划,所有基于文化的管理就将无从谈起。
招聘过程中,应把企业对
员工行为有明确要求的文化特征列为考核点。
基于企业文化的招聘很大程度上有赖于
招聘人员的操作,选好负责招聘的人员是最重要和最关键的环节。
企业招聘人员不仅
要贯彻文化策略,制定招聘方案,甄选应聘者,而且还要亲自传递、体现出企业文
化,是应聘者第一接触和体验到企业文化的具体承载者。
招聘者的言行举止是传递企
业文化的重要渠道,其着装、精神面貌代表着企业的风貌,其态度代表着企业的态
度。
招聘者给人的感觉应热情、友好、大方,具有人力资源管理者的专业素养。
二、胜任特征模型最有效的招聘标准
基于胜任特征的人才招聘方式更科学、更有效,是人力资源管理思想的重大转变。
但无论是对胜任特征概念本身的定义,还是对其内容结构的研究,都还处于起步阶
段。
胜任特征的本源意义也说明其具有鲜明的行业、企业、岗位特性,没有一个万能
的模型可以通用。
企业在招聘过程中,必须根据实际情况灵活地应用这一方法。
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1、胜任特征模型与企业招聘。
传统的人才招聘是以工作分析为基础,对照岗位说明
书关于能力的要求重点考察应聘者的知识、技能等外显特征,而没有或者难以考察应
聘者的内在深层次动机和个性特质。
从招聘效益上来说,也很少着眼招聘进来以后的
工作绩效问题。
针对传统招聘的这一不足,美国着名心理学家大卫.c.麦克利兰(Davidc
MoClelland)提出了胜任特征概念。
胜任特征是指个体具有的、为了达成理想的绩效以
恰当的一贯的方式使用的特征。
这些特征包括知识、技能、自我形象、社会性动机、
特质、思维模式、心理定势,以及思考、感知和行动的方式。
而与之相对应,针对某
一职务类别、工作团队、科室、部门或组织的绩效达标者或成就卓越者所需的胜任特
征的书面描述,被称为胜任特征模型。
与传统的人才招聘不同,基于胜任特征的选拔并不是针对岗位能力要求,而是重点
考察个人内在特征,试图为企业找到具有核心动机和特质的员工;并明确描述符合组织
成功要求的可以量化的员工产出或结果,从员工工作绩效角度人手来定义能力等级与
水平。
这种结果导向的人才招聘方式,促使企业决策者在做出录用决策前对员工未来
绩效结果进行量化说明,这使得选拔更有效。
很显然,如果一个人拥有的或可能拥有
的胜任特征与其职务或工作角色相匹配,他就更可能做出成绩来。
因此,被雇用的人
也就不会轻易地离职(WoodPayne,1998)。
基于胜任特征的选拔也提供了一些证据来
判断一个新员工是否能很好地与组织文化相匹配(Guinn,1998)。
据对1000多家北美公
司的调查结果表明,在那些使用基于胜任特征的招聘策略的组织中,36%的组织的员
工离职率比以前低了,43%的组织的生产力水平有了明显提高(ODaniell,1999)。
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本文讲述了关于国有企业人
力资源管理的内容,供大家参考,接下来赶快仔细阅读下吧。
[摘要]随着知识经济时代的到来,仅靠劳动力、资本、原材料和能源的经营管理,
已不能满足企业改革发展的需要,人才对企业生存发展的定性作用日益显现,人力资
源管理在企业经营发展中的主导地位日益凸显。
因此,只有确立先进的人力资源管理
制度,树立以人为本、人才资本、人才开发等新理念,建立健全各项管理机
制,才能使企业稳定、可持续发展。
[关键词]国有企业;发展;人力资源;管理
在当今竞争日益激烈的知识经济时代,仅靠劳动力、资本、原料和能源的经营管
理,已经不能满足企业改革发展的需要,高级人才和员工的整体素质对企业的生存发
展的决定性作用比以往任何时候都更加深刻地表现出来,人力资源管理在企业的经营
发展中的主导地位日益凸显。
目前,在大多数的国有企业中,都采用传统的人事管理
模式。
传统的人事管理最大的特点是稳定性极高,一个人一旦被安置在一个工作单位
或岗位上工作,常常一干就是一辈子。
随着市场经济的发展,这种静态管理远远满足
不了企业生存和发展的需要。
因此,确立先进的人力资源管理理念,建立新的人力资
源管理制度,树立以人为本、人才资本、人才层别、人才差别、人才开发
与人才国际化等新理念,建立健全适合本企业的长效动态的用人机制、留人机制、
激励机制、培训机制、人才引进机制和流动机制,才能使企业吸纳、留住和用好人
才,促进企业稳定、可持续性地又好又快发展。
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一、国有企业人力资源管理现状
目前我国大部分企业,尤其是国有大中型企业的人力资源管理还处在希望尝试却不
知所措的特殊境况。
长期的计划经济体制带来的观念束缚,和其他种种文化、社会原
因,使得国有企业人力资源方面存在很多突出的问题,这些问题很可能直接影响到了
国有企业的竞争力,使国有企业在人才核心竞争中,丧失优势。
1.当前国有企业的经营管理人员仍是行政委派。
大多数由行政任命的企业经营者与企
业利益不紧密相关,缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。
缺乏职业经营者的理性,
对改善企业经营的理念、措施被动接受,行动迟缓。
人才错位现象严重,由于官本位
的影响,一方面工人、技术人员被人看不起,另一方面将大量有技术专长而不具管理
才能的人选拔到管理岗位,造成人才的倒挂。
当前国企的人事管理的精力主要在于考
勤、档案、合同管理等,缺乏系统的人力资源管理与开发体系,属于服务性而不是开
发性。
缺乏对人力资源的战略规划。
企业发展规划基本不考虑人力资源的发展问题认
为企业所需人力资源随时可以从人力资源市场获取,殊不知这种短视行为造成企业需
用人时却无可用之人。
国有企业管理人员、员工待遇不和其贡献挂钩,国企内部工资
待遇大多不能拉开差距,趋向平均化,与外资、合资、私营企业的人员相比明显感受
到不公正。
国有企业只重视用人,缺乏培养、开发人才意识,人力资本投入幅度小。
6.缺乏有效的激励机制。
不公平、不公开、不合理的物质分配严重挫伤了企业一线人
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才的积极性,使人才失去奋斗目标。
二、当前国有企业人力资源管理亟待解决的问题
(一)体制上的问题:
从劳动人事管理体制到人力资源管理体制的转变
这几年来,尽管很多企业开始意识到,人是企业中最活跃、最具能动性、最可增值
的要素,人力资源是最有潜力的资源。
且在这一管理思想的指导下,众多的国有企业
纷纷摘下人事部的牌子,易之以人力资源部。
但事实上,我们通过以上分析,国
有企业的人力资源管理状况并不乐观,新部门的职能同原来的人事部相比并没有什么
改变。
所谓的人力资源管理只不过是人事管理的一种时尚提法而已,人力资源管理并
没有发挥其应有的作用,管理体制还没有彻底转变,实质上仍是行政管理体制,而不
是经营体制,具体表现在:
1.用人制度僵化、缺乏竞争机制。
现行国有企业用人制度缺乏竞争性、公开性、公平
性。
人员的聘用仍是通过主管提名、人事部门考察、组织讨论的方式决定。
公开选
拔、竞争上岗的方式还没有进一步推行。
员工与企业签订劳动合同后,只要没有违反
公司规章制度,都会按时享受相应待遇。
同时人员配置机制不规范,因人设岗现象严
重,因事配人还不能彻底落实,工作职位与个人能力上的能级对应原则没有充分体
现。
造成人才缺乏与人才浪费并存,人才闲置与用人不当并存。
分配制度缺乏新的突
破,动力机制与约束机制没有完善。
分配制度还没有真正成为经营管理的推动力,生
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产经营效益与分配水平没有取得良好的相互作用效果,分配制度创新难度大,分配制
度改革滞后于经营内外环境变化。
(二)管理上的问题:
人力资源部如何成为经营战略上的合作伙伴
1.人力资源管理部在经营战略实施中具有举足轻重的地位,应纳入经营决策层,但现
实中却普遍充当执行、参谋的角色,只是着眼于当前的业务管理,仅是在企业需要
时发挥作用,如补充人员、平时发放工资、培训职工、解决劳资纠纷等,没有上升到
企业经营战略上的全局考虑。
缺乏可行的人力资源管理发展战略。
经营战略中比较重
视产品开发、质量保证、成本降低、市场占有等方面,但忽视人力资源方面的内容,
如人力资源规划、开发培训、员工发展等。
人力资源管理与企业文化的合力没有自发
形成。
员工的个人价值体现在人力资源管理体系之中,而企业价值、经营理念则体现
在企业文化,这两者如何相融合,共同形成企业发展的合力、推动力,是当前一个薄
弱环节。
因为人力资源管理体系中的各部分(如绩效评估、人员提拔、薪酬等)与个人价
值更相关,只有当个人价值转化为企业价值,人力资源管理才能与企业文化形成合力
发挥更明显更直接的导向作用、凝聚作用、激励作用,共同实现经营战略目标。
(三)策略上的问题:
缺乏科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系。
习惯沿用传统的、经验判断为主体的绩效评估手段,评估因素单一,理论上成熟的
评估体系在国有企业的实施时间不长,缺乏可借鉴的经验;在挖掘员工潜能、帮助员工
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发展方面体现不足,员工大多是被动地参与;评估结果与薪酬、晋升不直接挂钩,还有
很多人为因素起作用。
(四)人力资源重组与结构调整上的问题:
成员增效与机构人员重组优化。
这两项工作触及利益格局的调整,涉及面广、政策性强,其艰巨性、复杂性、敏感
性十分突出。
(五)人力资源信息化管理手段上的问题:
面临网络信息化的挑战与国有企业信息化水
平的制约。
三、国有企业人力资源管理对策
(一)创新企业人力资源管理理念
一是要确立从管理人到开发人的理念。
树立坚持以人为本,注重潜能开发,讲求投
入产出,进入决策过程的现代人力资源开发意识,积极倡导面向国内外的人才市场引
才借智,强调以人为本、因人择事,始终坚持把对人的开发放在第一位,努力促进人
与社会的协调发展,强调把开发员工的创造潜能作为现代人力资源开发的重点,使每
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一个人潜在的巨大能量都能得到充分地释放,使每一个人的创造才能得到尽情的施
展。
二是确立从管理人到服务人的理念,逐步实现由传统的单一管理向多元化、多层
次、全方位的服务性转变。
三是确立从行为管理到心理管理的理念,要善于运用心理
学和行为科学的方法,研究员工的心理现象,了解员工的心理需求,把握员工的心理
规律。
四是确立从事本管理到人本管理的理念,强调以人为中心,促进两个发展相统
一,即既要促进经济社会的健康持续发展,又要促进人自身的全面发展。
五是确立坚
持两元目标的理念,即提高人的智力和激发员工的活力。
(二)建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制
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2、基于胜任特征招聘的适
用性。
胜任特征研究中对胜任特征术语还存在分歧,不同的人有不同的理解。
RichardBoy.atzis认为任何与有效或杰出的工作绩效相关的个人的特质、特征以及技能
都称为胜任特征。
Spencer则认为胜任特征是与参照效标有因果关系的个体的深层次特
征。
可以发现,这里存在两个问题:
一是何谓胜任;二是如何定义绩效水平。
有研究者
认为绩效达标就是胜任,而有的研究者认为绩效卓越才能称为胜任。
因此,如何清晰
地界定优秀员工、普通员工和不合格员工成为需要澄清的问题。
在选取研究对象时,
有的研究者重点研究的是所有绩效达标员工的胜任特征,有的研究者重点研究成就卓
越者的胜任特征。
从国内来看,时勘等(1998)探讨了通信业高层管理者胜任特征模型;
王重鸣(2002)检验了企业高层管理者胜任特征结构;仲理峰等(2004)建立了家族企业高层
管理者胜任特征模型。
李效云、王重鸣(2004)还对愿景式领导的关键特征进行了研究。
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姚翔等(2004)探讨了IT企业优秀项目管理者的胜任特征模型。
这些研究主要是以高层
管理者(绩效优秀)作为研究对象,而不是针对普通员工。
关于胜任特征模型的研究也有不同的成果。
罗双平(2005)认为胜任特征模型有两种类
型:
一种是岗位胜任能力模型,一种是卓越绩效者能力模型。
赵曙明等结合实证研究
提出的多元胜任特征模型,包括三个层面:
必要胜任力,是指每个员工都必须具备的
基本知识和技能;差异胜任力,是用以区分员工的一般绩效和优秀绩效,指员工的心智
模式、特质和动机等方面;战略胜任力,是指组织内部最核心的胜任力,有助于提高组
织的核心竞争力和凝聚力,包括创新、高效、学习和专利技术等。
更多研究者认为,
胜任特征应具有三个重要的特征表现:
一是区分性的胜任特征,即最能区分绩效出众
和绩效平平的胜任特征;二是基准胜任特征,即取得事业成功所必备的最基本的胜任特
征;三是变革胜任特征,即管理者和员工一般比较缺乏的有待提升的胜任特征。
已有的
这些研究表明,胜任力模型是多层次、多元化的。
综合以上研究,企业在招聘过程中,应该根据实际情况灵活选用特征模型,特别是
招聘应届大学毕业生则不宜使用胜任特征模型。
因为按照管理学上的二八法则,一
个企业的员工中20%是优秀者,80%是普通劳动者。
考察现有建立特征模型的方法,
胜任特征模型是根据20%绩效优秀者的行为特征进行构建的。
如果用选择20%优秀者
的标准来选择那些属于80%的普通劳动者,显然是不科学也是不现实、不道德的。
对
企业而言,这可能导致无人可选的境地,对大学生就业会带来更大的困难。
三、心理契约关系最稳固的合作形式
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心理契约是企业与员工之间的一种主观心理约定,人力资源管理不仅要考虑到法律
契约,同时还要考虑员工是否认为这样符合他们的心理预期,或者说,这样做并没有
违背员工内心对双方权利义务关系的约定。
只有充分尊重心理契约,才能在企业和员
工之间达成一种满意水平。
1、心理契约是企业对应聘者的道德承诺。
心理契约理论起源于国外,其创始人美国
的施恩(E.H.Sehein)教授认为,企业和员工之间除了存在缔结双方劳动关系的法律契约
之外,还存在着一种内隐的、不受法律保护的心理契约。
这种心理契约是个人将有所
奉献与组织欲望有所获取之间,以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配
合。
简言之,企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明,而且因为
是动态变动的也不可能加以载明,但企业与员工却依然能找到决策的各自焦点,如
同一纸契约加以规范。
即企业能清楚每个员工的发展期望,并满足他们;每一位员工也
为企业的发展做出全力奉献,因为他们相信企业能实现他们的预望。
一般而言,心理
契约包含良好的工作环境、任务与职业取向的吻合、安全与归属感、报酬、价值认
同、培训与发展的机会、晋升等这些方面的期望。
尽管心理契约不是一种有形的契约,但它确实发挥着一种有形契约的影响,能使企
业与员工在动态的条件下保持良好、稳定的关系,使员工视自己为人力资源开发的主
体,将个体的发展充分整合到企业的发展之中。
如果不能满足员工内隐的愿望、期
盼,人们就会产生不舒服感受。
在企业这样的以经济活动为主的组织中,实施心理契
约管理,有助于提高员工的工作满意度,并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工
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作的高度投入。
企业实施心理契约管理,其起点是员工招聘,需要从招聘开始与应聘
者建立合理的心理期望,做出道德上而非法律上的承诺。
2、心理契约在双方互动中悄然拟就。
受传统文化影响,我国员工具有良好的纪律性
和集体主义思想,有着实行心理契约管理的文化基础,国有企业更具有体制方面的优
势。
但社会上也还存在着官本位意识和官贵民贱思想,管理者容易忽视员工的心
理感受。
随着时代的发展,人力资源已成为第一资源,现代企业的竞争优势越来越体
现为人才优势的竞争。
引进并留住优秀人才,是人力资源管理的重要任务。
加强心理
契约管理,留人留心,逐渐成为人力资源管理的途径选择。
企业招聘活动是个体与组织初次发生接触的过程,也是企业与未来员工开始建立心
理契约的过程。
在这个过程中,企业应体现出应有的诚信,这是企业与应聘者形成心
理契约的基础。
企业应以开放的心态,通过资料宣传、口头介绍、现场参观等多种方
式让应聘者对企业以及应聘岗位有一个全面真实的了解,帮助应聘者按照自己的价值
观和职业生涯规划进行自我筛选,以决定是否进入组织。
招聘过程中,除了让应聘者
真实了解企业和岗位等硬件情况之外,还要让应聘者了解企业的管理制度、薪酬制
度、企业文化等软件情况,特别要注意给有意应聘者以恰当的承诺,帮助应聘者树立
一个合理的职业预期,而不是在薪酬福利、培训提高、晋升发展等方面给出夸大其
词、无法兑现的许诺。
对企业而言,诚信是与应聘者建立良好心理契约的基础,除了本身要诚实不欺骗之
外,还要注意不被欺骗。
现在全社会的就业压力非常大,不排除有些急于就业人员,
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为了谋取一份工作,在不了解或者根本不想了解应聘岗位情况之下,急于签约的心
态。
在招聘过程中,企业应注意对应聘者的识别,开展多方位科学测评,恰当评估应
聘者,保证引进人才的货真价实,实现人、岗位和组织三者之间的匹配。
我国人才测
评理论近些年来已取得了长足进步,企业可以在这些理论基础之上开发出具有自身特
色和功能的人才测评工具,进行应聘人员的测试甄选。
参考文献:
理查德L达夫特,着.杨斌,译.领导学原理与实践[M].北京:
机械工业出版社,
2005.
戴维D杜波依斯,等着.于广涛,等译.基于胜任力的人力资源管理[M].北京:
中国
人民大学出版社,20
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