论国际化视野下的本土化营销.docx
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论国际化视野下的本土化营销
国际化视野下的本土化营销
——以雀巢在中国市场为例
07国本三班曾世凤（04010701001341）
一、国际营销中的本土化研究
本土化应该理解成是一个过程而不是一个目的。
一个事物为了适应当前所处的环境而做的变化，通俗的说就是要入乡随俗。
本土化这一概念也广泛的用于不同的行业。
本土化是现代营销观念的反映，它的核心是：
企业一切经营活动以消费者为核心，而不是以商家的喜好、习惯为准绳，企业规范必须随地区性变化引起的顾客变化而改变。
“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。
1、实施本土化的原因：
1、许多经营领域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。
如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。
一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。
原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大的不同：
没有烤箱。
这家公司的失败明显就是没有考虑到消费者的需求。
2、跨国公司能成功地在全球范围发展，得到当地政府的支持，很大原因在于具有良好的企业形象和知名度。
中国政府、企业和民众往往把是否在中国实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，作为判断跨国公司是否对中国有利的一个标准。
跨国公司在中国实行经营本土化，在中国投资项目，利用中国人力资源，有利于提高企业知名度，提高企业在当地的形象。
例如芬兰诺基亚大举雇用中国员工，在中国本土投资项目，迎合消费者的需求，使其在移动通讯行业中知名度极高，现在，一提起手机，人们就会想到“诺基亚”这个牌子。
3、中国民族文化。
跨国公司为实现经营全球化，势必面对不同的社会文化、企业文化以及语言等方面的差异，这些差异对跨国公司融入当地社会带来很大的障碍。
实行经营本土化，利用中国人力资源，能很好地适应环境差异，避免激烈的文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理变革的实施。
跨国公司在中国实行经营本土化，能充分利用中国市场生产成本、人力资源成本和制造成本低的优势，减少总成本，提高总效益，以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。
4、适应企业市场环境的需要。
很明显跨国公司进入我国后，面临的市场环境跟自己的东道国肯定不一样，消费者的人文环境和消费观，政府的法律制度和倾向、地理自然条件的差异、原材料的供应、市场替代者等很多方面存在差异。
跨国企业只有适应这些不同的环境才可以更好的生存进而盈利。
综观外国公司特别是跨国公司在中国的发展,最成功的要算本土化战略,包括关系本土化、产品本土化、市场本土化、人员本土化以及研究本土化。
2、本土化国际营销策略的优势：
1、提高市场营销计划的准确性。
本土化营销为每一个市场量身定制市场营销计划，提高营销计划的准确性。
2、融入当地文化，准确把握当地市场需求。
本土化的市场营销策略使跨国公司具备了了解各个市场的能力
3、提高公司反应的灵活性。
本土化的营销策略赋予各个分公司独立运作的权利，各个市场中的市场营销组织可以针对各市场及时搜集信息并对信息做出快速反应，使跨国企业具备了快速灵活的反应能力。
4、提高企业的抗风险能力。
本土化的市场营销策略下，跨国公司地各分公司独立运作，当一国特有的风险发生时，可以采取针对性的措施，不会影响到其他的市场。
3、本土化国际营销的劣势：
1、失去规模效应。
由于本土化营销策略要求公司根据当地需求制定差异化营销策略，所以公司无法在产品的设计、生产等方面实现规模效应而失去成本优势。
2、容易导致品牌认知偏差。
在不同细分市场中，公司的产品定位、价格策略、分销策略和促销方式等方面的不同容易导致消费者对品牌认知的模糊。
3、不利于全球协调控制。
为进行本土化营销，分公司需要有较大的自主权，这虽然有利于发挥分支机构的创造性，但同时也面临着全球协调控制的难度。
伴随着区域经济一体化的浪潮，跨国公司在海外投资过程中如果带有更多母国的政治、经济与文化色彩，很容易受到东道国的排斥、猜疑与限制。
因此，跨国公司跨国经营时，必须具有当地化的意识。
当地化战略是全球化战略的延续与发展，只不过这种发展更多的是来自企业内部机制的积极转换，是跨国公司积极适应性转变的一种重要体现。
4、本土化的具体策略：
综观外国公司特别是跨国公司在中国的发展,最成功的要算本土化战略,包括关系本土化、产品本土化、市场本土化、人员本土化以及研究本土化。
1、关系本土化是跨国公司本土化战略的核心。
中国社会正处在从传统走向现代的过程中,“关系”是一种十分重要的社会组织资源。
关系本土化保障了跨国公司在中国的投资战略的成功,并在很大程度上帮助他们赢得了中国政府和民众的信任。
例如,作为第一个在中国实现整车本土化生产的跨国公司,德国大众汽车公司在中国的合资生产,就充分地与中国政府合作,大打“政府牌”,实施关系本地化的策略,把“桑塔纳”打扮成近乎100%的中国车,此番用意深得中国政府赞赏和民众信任。
目前跨国公司关系本土化采取的策略主要有：
与高层政府公关、支持中国教育事业、支持中国体育事业、支持中国西部建设、热心公益事业回报社会等策略。
2、产品本土化是指跨国公司的主要产品在中国生产,或配件国产化和原材料本土化。
产品本土化战略带给跨国公司的好处是多方面的,包括确立在中国市场得以长期发展的“合法”地位；奠定低成本扩张的基础；建立在中国的最佳合作伙伴和供应链,使之成为跨国公司实施全球化供应链的重要一环。
诺基亚（中国）公司通过对本地合资或合作厂商的培养,使得大部分配套元件能在国内采购。
由于在中国本土的生产成本和元件价格很低,诺基亚借此不仅赢得了中国本土市场,同时也为自己在世界其它市场获取了很高的利润回报。
对于在中国市场的全球零售商来说,产品本土化意味着采购本土化。
法国的家乐福是世界第二大零售商业跨国公司,在中国本土的采购比例已高达90%。
产品本土化的高层次就是原材料采购和设备本土化，如百事（中国）投资有限公司，已实施原材料采购和设备本土化，1982年至2003年，百事在华原材料采购成本已超过200亿元。
3、市场本土化针对的则是消费者。
跨国公司并非简单地把国外的先进产品移植到中国市场,而是注重开发能够满足本地消费者需求的适销对路的产品。
跨国公司实施市场本土化的营销策略,是在充分理解中国本土文化特征、消费心理和情感需求的基础上,以保持强势国际品牌形象的原有特色为前提,把洋品牌做“土”,采取亲情营销,以克服消费文化的隔阂,拉近与消费者的距离,赢得消费者的认可。
4、人力资源本土化。
人力资源本土化的开发利用,极大地帮助了跨国公司建立起与中国政府和民众的关系,为其实施产品和市场本土化提供了智力支持。
在中国市场上,跨国公司基本上普遍强调因地制宜、以人为本的原则,重视利用本土人力资源,重用华人精英,让华人专业经理人掌控中国市场,使他们成为实施本土化战略的最重要的本土力量。
而在这之中，员工的本土化又是最根本最深刻的一个环节。
许多跨国公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验扎根于中国文化，为其在中国的发展奠定基础。
特别是2004年4月期跨国公司在中国实行了高层本土化，摩托罗拉和诺基亚的中国总部都换了中国本土的人员，这对推进人力资源本土化有积极作用。
5、经营方式本土化。
企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的产品营销渠道。
为此，IBM、东芝等一些跨国公司营建自己的营销渠道工作一直在紧锣密鼓地进行。
IBM认为，随着新世纪的到来，生产企业与经销商之间已由单纯的利益关系上升为品牌共创、成功共享的战略伙伴关系。
此外，IBM公司认为外国企业要在中国市场参与竞争，就必须解决营销手段的适地性，就离不开对中国市场消费文化的了解和把握。
这为其实现市场营销策略本土化发挥了重要作用。
特别是今年前不久IBM和联想进行了战略合作，联想买下了IBM的个人pc业务，IBM同时也持有联想一定比例的股份。
这样IBM不仅通过联想获取了中国市场的销售渠道和市场，而且还节约了成本，同样联想也通过这次合作，走出了国门。
6、研究开发的本土化。
在研究和开发方面,跨国公司不仅把世界先进技术带入中国,而且十分重视与中国的研发机构和人员加强合作,积极推进技术研发的本地化,摩托罗拉、诺基亚、微软、大众汽车等跨国公司在中国市场的成功,无疑也得益于其坚持实行的技术研发本土化的策略。
“本土化”作为跨国公司解决异国环境障碍的利益衔接核心，已经成为目前跨国公司在中国采取的一个普遍战略。
仅从1998年至今，各大跨国公司在北京建立的研究院和研发中心就有20多家，且有愈演愈烈之势。
比尔·盖茨曾经一语道破了天机：
“选择在中国设立我们亚洲的第一个研究院，是因为中国有许多优秀的人才。
”外籍研究院的功能已不仅限于研究适合中国市场的产品，还包括研究中国社会和变化，以更好地适应本土化的需求。
目前很多跨国公司实施了“中国研发战略”，要把中国从“制造工厂”变成“研发基地。
二、主案例述价
1、雀巢集团简介
雀巢集团总部位于瑞士，是世界上最大的食品公司，1867年，亨利·雀巢（HenriNestlé）先生在瑞士的日内瓦湖畔正式创立了雀巢公司。
雀巢集团是最早进入中国的外商之一，对中国有着坚定的承诺。
八十年代初，雀巢就开始与中国政府商谈在中国投资建厂，并将其在营养品和食品加工方面的世界上最好的专有技术和丰富的专业知识转让给中国。
1990年，雀巢在中国大陆的第一家合资厂开始运营，随后又建了多家工厂。
雀巢通过利用本地原材料在本地制造同等高品质的食品，替代进口产品，帮助中国在这方面节约了大量外汇。
现在雀巢在中国大陆销售的产品中，99%是在本地制造的。
2002年，雀巢集团的总销售额约为八百九十二亿瑞士法郎（五千三百一十亿元人民币），净利润为七十六亿瑞士法郎（四百五十亿元人民币），在八十五个国家经营着五百零八家工厂，全球的员工人数约二十五万四千名，来自各国的股东超过二十五万。
雀巢在下列领域中是全世界最大的生产商：
速溶咖啡、巧克力和糖果、奶粉和炼乳、婴儿营养品、矿泉水、鸡精和调味品、冷冻预制食品，以及宠物食品。
2、雀巢在中国本土化的商业策略
在进入中国20年时间中，雀巢对中国的投资累计七十亿元人民币,2004年在中国的销售额高达107亿人民币。
雀巢不仅在中国拥有二十多家工厂，十几家独资及合资企业，还在上海设立了研究中心。
而产品更是涵盖了奶制品、婴儿食品、咖啡与速溶饮料、巧克力和糖果、汤料和烹调产品、矿泉水、冷冻食品、以及眼科药品等众多产品。
对于20多年来在中国的发展，雀巢称“在中国取得了持续的赢利性的增长”。
雀巢在中国市场上的成功，在很大程度上应该归功于它在所执行的三大本土化商业策略。
、共赢策略：
打破市场壁垒，快速融入市场
中国由于幅员辽阔、省份众多，而且各地经济发展很不均衡，地方保护主义严重，这对任何一家外来企业特别是跨国企业来说，都是一种强大的阻力。
对于市场经验丰富的雀巢来说，如何打破市场壁垒、快速融入本土市场是企业发展的重中之重。
进入中国之后，雀巢公司坚持以“在任何国家和城市的经营活动必须同时符合当地利益”的原则去开拓市场：
无论是成立双城雀巢还是东莞雀巢，无论是并购豪吉鸡精还是五羊雪糕，雀巢都注重在为当地民众谋求经济利益与追求企业长期利益之间取得平衡。
在如何最大程度取得消费者对雀巢的认同感上，雀巢采取了在中国投资设立工厂与当地共存共荣的办法。
所以，雀巢公司在中国先以分公司姿态出现，建立工厂，再从当地选出一个有管理才能的人，担任该公司的经理，生产、销售的基本方针都由这位经理定夺。
从工厂建设到广告、巡回销售、员工教育等都由分公司决定，雀巢公司只是提供必要的协助。
为了彻底执行本土化的商业策略，雀巢在产品生产上只是提供重要技术，而原料的采集、各种添加剂的配置都是在当地完成。
不仅如此，像瓶、包装袋及机械设备、运输工具、工作服务等全部都在当地制造、购买。
从最高领导层到员工都是当地人。
现在雀巢在中国销售的产品中99％是在中国制造的，覆盖了一系列按照国际上最高质量标准制造的产品。
雀巢这种本土化策略既解决了原材料供应问题，也有助于其降低成本，同时又对当地的经济有一定的促进作用。
为了更好地融入中国市场，每一家跨国企业都在尽力本土化：
从伊莱克斯提出“把洋品牌做土”、宝洁提出“做中国公民”到安利改变其销售模式以使自己更适应中国市场，但似乎没有一家跨国企业像雀巢一样，以如此的耐心与决心去将本土化策略执行到底——正是这种共赢的本土化策略，为雀巢成功占领中国市场奠定了良好的基础。
产品策略:
用国际品牌造中国味产品
作为本土化策略的重要一环，跨国企业们都懂得如何用自己的品牌优势去制造更受中国民众欢迎的本土化产品。
肯德基推出了中国式的早餐、欧莱雅开发出适合中国皮肤的护肤品、可口可乐生产起茶饮料，而雀巢更是通过长期的市场研究与市场调查，依据中国的口味，开发出一系列中国式产品。
为了更好地了解中国消费者的需求，雀巢公司2001年底在上海建立了一个研发中心，专门针对中国消费者进行脱水烹调食品和营养食品的研究和开发，以生产出更符合中国消费者需要的产品。
在产品的设计和生产上，雀巢公司主要以中国消费者口味为导向。
在中国销售的咖啡，其味道就不同于美国市场或法国市场上的雀巢咖啡。
雀巢公司在中国推出的“香蕉先生”、“蓝熊嘟嘟”、“布丁雪糕”和“荔枝冰冰”4种冰琪淋，就是在其冰琪淋产品在中国上市两年的经验基础上，通过对中国青少年消费者的口味的深入研究而开发出来的针对青少年顾客设计的产品。
与可口可乐一样，雀巢为了迎合中国消费者的口味，勇敢地迈进了它自己过去并不熟悉的领域——雀巢看准保健茶在中国有很大的市场潜力，于是投入巨资与可口可乐联手进军健康型饮料市场，包括各种茶饮料和草药类饮料。
为了更好地发挥雀巢的品牌优势，增加对中国消费者的吸引力，雀巢在中国市场上的品牌是以国际品牌为主，以本地品牌为辅。
在中国市场上使用“雀巢”品牌的就有奶粉、婴儿谷类食品、咖啡、速溶饮料、冰琪淋和矿泉水等。
除了鸡精产品中的太太乐和豪极等少数几个品牌外，雀巢公司产品在中国市场上使用的其它品牌也绝大多数是国际性的。
事实证明，这种利用国际品牌制造本土产品的方法是非常成功的，雀巢高度的品牌知名度、影响力为其拓展市场扫平了道路，而本土化口味的产品又更容易被消费者所接受。
品牌策略:
成功的市场运作打造强势品牌
随着跨国企业的不断进入中国和本土企业的逐渐崛起，中国已经成为世界品牌竞争最激烈的市场之一：
几乎世界所有著名品牌都在这里角逐天下，本土品牌以其本土化优势也不断加入竞争之中。
激烈的竞争使得每一家企业的声音非常容易被其他声音所掩盖，在此情况下，纵使是再著名的品牌也必须以持续不断去进行相应的市场投入与推广，以令使自己的品牌受人所关注。
而雀巢在中国得以持续发展的重要因素之一就是其成功的品牌的宣传、推广和渗透。
为了教育中国消费者接受咖啡饮料，雀巢早在80年代就推出了以“味道好极了!
”的广告片，宣扬一种悠闲西方式的文化及品味，这对当时的年轻人来说，是极具吸引力的。
雀巢“味道好极了”的广告运动持续了很多年，许多中国消费者对此广告语几乎是耳熟悉能详，雀巢咖啡的品牌一下子深入人心。
到了九十年代，雀巢意识到当时的年轻人在价值观与生活观念已经有了微妙的变化：
许多人渴望突破生活现状，但又保留传统的价值观；他们有着强烈的事业心，但经常在工作压力之下深感无助；他们渴望独立，但在情感上又不想疏远父母。
雀巢针对中国年轻一代在生活形态上的变化，以“雀巢咖啡：
好的开始”为主题开始新一轮的市场推广。
雀巢主要诉求于以长辈对小辈的关怀与支持为情感纽带，以刚刚走上工作岗位的年轻人为主角等，表达雀巢咖啡帮助他们减轻工作压力，增强接受挑战的信心。
雀巢这种情感诉求在当时的中国年轻人中引起了强烈的共鸣，雀巢咖啡也因此迅速被年轻人所授受。
为了让自己的品牌形象更容易被接受，雀巢在宣传促销中很注重宣传自己和中国民众亲和的形象，雀巢在食品包装设计上既保留了雀巢的特点，又能体现中国的文化。
雀巢非常重视在中国传统节日的宣传促销活动，并且在食品礼盒上都印上体现中国传统的喜庆、祥和的图案来吸引消费者。
在公关运作上，雀巢积极打造良好的本土化形象与美誉度，赞助和中国人息息相关的公益活动。
在北京申奥期间，雀巢与全国少工委办公室合作，共同举办了“新北京、新奥运，大家一起来描绘”百万少年盼奥运长卷绘画创作活动，并赞助6名来自不同民族的少先队员代表，组团赴国际奥委会所在地也是雀巢总部所在地的瑞士，表达中国少年儿童支持北京申奥的美好愿望。
3、分析
可以说，本土化的商业策略被雀巢发挥到了淋漓尽致的地步——正如上面所举的例子一样，即使是进行产品的市场推广，雀巢也必然是在深刻洞察中国社会的变化、了解中国消费者心理需求、价值观、生活形态之后才定出相应的策略，所以，无论是广告诉求、情感诉求还是产品诉求都能打动中国消费者。
在了解中国消费者的情感需求上，雀巢更胜一筹，雀巢已经成为中国最知名的外资品牌之一——成功的市场推广为雀巢在中国树立知名度、打造影响力立下了汗马功劳。
三、相关案例评述
可口可乐公司（Coca-Cola）成立於1892年，目前可口可乐公司总部设在美国乔治亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三），其年营收达20，092百万美元，普通股股东权益则为11，351百万美元.可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水，运动饮料，乳类饮品，果汁，茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括uteMaid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧（Sprite）则是成长最快的饮料，其他品牌包括伯克（Barq）的rootbeer（沙士），水果国度（Fruitopia）以及大浪（Surge）.
1、可口可乐在中国本土化
、推行营销本土化
一件产品要进入某个消费群体，需要考虑多方面的因素，比较根本的一条是让它转变为附带群体文化的产品，从而使这一群体像接受一日三餐一样接受此产品的介入。
这种营销模式在国际上称为本土化营销模式。
如今，可口可乐之所以能在中国大地上大行其道，完全得益于他那一以贯之的本土化思维和彻底的本土化营销策略。
、视觉标识的本土化
当时，可口可乐公司为了给其产品起中文译名可谓煞费苦心，为了能使产品为中国人所接受，公司特请在伦敦任教职的精通语言文字、谙熟消费者心理的华裔设计中文译名，苦思良久后译成了经典的“可口可乐”。
该译名采取了双声叠韵方式，音意双佳，读来朗朗上口，同时又显示了饮料的功效和中国人的心理需求。
可口可乐的广告设计采取红底白字，书写流畅的白色字母，在红色的衬托下，有一种悠然的跳动之感，既充分体现了液体的特性，又流露出中国传统红色的喜庆气氛。
、广告策略的本土化
可口可乐“永远”主题广告系列派生出了众多不同的广告，而在中国，他们的广告信息中则大量地融入了中国特色文化。
可口可乐在中国的广告都是采用中国实景拍摄，推出具有浓郁本土特色的包装，力求体现中国人的情感诉求。
如从1999年开始，利用中国传统节日——春节大做文章：
无论是家乡的大风车、狂舞的中国龙、十二生肖，还是具有乡土气息的泥娃娃，都是在努力拉近可口可乐与中国人的距离。
另外，可口可乐公司广告宣传策略本土化的另一方面体现在让本土明星作广告宣传，如聘请港台当红明星林心如等，不但贯彻了本土化的思想，而且还从明星的年轻活力中抓住了主要消费群——年轻人。
可口可乐公司还在中国展开了一系列的公关活动，从体育、教育、文娱、环保到树立自己良好积极纳税人形象与促进中国企业改革等，只要有利于扩大自己的知名度与美誉度，它都积极去做，为其塑造良好的中国公民形象创造了条件，从而受到当地政府、媒体的认同，使其能在中国不断发展和壮大。
如在体育方面，可口可乐所做的宣传活动数不胜数，特别是为北京申奥制作“申奥金罐”以及签约“中国队”押宝“冲击世界杯”等，很好地与中国人融在一起，更加贴近市场。
在中国教育事业方面，可口可乐也是不遗余力，捐款捐书、兴建希望小学、资助大学特困生、创立大学生奖学金、援手教育项目等一系列的活动，均获得了社会的好评。
2、分析
对跨国公司占领全球市场、推动全球营销战略而言，国际化和本土化是一个问题的两个方面。
实现营销的国际化，是跨国公司终极的营销战略目标。
为了实现这一战略目标，跨国公司必须适应各国市场目标消费者的差异性需求，最大限度地实现国际化与本土化的有机结合，做到“思考全球化，行动本土化”。
为此，他们必须树立国际化与本土化融为一体的营销理念。
四、对中国的启示
1、对中国人才方面的启示：
对中国人才状况提出了新的、更高的要求。
由于这一策略的实行，跨国公司对中国本土人才的需求上升，能否在中国募集到足量合适的人才，已关系到来华投资的跨国公司的经营业绩，也关系到能否有更多的跨国公司来华投资。
在这种形势下，中国应大力培养高素质的人才，将其作为改善投资条件、优化投资环境的一项内容，从而增强自己的区位优势，吸引越来越多的跨国公司来华投资。
同时中国也要清醒地看到，跨国公司的人才本土化策略及其具体措施，从表层看，相对推动了中国相关领域的改革和进步，但其战略主旨是获取最大限度的利润。
因此，从中国整个人才体制层面，要注意始终掌握开放的主动权，把跨国公司的影响尽量限制在技术层面，谨防出现由于跨国公司的战略变化而导致中国人才教育、培训、流动体制改革受阻甚至挫折，树立中国人才安全乃至经济安全的意识。
就目前中国的经济发展和人才状况来看，有两点值得特别注意：
一是要加强人力资源开发，二是要完善技术创新环境。
2、对中国企业的启示：
相比而言，中国本土企业与外国跨国企业的差距不仅表现在实力上，而且最重要的是表面在管理体制上。
在跨国公司强大的争夺人才的攻势下，中国企业不仅缺乏优厚的薪金，更主要的是缺少一种吸引人才、留住人才的环境。
目前，面对跨国公司在华实施人才本土化战略，中国本土企业必须从自身出发，树立以人为本的思想，借鉴外企的人才战略，改革人才的管理体系，建立一套完整可行的制度来吸引和留住优秀的人才，才能在未来竞争中立于不败之地。
3、对中国企业境外投资的启示：
现在越来越多的中国企业走出国门，在世界各地设立分公司。
于是，这些国内企业理所当然地应当权衡人才本土化的利与弊，从其他跨国公司的人才本土化战略中吸取经验，同时也要明白中国企业国际化经营中人才本土化的特殊性，具体如下：
一是国际化经营人才的缺乏，二是发达国家人才成本较高，三是分布在海外的留学生和华侨华裔众多，这是一项宝贵的人力资源。
中国企业国际化经营中人才本土化可运用以下策略：
其一，“借船下海”。
中国企业在国际化经营过程中，始终处在一个多元和异质的文化环境里，特别是与西方经济发达国家进行交往，东西文化的差异必然会在国际商务的运行中反映出来，甚至形成文化冲突。
同时，在中国企业尚未培养出足够的合格人才之前，国际化经营不能停顿下来，一个比较好的解决办法就是“借船下海”。
在境外购买企业的股份，保留原有的管理班底，也不失为解决人才匮乏的良策。
其二，与国际接轨。
当前中国企业跨国经营中人才本土化面临的最大挑战，是要在人才的开发与管理上尽快与国际接轨。
其三，加强人员控制。
由于在人才本土化策略之下，跨国公司一般只从母国派出少量人员，多数要靠雇用当地人来管理和经营，这就对外派人员提出了更高的要求。
为了保证企业国际化战略的实现，外派人员必须具有统一协调的本领，不仅要知识全面，而且要有管理东道国员工的能力和水平。
参考资料
1、寇小萱、王永萍：
《国际市场营销学》首都经济贸易大学出版社
2、林景新：
《巨人的浮沉：
雀巢中国商业战略20年》中国营销传播网
3、
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