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家电行业研究报告

2016年家电行业研究报告

2015年12月

家电行业增长遇瓶颈，投资逻辑需转变。

2008年—2015年，家电行业主要依靠产品需求量快速增长而拉动利润提升，白电龙头估值区间相对稳定，因此，家电行业每年均能获得相对稳定的投资回报。

目前家电保有量偏高，叠加房地产市场拉动效应减弱、宏观经济增速换挡降低居民消费意愿的不利影响，导致2015年家电行业景气度整体下降。

家电行业的投资逻辑发生转变，不再依靠销量的增长，而是依靠消费升级带来需求结构的优化，提升毛利率，家电行业利润增长来源发生变化从而导致投资逻辑改变：

建议投资标的为家电行业具备技术和产品研发优势的龙头公司，以及具备核心竞争力、规模优势的上游零配件公司。

穷则思变，家电行业进入全面变革期。

家电企业借助“互联网+”，重构家电行业价值链，推动生产制造、销售、产品服务、售后与管理模式变革。

1）制造自动化、个性化定制、流程虚拟化、管理信息化、生产协同化等颠覆了传统的制造环节，带来制造效率的提升与成本降低，将大幅提升企业利润。

2）互联网+推动销售环节模式改变，电商、线上线下同步、渠道扁平化成为发展趋势，带来成本降低，带动企业毛利率水平提升。

同时爆品思维、社会化营销等方式的应用逐步普及，带来销量增长。

3）互联网+引爆客厅经济，传统黑电转型“硬件+内容+运营”模式，延长盈利链条，增厚公司业绩，黑电内容与服务业绩已逐步开始兑现，预计未来三年客厅经济内容市场规模将达到380亿元；白电智能化商业模式还不清晰，平台互不兼容，单品智能程度不高，投资成熟期还未到来。

4）白电与厨电产品结构升级成主要驱动力，产品结构向高端化演进，带来价格提升，提升企业毛利率水平。

5）互联网+催生“家电后市场”新模式，O2O解决家电安装、维修、清洗、回收中存在的行业痛点，亿万新蓝海市场有待开发。

6）传统企业迟缓、臃肿的组织设计掣肘企业发展。

互联网时代，家电行业扁平化、去中心化、团队化成为组织结构的变革方向。

“互联网+”转型带来投资机会的条件成熟期存在差异。

我们预计将按照“营销渠道与营销方式互联网化→黑电产品的智能化，白电和厨电向高端化演进→智能制造持续推进→白电智能化，形成智能家居平台”的路径先后显现投资机会，目前机会主要集中在注渠道变革、产品升级、客厅经济三大领域。

2008年—2015年，家电行业主要依靠产品需求量快速增长而拉动利润提升，白电龙头估值区间相对稳定，因此，家电行业每年均能获得相对稳定的投资回报。

然而，步入2015年以来，家电行业销量不断下滑，1-10月冰箱、洗衣机、空调和彩电销量为6359万台、4622万台、9492万台和10057万台，同比分别下降4.17%、1.00%、6.86%和2.98%，家电行业稳定较快的增长已经一去不复返，行业步入增速换挡期，家电行业的投资逻辑发生转变，不再依靠销量的增长，而是依靠消费升级带来需求结构的优化，提升毛利率，具体来看，家电企业利用“互联网+”积极转型升级，智能制造提升效率、渠道扁平化减少销售费用、产品高端化升级提升均价，客厅经济拓展黑电盈利链条以及组织结构的相应调整均为家电企业提升毛利率提供了可能性。

家电行业利润增长来源发生变化从而导致投资逻辑改变：

建议投资标的为家电行业具备技术和产品研发优势的龙头公司，以及具备核心竞争力、规模优势的上游零配件公司。

一、家电市场进入发展瓶颈期

1、2015年，家电行业进入寒冬，冰箱、洗衣机、空调、电视机四个子行业全面陷入负增长

2015年1-10月冰箱、洗衣机、空调和彩电销量为6359万台、4622万台、9492万台和10057万台，同比分别下降4.17%、1.00%、6.86%和2.98%。

尤其是空调行业，2015年处于全年去库存过程中，空调库存预计明年3-6月份回到正常水平，而预计未来五年冰洗、彩电销量保持-10%—10%的稳定增速，空调行业仍有一定的增长空间，增速或在-5%—10%之间。

2、家电行业增速放缓主要是由于家电行业传统的需求驱动引擎正在熄火，而新的需求增长引擎条件还未成熟

我们把家电需求分解为新置需求和更新需求。

从新置需求看，房地产行业对家电需求起主要拉动作用，在房地产进入“白银时代”后，新房对家电需求的拉动效应明显减弱。

而受制于国家经济步入新常态，宏观经济增速换挡，居民对消费的态度更加谨慎，导致新置需求减少。

除此之外，由于中国前10多年家电行业保持了高速增长，家电的保有率已经处于较高水平，特别是城市中基本处于饱和。

根据国家统计局2014年数据，中国城镇、农村家庭每百户电视拥有量分别为122台、115.6台，城镇、农村家庭每百户冰箱拥有量分别为91.7台、77.6台、城镇、农村家庭每百户空调拥有量分别为107.4台、34.2台、城镇、农村家庭每百户洗衣机拥有量分别为90.7台、74.8台。

从更新需求看，家电产品的使用寿命为10年左右，周期长、更新需求比较缓慢，更新量释放是一个逐步的过程。

二、穷则变，变则通：

家电行业全面改革转型

家电行业传统商业模式存在诸多问题。

在生产方式上，传统家电企业采用大批量的生产模式，以量取胜。

传统制造业处于粗放的生产方式下，自动化程度较低，与发达国家相比，人工比重过大，生产效率低下、属于劳动力密集型企业。

在产品设计上，企业缺乏与消费者直接沟通，实质上是厂家为中心的生产模式，而消费者处于被动接受的地位。

在生产管理上，流水线作业模式下产品设计、开发、测试、运营等互相独立，缺乏有效的沟通。

目前处于简单的信息管理阶段，缺乏统一的信息化平台，企业各个部门之间形成信息壁垒，信息孤岛严重，资源不能共享，综合优势得不到发挥，部门协同效应弱。

在销售渠道上依赖经销商，企业通过层层经销商将家电产品铺货到全国各地，这种模式能够较快地抢占市场，迅速打开产品销量。

但是由于存在经销商层层加价，家电产品终端价格较高，而在苏宁、国美等家电连锁卖场中，货物资金的拖欠以及名目繁多的费用带来诸多经营压力。

盈利来源主要是产品销售收入。

家电企业的盈利在卖出产品之后便基本结束，后续再无更多的盈利环节，盈利链条短，渠道单一。

在传统的家电增长模式难以为继的情况下，家电行业企业穷则思变，积极利用“互联网+”展开了“变革之旅”。

借鉴迈克.波特的价值链模型，我们将家电行业各个环节按照价值链条分解，分为支持流程和核心流程两部分，其中支持流程包括财务、IT、人力资源与组织管理，核心流程包括生产制造、销售、产品终端与服务、售后维修等，去理解家电行业企业如何进行全面改革，如何创造更多价值。

1、从“制造”到“智造”，个性化定制或成方向之一

互联网思维+智能技术重新定义了制造环节。

制造自动化、个性化定制、流程虚拟化、管理信息化、生产协同化等颠覆了传统认知中的制造环节。

（1）生产技术上，家电企业从原来的低信息化走向高度信息化与自动化，人工占比降低

企业的供应链管理线上化。

传统的供应链管理中，企业往往需要人工盘点库存之后再下订单，反应滞后，而供应链线上化意味着企业的供应链体系从供应商申请、订单下达、财务支付等均在线上实时，采购需求可实时下达给供应商，保证货物的快速响应；同时供应商不再是单独的零件供应，而是成为企业的产品模块设计师。

信息化平台中，订单和生产线相互协同，依靠横向、纵向无缝集成的数字化系统实现。

横向利用互联网技术，从用户需求再到产品设计、制造、物流、服务，实现整个全流程供应链体系的整合；纵向通过物联网技术，从企业到工厂、到车间，最后到每一台设备，实现物物互联。

数字化系统使得制造、研发、物流紧密地互联互通。

（2）家电企业的制造模式不再是大批量的生产而是走向了个性化定制

个性化定制的基础是模块化，产品的模块化设计，使得整机的制造工艺不需要重新设计，而是仅仅在组装时更换模块便可以实现不同功能与外观的产品，从而满足消费者不同的需求。

互联网时代，产品的制造不再是单向的从企业走向消费者，消费者从原先的被动接受产品的角色变成了现在产品创新的推动者甚至是设计者。

他们对已有产品提出积极反馈意见，然后传递给设计者、生产者，甚至消费者要求自己能够直接设计一款符合自己个性的产品。

消费者与企业的互动逆向重塑了制造环节，大规模的生产已经不再适用，柔性定制是未来趋势。

消费者定制了产品之后，借助互联网信息平台，能够时刻了解自己产品的制造进度，了解制造工序，满足消费者可视化的需求。

①智能制造提升家电企业价值

互联网在生产制造环节对家电企业模式重塑的价值提升表现在以下几点：

首先是制造效率的提升带来成本的下降。

一方面供应链模块化的响应速度加快提升了周转效率、产品生产效率也大幅提升，高度的自动化与数字化使得制造的良品率提升；另一方面，自动化程度提高，机器替代人工劳动，降低了越来越高的劳动力成本。

其次，个性化定制满足消费者个性需求，带来销量上升。

随着80、90后逐渐成为消费的主流人群，其张扬个性，倡导与众不同的心理将体现在家电消费上，预计家电个性化定制的产品销量会远远好于没有个性化定制的产品。

最后，个性化定制产品销售线上渠道由厂家直接控制，避免了经销商周转，按照经销商加成的比例来看，直接从厂商到客户的渠道可以降低渠道成本20%-30%左右。

②目前进展与存在问题

但是，目前将互联网智能制造进行落地的家电企业还非常少，尽管各家企业意识到智能制造的重要性，但是由于前期需要的投资数额大、对技术要求高，中小企业在相关布局上能力还存在不足。

我们认为，目前从行业整体来看生产制造环节全面互联网与智能化改造还处在初级阶段，存在数量少、水平低等特点。

仅少数几家龙头企业开始进行布局。

进展最快的是青岛海尔，分别在青岛、沈阳、郑州、佛山建成热水器、冰箱、空调、洗衣机4个智慧互联工厂。

海尔的互联网工厂提供个性化产品的全流程可视化消费体验。

在海尔的网上官方商城中，消费者可以对海尔产品的外观、面板、功能、容量以及服务等进行个性定制，并且，海尔让产品的定制需求、定制内容、用户定制下单、工厂订单确认、个性化定制模块装配情况、订单下线、装车发货等10个关节性生产节点进行了可视化运作，用户可以通过手机APP查看自己定制产品的实时进展情况。

海尔互联工厂优势明显，首先其创新性的B2C模式让用户成为自己产品的设计师，让产品反映消费者的个性，增加了消费者对产品的喜爱程度，增加产品粘性；其次，产品从工厂直接到用户手中，不用经过经销商的转手与层层加价，缩短流通环节，降低成本，据测算可以降低15%左右的终端价格；最后高度自动化、信息化的生产模式使得良品率提高、制造效率大幅提升，以海尔天樽空调为例，其原来的265个零部件转变为12个模块，新品的上市时间减少了50%；海尔匀冷冰箱开发新品，上市时间减少30%，成本下降18%，加工工时减少了40%。

2、营销：

渠道多元化、扁平化、协同化

（1）渠道：

电商发展、线上线下同步与渠道扁平化

①模式重塑

线下渠道负增长，线上增速明显。

互联网浪潮下，家电线下渠道受到冲击，线下零售量与零售额均出现下降。

根据中怡康数据显示，彩电、空调、冰箱和洗衣机线下零售量跌幅达13.9%、5%、7.6%和7.3%。

而线上数据则增长迅猛，彩电、空调、冰箱、洗衣机线上市场的零售量同比增长64.7%、48%、40.7%和50%。

1）家电厂商纷纷转型拥抱电子商务

包括与天猫、京东商城、苏宁易购、国美商城、亚马逊等第三方平台合作，以及自建电商平台等。

从第三方电商平台从统计看，各大厂家产品在京东、苏宁、国美商城等均上线，国内白电、黑电、厨电等企业也均在天猫开启官方旗舰店，同时也自建电商平台，纷纷上线网上官方商城。

2）渠道扁平化

电子商务的兴起，线上线下冰火两重天，导致线上与线下渠道的冲突不断。

线上产品由于经销环节少，成本低于线下，导致线下实体店受到冲击，经销商对厂家线上渠道产生不满。

在此背景下，家电厂家渠道开始扁平化调整，从以原来的分销模式转向以零售为主的过渡阶段。

在分销体系下，渠道定位以分销为主、零售为辅，营销上厂家把货卖给渠道，销量由渠道拓展支撑。

而在零售体系下，则以零售为主、分销为辅，营销上厂家把货直接卖给消费者，销量由终端建设支撑。

传统的代理商单纯依靠批发的优势不复存在，目前家电行业的渠道正在逐步多元化，在大连锁依然占主导的同时，由厂家直接控制的专卖店力量正在崛起。

3）线上线下同步发力O2O

传统的家电龙头企业均拥有2-5万个终端网点，在电商时代，这些网点要么成为“负担”，要么转型成为“资源”。

同时由于家电特殊的属性，消费者更愿意到实体店进行实际体验再进行购买，因此家电企业纷纷利用线下实体店，采取“线下体验服务”+“线上下单”的O2O模式。

除此之外，家电渠道商也在试水电子渠道，尝试加强与天猫、京东等电子商城的合作，布局O2O模式下的新渠道体系。

线上线下融合的O2O模式将是家电行业销售的大势所趋。

O2O布局下，商家需要解决最后一公里问题，各个企业也纷纷加强对旗下产品物流能力的建设，布局农村渠道与最后一公里。

②“互联网+渠道”价值创造

综上，互联网对家电企业渠道的价值主要体现为渠道从单一的经销商体制走向多元化，使得原本层层加价的经销商体制得到弱化、自建电商和第三方电商的渠道的崛起使得企业渠道费用进一步降低。

目前家电企业中，销售费用率大约为8%，其中占比较大的是渠道费用（市场推广费用、广告费用）。

随着电商兴起，线上线下渠道分配有望持续调整，线上渠道大部分是企业直接销售，线上占比提升能大幅拉高企业毛利率水平，家电企业毛利率水平目前均值为25%，如果全部改为自营或者线上渠道，取消层层加价，毛利率将大大提升，线上渠道占比增加，还能进一步降低渠道费用。

③目前进展与存在问题

家电企业在互联网背景下进行渠道变革的典型案例是美的集团。

2013年以来，美的集团在线上布局明显加快，推出线上品牌易酷客，专门针对线上年轻的消费人群，与线下产品进行一定区分；2014年，成立电商公司，负责旗下天猫平台与美的官方商城的运营，并且推出美的粉丝社区，发布移动端应用等。

而在线下，将大连锁企业作为纯粹的销售渠，重点考察其业绩，选择高效的渠道进行合作；线下专卖店作为零售与服务渠道，未来将升级改造为综合旗舰店，作为O2O服务基地；同时自建农村零售渠道，实现渠道扁平化。

然而O2O模式的落地也存在诸多问题。

首先，传统渠道既得利益者会带来阻力，利益分配的平衡是目前企业做020最大的难题；其次，在运作上，家电厂家自建电商平台存在流量过小问题，对线下门店导流作用有待进一步观察。

最后，通过平台信息化打通线上、线下物流和服务信息，但是如何做好最后一公里配送、优化用户服务体验也需要进一步探讨。

（2）营销方式：

爆品与互联网思维营销

①模式重塑

传统线下经济中，用户面对的商品种类有限，而互联网极大地降低了用户的搜寻成本，同时越来越多的商品开始爆发式地展现在用户面前。

品类丰富，一方面增加了用户的选择权，同时也给用户带来了选择恐惧症，面对诸多商品，用户的选择成本反而增加了。

互联网企业在产品营销中，却反其道而行之，主攻“爆款产品”，靠一款产品迅速抢占市场，甚至成为行业第一。

爆品的推出，实际上是互联网思维对传统制造企业在营销上的改造。

爆品现象的背后离不开差异化、聚焦、数据挖掘、社会化营销、粉丝经济等互联网思维的支撑。

由于企业提供的产品数量少，如何去挖掘用户需求，开发用户真正想要的产品则需要依赖于产品社区、粉丝经济主动对产品提出建议和改进、利用大数据对用户特征、用户需求等维度进行挖掘，从而更好匹配产品与目标客户。

在销售过程中，则需要利用社会化营销方式，通过微博“热门话题”、微信互动、朋友圈、社区等方式进行推广，实现口碑化营销。

对消费者而言，产品种类的丰富反而产生选择恐惧症，因此少而精的产品战略无疑更能够提升用户的好感度。

对于厂家而言，针对用户的需求进行爆款开发拥有诸多好处。

在销售方面，企业可以集中精力做好营销，迅速扩大市场份额；在生产制造端，由于产品种类少而精，研发制造成本低，供应链也更加管理容易。

②目前进展与存在问题

目前，家电企业也开始尝试使用此类手法进行营销，但成功的企业还是跨界而来的乐视TV。

乐视在9.19举办的“疯狂乐迷”活动中一天之内，乐视超级电视总销量突38.2万台，超级手机总销量突破59.4万部，智能硬件，总销量突破120万件，总营收达到17.8亿元。

同时，也创下了八大行业最高纪录：

乐视商城创电商行业电视单日单品牌销量、销售额纪录，创电商行业旗舰手机单日单品牌销量、销售额纪录，超级电视创电视行业单日单品牌销量、销售额纪录，超级手机创线上旗舰手机单日单品牌销量、销售额纪录。

爆品模式当然也存在诸多问题。

互联网时代，消费者的需求、市场情况可能在短时间会发生翻天覆地的变化，如何做好产品需求挖掘是其中面临的最大挑战。

同时，尽管爆款模式下对供应链管理更加简单，但是爆款需要用“量”来获得供应商的优先供应权，如果需求预测不准，将带来大量存货。

3、家电产品：

节能、高端、智能

传统企业的商业模式中，家电企业的盈利来源主要是卖硬件产品所取得的收入，企业的盈利链条在将货物卖给客户之后便随之终止。

互联网的兴起却开辟了一个全新的市场，卖产品仅仅成为企业盈利链条的开始，而非终结。

目前，在产品的互联网与智能化进程中，黑电的商业模式相对成熟，传统家电企业、互联网企业、传媒企业等纷纷加入智能电视行业，期望在家庭客厅经济中分一杯羹。

白电的智能化进程相对缓慢，智能家居更多停留在概念和简单的布局中。

（1）黑电：

硬件+内容+运营

①模式重塑

在电视后市场盈利链条中，传统电视产业链具有体系封闭、分工割裂和运营模式单一的特点：

广电体系（包括电视台与广电网络运营商）获得了电视内容费、广告费以及运营费用，而电视机制造商的商业模式固化为生产销售电视机，仅仅获取硬件制造利润。

在互联网的冲击下，产业链中的盈利模式发生变化，各类企业开始跨界进入对方盈利领域。

黑电企业开始通过开机广告、视频贴片广告分成、游戏渠道分成、电商渠道分成等参与到内容与运营分成中，延伸盈利产业链。

传统互联网企业则开始涉足硬件制造，希望抢占客厅互联网入口，分享庞大的客厅经济收益。

目前智能电视领域的参与者越来越多，除了启动转型的传统家电厂商如TCL、创维、海信等公司外，还有进入较早的乐视、小米等互联网公司。

黎瑞刚也携微鲸电视宣布推出互联网电视，兆驰股份、风行网、海尔、国美、东方明珠等五家企业合作进入智能电视行业，其他诸如暴风、PPTV、歌华有线等公司纷纷布局智能电视。

把上述企业的商业模式做个归纳，可以大致分为三类：

以乐视为代表的封闭式生态模式、以小米为代表的战略合作式开放模式和以风行TV模式为代表的股权合作开放模式。

封闭式生态模式：

互联网电视的产业链条很长，涉及不同的专业壁垒，撇开互联网电视牌照资格等政策问题，电视硬件的制造能力、渠道的铺设经验等是互联网企业所欠缺的，而家电硬件制造企业同样也很难短时间获得大量的内容资源。

因此，一家企业想要独立覆盖全产业链存在诸多困难，对企业的协调和掌控能力也提出了更大的要求——需要企业掌握从硬件设计与制造、操作系统、牌照、内容资源、后续运营等全产业链条。

以乐视电视为例，乐视模式的出现给传统家电的家电行业带来冲击，“硬件免费+服务收费”的低价模瞬间引爆市场，一时间市场甚至认为传统家电厂家将走向死亡。

然而，从目前的情况来看，乐视硬件业务目前出现较大亏损，但是通过会员费等方式并没有实现盈利，反而在今年取消了会员费的捆绑。

乐视模式在目前还不能被证实是成功的商业模式。

战略合作式开放模式：

产业链各方（代工厂商+牌照方+内容方+销售渠道）通过签订合作关系共同完成互联网电视的开发。

该模式下，优点在于企业可以用较低的成本完成较高质量的电视开发，同时内容和运营也得到保障。

但是合作方之间的合作较为松散，导致合作缺乏持续性和深入性，从而难以形成稳定的产业利益链。

以小米为例，作为一家以操作系统和手机起家的互联网企业，小米本身在视频、游戏等内容上并没有任何积累，内容提供商往往会向多个平台进行内容分销，本身并没有比其他互联网电视得到更多的内容资源。

因此小米通过与内容提供商（优酷、土豆、爱奇艺、搜狐视频、PPTV、PPS、风行视频、芒果TV等国内在线视频内容提供商和播放平台）结成“松散联盟”而号称自己资源数量居行业第一的做法也一度引起市场质疑。

股权合作开放模式：

互联网电视核心竞争包括硬件+牌照+内容+渠道，在松散的联盟基础上，加以股权方式的合作，能够将各方利益捆绑在一起，保证产业链各个环节深度配合，既能顾全产业链布局，又能兼顾一定程度的自由度和开放性。

以风行TV为例，兆驰联合东方明珠、风行网、海尔、国美，利用各自在牌照、内容和渠道上的独特资源和优势进入互联网电视业。

从股权结构来看，东方明珠、海尔、国美分别入股兆驰，同时，兆驰持有风行63%的股份，东方明珠亦持有风行近20%的股份。

从业务层面看，兆驰股份负责硬件产品的设计（包括外观、工艺设计等），拥有互联网电视牌照的东方明珠则提供牌照，避免政策风险，风行网拥有大量视频资源与庞大的用户群，为互联网电视提供了内容与用户基础。

海尔和国美在渠道和物流上的布局为产品提供销售和售后保证。

我们认为，互联网电视产业链长，涉及领域众多，封闭的模式很难取得成功，只有开放性合作，才能在复杂的生态链取得成功。

同时，行业内大量企业涌入，竞争加剧，由于行业内同质化程度较强，难以拉开较大差距，在行业利润率下降的情况下，必定会有大量企业会因为亏损而被迫退出行业，未来产业整合是趋势，最终留下少量互联网家电企业。

②“互联网+黑电”价值创造

互联网重塑黑电产业，表现在产品升级带来终端需求增长；电视后端市场扩容，开辟盈利新空间。

产品升级带来黑电智能终端销量提升。

智能电视的升级加快家庭电视机更换速度，带动黑电企业销量提升。

据奥维咨询统计，2014年我国智能电视总销量达到2603万台，渗透率从2012年的27%快速攀升至58%，预计2017年这一比例有望达到93%，销量达到4343万台，届时智能电视一体机存量有望近2亿台。

电视互联网进程中，电视游戏、电影院线、互联网教育、电子购物、远程医疗等丰富多样的内容在电视中得到飞速增长，电视后端市场内涵得到极大的丰富，催生新的客厅经济。

在包含广告、视频点播、游戏、教育、购物增值服务在内的市场容量巨大，根据奥维咨询预测，2015年客厅经济的价值将达98亿元，盈利模式逐渐成熟。

③目前进展

TCL全球播业务是其中的明星产品：

“全球播”携手电影科研所，打造家庭院线，目前B轮融资中。

全球播的运作模式采用：

先收款,再结算分成，资金沉淀；全球播分成比例为30%-50%左右票房。

目前用户数达350多万，随着与各家电企业的的合作进一步深入，TCL电视用户比例下降为53%；普通影片5-10元一部,大片15元一部，今年预计票房可达3000-4000万。

（2）白电：

智能家电仍处于起步阶段

白电企业中，智能化进展目前还处在模式探索阶段。

目前从白电企业智能化转型步伐看，美的集团在家电行业中步伐较快，基于美的全球最齐全的产品群优势及用户基础，积极从单一产品制造商向提供系统集成的服务解决方案和系统的产品供应商转变，构建“互联网+”模式下的智慧家居场景应用。

根据2015年半年报披露，美的推进M-SMART智慧家居战略，上市智能产品型号达80余款；以传感、大数据、智能控制技术为手段，推动智慧家居互联平台建设，管家系统已经初具雏形；同时，美的积极对外开放融合，完成M-SMART系统与阿里、京东、苏宁三大电商平台及小米系统的对接，发布了智慧家居管理“美居”APP2.0版本，改善用户体验。

白电“互联网+”带来的市场规模较为庞大，据奥维咨询的数据预测，到2020年，智能家电整体产值将破10,000亿，其中智能硬件的产值将超过6,000亿。

但是白电由