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关于人才招聘的关键问题
本文讲述了关于人才招聘的内容，供大家参考，接下来赶快仔细阅读下吧。
摘要：
为引进合适的、留得住的人才，企业文化、胜任特征模型和心理契约是人才
招聘过程中必须关注的三个关键问题。
企业文化与招聘存在互动效应，应建立基于文
化框架的招聘体系。
胜任特征理论是人力资源管理思想的重大变革，招聘中要合理应
用胜任特征模型。
招聘不是目的，招得来、用得上、留得住才是目的。
为此，企业不
仅需要与应聘者签订法律契约，还要注意建立隐性的心理契约。
关键词：
企业招聘;胜任特征模型;企业文化;心理契约
在现代企业人力资源管理中，企业文化理念、胜任特征模型和心理契约是人才招聘
过程中需要特别关注的问题。
企业招聘要在组织文化的整体框架之下进行总体设计，
并建立基于胜任特征模型的招聘流程，以与应聘者建立起稳固的心理契约。
企业文化
框架解决的是应聘者个体与企业群体之间的适应性。
胜任特征模型可以解决应聘者个
体和企业岗位之间的系统匹配性，建立心理契约是尝试在企业和应聘者之间建立一种
长期稳定的关系。
一、企业文化框架最基本的招聘理念
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企业是人的企业，企业员工在共同完成经营目标的过程中，逐渐形成了一定的行为
模式和共有价值观，这就是企业文化。
企业文化和制度约束共同维系了企业的日常运
营，高度认同企业文化的员工具有良好的忠诚度和工作热情，而与企业价值观相去甚
远的员工则很难对其进行组织化。
所以，从企业文化视角看，企业应致力于寻找、录
用那些认同企业文化、与企业价值观吻合的人力资源。
1、企业文化与招聘的交互效应。
俗话说不是一家人不进一家门，古人云上下同
欲者胜。
事实也证明，所聘人员的思想品德和文化底蕴、文化认同一定程度上比其所
具有的知识、技能更重要，与企业有着相同理念、相同价值观的员工更容易理解企业
使命，更愿意为实现企业目标而努力工作。
只有员工接受并融入到企业文化中，才能
上下同欲。
Nordstrom公司联合主席BruceNordstrom曾说过：
我们可以雇用友善的
人，然后教给他们如何卖东西。
但是，我们不可能雇用销售人员，然后教他们如何友
善对人。
招聘过程中很重要的一点，就是要选择那些与企业文化和价值观一致的应聘
者。
作为人力资源管理基本职能之一的人才招聘活动，在由企业招聘人员组织实施时，
企业文化烙印会潜在地影响其招聘行为。
除此之外，企业文化对招聘的影响还体现为
过滤和指导的功能。
面对众多应聘者，应用企业文化标准来筛选，可以有效地过滤那
些与企业文化不相吻合的求职者，而将认同本企业文化的人纳入选拔范围，以达到留
人又留心的目标，实现人力资源招聘的良好效益。
在招聘过程中，还可以通过展示企
业文化，帮助应聘者加深对企业的了解和认识，进而与自己的求职期望、职业生涯规
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划进行对比，为其职业取舍提供依据。
招聘也是企业文化建设的重要环节，企业可以通过招聘窗口向社会和应聘者传播企
业文化，树立企业形象。
企业通过甄选过程对应聘者进行精心考察，把好人力资源的
人口关，以保证被雇佣者有能力适应企业的文化，为巩固企业文化打下价值观基础。
企业通过招聘途径，广泛吸引人才，可以录用企业发展需要的高层次人才、优秀人
才，为发展企业文化引进创新的种子。
2、基于企业文化的招聘理念。
企业文化影响和规范着企业内部员工的思想和行为，
引导人才在行为上寻求一种最佳的行事方式，达到组织发展的战略目标，招聘中应将
与企业核心价值观相一致作为企业招聘的基本标准。
基于企业文化的招聘活动，并不
意味着采用另外一套招聘方案，也并不需要另外开发特别的招聘方法，而是要在原有
的方案中加上企业文化认同这一约束条件。
最主要的是在测试过程中，要特别注意从
企业文化的视角予以识别，要在招聘的各个环节贯彻企业文化的意识。
比如情境模
拟，就可以选择以本企业实际案例改编成考题，而不是采用一般通用案例。
企业招聘的目的在于补充人力资源，提升队伍素质，提高组织效率。
人才招聘的基
本原则是人岗匹配，要求在工作分析基础之上建立各个岗位的能力模型。
人才招聘最
基本的原则是招到合适的人，应聘者的能力水平适合岗位要求就行，并不要求招到的
都是能力最强、最优秀的人才。
基于企业文化视角的招聘标准，不再局限于人岗匹
配，而是在此基础上发展为四个匹配。
合适原则也突破原有定义，扩展为能力适合
岗位要求，价值观适合企业文化。
具体而言，基于企业文化视角的招聘甄选标准：
一
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是个体素质与岗位要求匹配;二是行为风格与企业风格匹配;三是个体价值观与企业文化
匹配;四是个体职业生涯规划与企业成长空间匹配。
只有做到这四个方面的匹配，才能
真正实现人适其事，事得其人，企业选到合适的人，个人进入适当的企业，实现个
人、岗位、企业的最佳结合，实现人力资源管理的目标。
基于企业文化的招聘，需要企业清晰界定和明确阐释文化内涵。
如果企业自身没有
清晰的文化战略规划，所有基于文化的管理就将无从谈起。
招聘过程中，应把企业对
员工行为有明确要求的文化特征列为考核点。
基于企业文化的招聘很大程度上有赖于
招聘人员的操作，选好负责招聘的人员是最重要和最关键的环节。
企业招聘人员不仅
要贯彻文化策略，制定招聘方案，甄选应聘者，而且还要亲自传递、体现出企业文
化，是应聘者第一接触和体验到企业文化的具体承载者。
招聘者的言行举止是传递企
业文化的重要渠道，其着装、精神面貌代表着企业的风貌，其态度代表着企业的态
度。
招聘者给人的感觉应热情、友好、大方，具有人力资源管理者的专业素养。
二、胜任特征模型最有效的招聘标准
基于胜任特征的人才招聘方式更科学、更有效，是人力资源管理思想的重大转变。
但无论是对胜任特征概念本身的定义，还是对其内容结构的研究，都还处于起步阶
段。
胜任特征的本源意义也说明其具有鲜明的行业、企业、岗位特性，没有一个万能
的模型可以通用。
企业在招聘过程中，必须根据实际情况灵活地应用这一方法。
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1、胜任特征模型与企业招聘。
传统的人才招聘是以工作分析为基础，对照岗位说明
书关于能力的要求重点考察应聘者的知识、技能等外显特征，而没有或者难以考察应
聘者的内在深层次动机和个性特质。
从招聘效益上来说，也很少着眼招聘进来以后的
工作绩效问题。
针对传统招聘的这一不足，美国着名心理学家大卫.c.麦克利兰（Davidc
MoClelland）提出了胜任特征概念。
胜任特征是指个体具有的、为了达成理想的绩效以
恰当的一贯的方式使用的特征。
这些特征包括知识、技能、自我形象、社会性动机、
特质、思维模式、心理定势，以及思考、感知和行动的方式。
而与之相对应，针对某
一职务类别、工作团队、科室、部门或组织的绩效达标者或成就卓越者所需的胜任特
征的书面描述，被称为胜任特征模型。
与传统的人才招聘不同，基于胜任特征的选拔并不是针对岗位能力要求，而是重点
考察个人内在特征，试图为企业找到具有核心动机和特质的员工;并明确描述符合组织
成功要求的可以量化的员工产出或结果，从员工工作绩效角度人手来定义能力等级与
水平。
这种结果导向的人才招聘方式，促使企业决策者在做出录用决策前对员工未来
绩效结果进行量化说明，这使得选拔更有效。
很显然，如果一个人拥有的或可能拥有
的胜任特征与其职务或工作角色相匹配，他就更可能做出成绩来。
因此，被雇用的人
也就不会轻易地离职（WoodPayne，1998）。
基于胜任特征的选拔也提供了一些证据来
判断一个新员工是否能很好地与组织文化相匹配（Guinn，1998）。
据对1000多家北美公
司的调查结果表明，在那些使用基于胜任特征的招聘策略的组织中，36%的组织的员
工离职率比以前低了，43%的组织的生产力水平有了明显提高（ODaniell，1999）。
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tips:
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本文讲述了关于国有企业人
力资源管理的内容，供大家参考，接下来赶快仔细阅读下吧。
[摘要]随着知识经济时代的到来，仅靠劳动力、资本、原材料和能源的经营管理，
已不能满足企业改革发展的需要，人才对企业生存发展的定性作用日益显现，人力资
源管理在企业经营发展中的主导地位日益凸显。
因此，只有确立先进的人力资源管理
制度，树立以人为本、人才资本、人才开发等新理念，建立健全各项管理机
制，才能使企业稳定、可持续发展。
[关键词]国有企业;发展;人力资源;管理
在当今竞争日益激烈的知识经济时代，仅靠劳动力、资本、原料和能源的经营管
理，已经不能满足企业改革发展的需要，高级人才和员工的整体素质对企业的生存发
展的决定性作用比以往任何时候都更加深刻地表现出来，人力资源管理在企业的经营
发展中的主导地位日益凸显。
目前，在大多数的国有企业中，都采用传统的人事管理
模式。
传统的人事管理最大的特点是稳定性极高，一个人一旦被安置在一个工作单位
或岗位上工作，常常一干就是一辈子。
随着市场经济的发展，这种静态管理远远满足
不了企业生存和发展的需要。
因此，确立先进的人力资源管理理念，建立新的人力资
源管理制度，树立以人为本、人才资本、人才层别、人才差别、人才开发
与人才国际化等新理念，建立健全适合本企业的长效动态的用人机制、留人机制、
激励机制、培训机制、人才引进机制和流动机制，才能使企业吸纳、留住和用好人
才，促进企业稳定、可持续性地又好又快发展。
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一、国有企业人力资源管理现状
目前我国大部分企业，尤其是国有大中型企业的人力资源管理还处在希望尝试却不
知所措的特殊境况。
长期的计划经济体制带来的观念束缚，和其他种种文化、社会原
因，使得国有企业人力资源方面存在很多突出的问题，这些问题很可能直接影响到了
国有企业的竞争力，使国有企业在人才核心竞争中，丧失优势。
1.当前国有企业的经营管理人员仍是行政委派。
大多数由行政任命的企业经营者与企
业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。
缺乏职业经营者的理性，
对改善企业经营的理念、措施被动接受，行动迟缓。
人才错位现象严重，由于官本位
的影响，一方面工人、技术人员被人看不起，另一方面将大量有技术专长而不具管理
才能的人选拔到管理岗位，造成人才的倒挂。
当前国企的人事管理的精力主要在于考
勤、档案、合同管理等，缺乏系统的人力资源管理与开发体系，属于服务性而不是开
发性。
缺乏对人力资源的战略规划。
企业发展规划基本不考虑人力资源的发展问题认
为企业所需人力资源随时可以从人力资源市场获取，殊不知这种短视行为造成企业需
用人时却无可用之人。
国有企业管理人员、员工待遇不和其贡献挂钩，国企内部工资
待遇大多不能拉开差距，趋向平均化，与外资、合资、私营企业的人员相比明显感受
到不公正。
国有企业只重视用人，缺乏培养、开发人才意识，人力资本投入幅度小。
6.缺乏有效的激励机制。
不公平、不公开、不合理的物质分配严重挫伤了企业一线人
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才的积极性，使人才失去奋斗目标。
二、当前国有企业人力资源管理亟待解决的问题
（一）体制上的问题：
从劳动人事管理体制到人力资源管理体制的转变
这几年来，尽管很多企业开始意识到，人是企业中最活跃、最具能动性、最可增值
的要素，人力资源是最有潜力的资源。
且在这一管理思想的指导下，众多的国有企业
纷纷摘下人事部的牌子，易之以人力资源部。
但事实上，我们通过以上分析，国
有企业的人力资源管理状况并不乐观，新部门的职能同原来的人事部相比并没有什么
改变。
所谓的人力资源管理只不过是人事管理的一种时尚提法而已，人力资源管理并
没有发挥其应有的作用，管理体制还没有彻底转变，实质上仍是行政管理体制，而不
是经营体制，具体表现在：
1.用人制度僵化、缺乏竞争机制。
现行国有企业用人制度缺乏竞争性、公开性、公平
性。
人员的聘用仍是通过主管提名、人事部门考察、组织讨论的方式决定。
公开选
拔、竞争上岗的方式还没有进一步推行。
员工与企业签订劳动合同后，只要没有违反
公司规章制度，都会按时享受相应待遇。
同时人员配置机制不规范，因人设岗现象严
重，因事配人还不能彻底落实，工作职位与个人能力上的能级对应原则没有充分体
现。
造成人才缺乏与人才浪费并存，人才闲置与用人不当并存。
分配制度缺乏新的突
破，动力机制与约束机制没有完善。
分配制度还没有真正成为经营管理的推动力，生
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产经营效益与分配水平没有取得良好的相互作用效果，分配制度创新难度大，分配制
度改革滞后于经营内外环境变化。
（二）管理上的问题：
人力资源部如何成为经营战略上的合作伙伴
1.人力资源管理部在经营战略实施中具有举足轻重的地位，应纳入经营决策层，但现
实中却普遍充当执行、参谋的角色，只是着眼于当前的业务管理，仅是在企业需要
时发挥作用，如补充人员、平时发放工资、培训职工、解决劳资纠纷等，没有上升到
企业经营战略上的全局考虑。
缺乏可行的人力资源管理发展战略。
经营战略中比较重
视产品开发、质量保证、成本降低、市场占有等方面，但忽视人力资源方面的内容，
如人力资源规划、开发培训、员工发展等。
人力资源管理与企业文化的合力没有自发
形成。
员工的个人价值体现在人力资源管理体系之中，而企业价值、经营理念则体现
在企业文化，这两者如何相融合，共同形成企业发展的合力、推动力，是当前一个薄
弱环节。
因为人力资源管理体系中的各部分（如绩效评估、人员提拔、薪酬等）与个人价
值更相关，只有当个人价值转化为企业价值，人力资源管理才能与企业文化形成合力
发挥更明显更直接的导向作用、凝聚作用、激励作用，共同实现经营战略目标。
（三）策略上的问题：
缺乏科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系。
习惯沿用传统的、经验判断为主体的绩效评估手段，评估因素单一，理论上成熟的
评估体系在国有企业的实施时间不长，缺乏可借鉴的经验;在挖掘员工潜能、帮助员工
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发展方面体现不足，员工大多是被动地参与;评估结果与薪酬、晋升不直接挂钩，还有
很多人为因素起作用。
（四）人力资源重组与结构调整上的问题：
成员增效与机构人员重组优化。
这两项工作触及利益格局的调整，涉及面广、政策性强，其艰巨性、复杂性、敏感
性十分突出。
（五）人力资源信息化管理手段上的问题：
面临网络信息化的挑战与国有企业信息化水
平的制约。
三、国有企业人力资源管理对策
（一）创新企业人力资源管理理念
一是要确立从管理人到开发人的理念。
树立坚持以人为本，注重潜能开发，讲求投
入产出，进入决策过程的现代人力资源开发意识，积极倡导面向国内外的人才市场引
才借智，强调以人为本、因人择事，始终坚持把对人的开发放在第一位，努力促进人
与社会的协调发展，强调把开发员工的创造潜能作为现代人力资源开发的重点，使每
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一个人潜在的巨大能量都能得到充分地释放，使每一个人的创造才能得到尽情的施
展。
二是确立从管理人到服务人的理念，逐步实现由传统的单一管理向多元化、多层
次、全方位的服务性转变。
三是确立从行为管理到心理管理的理念，要善于运用心理
学和行为科学的方法，研究员工的心理现象，了解员工的心理需求，把握员工的心理
规律。
四是确立从事本管理到人本管理的理念，强调以人为中心，促进两个发展相统
一，即既要促进经济社会的健康持续发展，又要促进人自身的全面发展。
五是确立坚
持两元目标的理念，即提高人的智力和激发员工的活力。
（二）建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制
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2、基于胜任特征招聘的适
用性。
胜任特征研究中对胜任特征术语还存在分歧，不同的人有不同的理解。
RichardBoy.atzis认为任何与有效或杰出的工作绩效相关的个人的特质、特征以及技能
都称为胜任特征。
Spencer则认为胜任特征是与参照效标有因果关系的个体的深层次特
征。
可以发现，这里存在两个问题：
一是何谓胜任;二是如何定义绩效水平。
有研究者
认为绩效达标就是胜任，而有的研究者认为绩效卓越才能称为胜任。
因此，如何清晰
地界定优秀员工、普通员工和不合格员工成为需要澄清的问题。
在选取研究对象时，
有的研究者重点研究的是所有绩效达标员工的胜任特征，有的研究者重点研究成就卓
越者的胜任特征。
从国内来看，时勘等（1998）探讨了通信业高层管理者胜任特征模型;
王重鸣（2002）检验了企业高层管理者胜任特征结构;仲理峰等（2004）建立了家族企业高层
管理者胜任特征模型。
李效云、王重鸣（2004）还对愿景式领导的关键特征进行了研究。
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姚翔等（2004）探讨了IT企业优秀项目管理者的胜任特征模型。
这些研究主要是以高层
管理者（绩效优秀）作为研究对象，而不是针对普通员工。
关于胜任特征模型的研究也有不同的成果。
罗双平（2005）认为胜任特征模型有两种类
型：
一种是岗位胜任能力模型，一种是卓越绩效者能力模型。
赵曙明等结合实证研究
提出的多元胜任特征模型，包括三个层面：
必要胜任力，是指每个员工都必须具备的
基本知识和技能;差异胜任力，是用以区分员工的一般绩效和优秀绩效，指员工的心智
模式、特质和动机等方面;战略胜任力，是指组织内部最核心的胜任力，有助于提高组
织的核心竞争力和凝聚力，包括创新、高效、学习和专利技术等。
更多研究者认为，
胜任特征应具有三个重要的特征表现：
一是区分性的胜任特征，即最能区分绩效出众
和绩效平平的胜任特征;二是基准胜任特征，即取得事业成功所必备的最基本的胜任特
征;三是变革胜任特征，即管理者和员工一般比较缺乏的有待提升的胜任特征。
已有的
这些研究表明，胜任力模型是多层次、多元化的。
综合以上研究，企业在招聘过程中，应该根据实际情况灵活选用特征模型，特别是
招聘应届大学毕业生则不宜使用胜任特征模型。
因为按照管理学上的二八法则，一
个企业的员工中20%是优秀者，80%是普通劳动者。
考察现有建立特征模型的方法，
胜任特征模型是根据20%绩效优秀者的行为特征进行构建的。
如果用选择20%优秀者
的标准来选择那些属于80%的普通劳动者，显然是不科学也是不现实、不道德的。
对
企业而言，这可能导致无人可选的境地，对大学生就业会带来更大的困难。
三、心理契约关系最稳固的合作形式
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心理契约是企业与员工之间的一种主观心理约定，人力资源管理不仅要考虑到法律
契约，同时还要考虑员工是否认为这样符合他们的心理预期，或者说，这样做并没有
违背员工内心对双方权利义务关系的约定。
只有充分尊重心理契约，才能在企业和员
工之间达成一种满意水平。
1、心理契约是企业对应聘者的道德承诺。
心理契约理论起源于国外，其创始人美国
的施恩（E.H.Sehein）教授认为，企业和员工之间除了存在缔结双方劳动关系的法律契约
之外，还存在着一种内隐的、不受法律保护的心理契约。
这种心理契约是个人将有所
奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配
合。
简言之，企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为
是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自焦点，如
同一纸契约加以规范。
即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足他们;每一位员工也
为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的预望。
一般而言，心理
契约包含良好的工作环境、任务与职业取向的吻合、安全与归属感、报酬、价值认
同、培训与发展的机会、晋升等这些方面的期望。
尽管心理契约不是一种有形的契约，但它确实发挥着一种有形契约的影响，能使企
业与员工在动态的条件下保持良好、稳定的关系，使员工视自己为人力资源开发的主
体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中。
如果不能满足员工内隐的愿望、期
盼，人们就会产生不舒服感受。
在企业这样的以经济活动为主的组织中，实施心理契
约管理，有助于提高员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工
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作的高度投入。
企业实施心理契约管理，其起点是员工招聘，需要从招聘开始与应聘
者建立合理的心理期望，做出道德上而非法律上的承诺。
2、心理契约在双方互动中悄然拟就。
受传统文化影响，我国员工具有良好的纪律性
和集体主义思想，有着实行心理契约管理的文化基础，国有企业更具有体制方面的优
势。
但社会上也还存在着官本位意识和官贵民贱思想，管理者容易忽视员工的心
理感受。
随着时代的发展，人力资源已成为第一资源，现代企业的竞争优势越来越体
现为人才优势的竞争。
引进并留住优秀人才，是人力资源管理的重要任务。
加强心理
契约管理，留人留心，逐渐成为人力资源管理的途径选择。
企业招聘活动是个体与组织初次发生接触的过程，也是企业与未来员工开始建立心
理契约的过程。
在这个过程中，企业应体现出应有的诚信，这是企业与应聘者形成心
理契约的基础。
企业应以开放的心态，通过资料宣传、口头介绍、现场参观等多种方
式让应聘者对企业以及应聘岗位有一个全面真实的了解，帮助应聘者按照自己的价值
观和职业生涯规划进行自我筛选，以决定是否进入组织。
招聘过程中，除了让应聘者
真实了解企业和岗位等硬件情况之外，还要让应聘者了解企业的管理制度、薪酬制
度、企业文化等软件情况，特别要注意给有意应聘者以恰当的承诺，帮助应聘者树立
一个合理的职业预期，而不是在薪酬福利、培训提高、晋升发展等方面给出夸大其
词、无法兑现的许诺。
对企业而言，诚信是与应聘者建立良好心理契约的基础，除了本身要诚实不欺骗之
外，还要注意不被欺骗。
现在全社会的就业压力非常大，不排除有些急于就业人员，
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为了谋取一份工作，在不了解或者根本不想了解应聘岗位情况之下，急于签约的心
态。
在招聘过程中，企业应注意对应聘者的识别，开展多方位科学测评，恰当评估应
聘者，保证引进人才的货真价实，实现人、岗位和组织三者之间的匹配。
我国人才测
评理论近些年来已取得了长足进步，企业可以在这些理论基础之上开发出具有自身特
色和功能的人才测评工具，进行应聘人员的测试甄选。
参考文献：
理查德L达夫特，着.杨斌，译.领导学原理与实践[M].北京：
机械工业出版社，
2005.
戴维D杜波依斯，等着.于广涛，等译.基于胜任力的人力资源管理[M].北京：
中国
人民大学出版社，20
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