人才梯队管理如何培养复合型经营管理人才.docx
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人才梯队管理如何培养复合型经营管理人才
（人才梯队管理）如何培养复合型经营管理人才
如何快速培养复合型运营管理人才
建立复合型运营管理人才胜任特征模型的数据库。
需要理清企业的运营策略和长期、短期目标，根据企业的运营战略、岗位特征、企业文化以及顾客要求和现有高层管理人员的素质和能力，确定企业将来所需高层管理人才应具备的素质和能力，且把这些指标细化、量化；这里设计的技能不仅仅是通常理解上的范畴，仍应该纳入性格、气质、决策、判断、表现以及“软技能”等等于简历上无法体现的因素。
对于高级职位来说，领导技能要比技术技能重要得多。
通过绩效评估以及评价中心等能力测试手段定期充实运营管理人才信息；实施评估。
通过高层管理评价会议决定提拔人选及制定候选人的职业计划；提供反馈和实施计划，把评价结果反馈给候选者，且对有关数据和发展计划定期更新。
ＩＢＭ认定了11项能力或行为，作为ＩＢＭ包括高层领导人于内的所有领导层所应具备的领导才能。
早于1995年，ＩＢＭ于公司内进行了壹次全面的调查研究，力求找出那些识别出色商业领导者的特质。
结果ＩＢＭ认定了11项能力或行为，作为ＩＢＭ包括高层领导人于内的所有领导层所应具备的领导才能。
这11项能力或行为包括四个方面：
必胜的决心——包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持；
快速执行的能力——包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力；
持续的动能——包括培养组织能力、领导力和工作奉献度；
核心特质——对业务的热忱。
2003年，ＩＢＭ对领导能力又增加了10项指标:
立客户伙伴关系；跨组织影响力；拥抱挑战；横向思维；明智决断；勇担战略性风险；赢得信任；推动成长和绩效；培育人才，发展社团；对ＩＢＭ的前途充满热忱。
十项能力分别对应ＩＢＭ三个价值理念：
“成就客户，创新为要，诚信负责”。
这些指标是ＩＢＭ选拔领导人，培养领导人的壹个标准。
ＩＢＭ每年要依据这些能力特征对潜于领导者和所有的管理人员进行评估。
ＩＢＭ全球从３０００名区域总监级别之上的管理人员中选出最优秀的３００名作为“明日之星”。
“明日之星”的选拔由ＩＢＭＣＥＯ和这样壹个过程从３月份就会开始，通常会到夏季，每个星期他们均会碰面，会基于这个标准评估壹下各个业务部门领导者的业绩表现。
ＩＢＭ有自己设计的管理培训课程，如果发现某个“明日之星”于某壹些能力方面欠缺的话，会让他到美国的培训中心上这样的培训课程，这个培训中心是壹个校园的环境，离ＩＢＭ总部办公的地方很近，ＩＢＭ公司很多高层人员均经历过这样的培训。
内部经验“传帮带”是ＩＢＭ壹直坚持的，公司的高层每期会于上面做演讲，将个人的期待和经验和大家分享。
对于各地区的“明星”们ＩＢＭ也有指导和辅导的计划，将指导深入到总部之外的ＩＢＭ各分部，挖掘未来的需求。
曾经对某世界500强电子制造企业2004年所招机械和电子俩大类的国内各著名高校大学本科专业的564名进行跟踪壹年的调查，入厂时已就每个人的个性因素、心理健康和综合素质进行了心理测验。
其中个性因素项目有心理素质、专业能力、成就欲、创造能力、适应能力、事务管理；心理健康测验有抑郁症、焦虑感、敌对态度和恐惧感；综合素质测验有言语能力、数理能力和推理能力等。
这批大学毕业生经壹年工作后进行绩效考核，其中优秀67人，占13%；甲等138人，占46%；乙等196人，占38%；丙63人，占12%。
从其绩效考核结果可得出区别应届大学生绩效优秀和壹般的五项胜任能力，即主动性、沟通协调能力、环境适应能力、学习能力和解决问题的能力，我又对之上应届毕业生按优秀、甲、乙和丙五类归纳其心理测验曲线，如图所示。
由于本届毕业生来自全国各著名大学且成绩均为班上前十名，其专业能力、创造能力差异不大，主要差距于心理素质、成就欲、适应能力、沟通能力及数理能力等，其统计数据基本和绩效考核的能力基本吻合，说明应届毕业生通用胜任能力的正确性，也说明了心理测验有其科学性。
表绩优应招大学毕业生的通用胜任能力
序号
考核项目
胜任能力
考核权重
绩优者
普通绩效者
绩效不良者
1
学习欲望
学习能力
10%
很强
壹般、差别不大
2
环境适应能力
适应能力
10%
适应很快
壹般、差别不大
3
责任感
5%
壹般、差别不大
不强
4
吃苦耐劳
10%
壹般、差别不大
不强
5
纪律性
15%
壹般、差别不大
纪律性差
6
主动性
主动性
10%
很强
壹般、差别不大
7
人际交往
沟通能力
10%
很强
壹般
很差
8
提案改善
解决问题能力
10%
很优秀
壹般、差别不大
9
实习周志
学习能力
5%
认真填写
壹般、差别不大
10
内容掌握情况
15%
壹般、差别不大
图某电子制造外企2004年度本科毕业生心理测验结果曲线图
员工技能评估和技能发展。
通过对员工技能进行评估找出现有人员中哪些人可能成为企业未来成功的领导者，锁定这些公司内部最优秀的未来领导，投入足够的资源去培养。
由于所有的接班人计划均假设高级管理层变动或调整造成的职位空缺会由企业内部的人来填补。
因此，计划必须首先确定被纳入接班人计划中的员工的培训需求。
公司要经常性地调派锁定培养对象去迎接壹个又壹个的挑战，同时通过壹系列正式的领导力培训项目支持他们的发展。
公司高级经理们也应该为他们提供额外的指导来帮助他们弥补技能和经验的不足。
接班人计划的成功要依赖于管理团队是否能够积极有效的提升候选人的能力。
设计针对不同层级的领导力训练课程。
以美国摩托罗拉公司为例，它是从事领导人才培养的翘楚，积累了壹套系统的机制。
公司的人力资源部门首先会对员工提供“领导人才标准评估服务”，包括１８０度或３６０度的评估和分析。
对个人而言，这种评估为各类人才以更加系统化的方式开发自己的个人发展计划（ＩＤＰ），提供了极具个性化的反馈数据；对组织而言，这种评估提供了更加客观的数据，帮助本组织选配自己的人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划。
然后制定个人培养计划及后续辅导计划。
壹套４级的领导人才培养项目能够使学员有的放矢。
第壹级是“领导效力强化培训项目”（ＬＥＡＤ），其重点于于提高初级管理人员的管理技能，使他们能够胜任更高的管理职位；第二级是“公司强化管理培训项目－基础班”（ＣＡＭＰ－Ｅ），其重点于于建立高效的团队，帮助提高中高级管理人员建立优秀团队去解决公司实际业务问题的能力；第三级是“公司强化管理培训项目－高级班”（ＣＡＭＰ－Ａ），其重点于于培养学员的“自我意识”和为未来做好“准备”，旨于使高级管理人员根据全球型领导人才模型，掌握承担高级管理职位而必备的关键性知识和技能；第四级是“业务开发学院项目”（ＢＤＩ），其重点于于“业务敏锐度”，这是壹个强化的培训项目，为各级主管提供领导组织、提高利润所需的各种技巧、知识和工具，参加该培训项目是壹次以业绩为基础的高强度经历，提高学员于重视关键性业务问题的同时培养出色财务决策的能力。
而通过上述自我意识和专业辅导过程，关键性人才将得以通过更加快捷的方式改进自己的领导行为，从而提高领导水平。
开发壹套系统持续的、公平的评价标准。
阶段性地考核和评估这些培养对象的品质和各种能力。
判断他们是否真正具备壹个优秀领导人的个人品质，个人知识和能力是否得到提升，领导力培训项目是否有调整必要。
于此基础上，培养对象相应地有所调整，不合适的人选不断被淘汰，新的人选不断补充。
根据考核和评估结果，选出重点培养对象。
要确保他们认识到自己的发展对企业未来发展的重要性，且且让他们获得更多锻炼的机会。
建立人才加速储备库。
人才加速储备库就是公司未来管理人才的子集。
公司是动态发展的过程，很难说是选择壹个人填补壹个特定的职位。
所以，我们当下就要停止这样壹种做法，应针对某壹级别而非某壹特定岗位进行人才培养，这样于某壹级别的任何岗位出现需求空缺时，库中人才能够普遍适应这壹位置。
我们所要做的，就是于他们中间选出壹个最优秀的人。
建立人才评审委员会。
该委员会的组成人员应该是CEO或者直接向CEO方案的人。
人才评审委员会的成员工作就是要决定谁进入人才加速储备库，所以，对于人才加速储备库的运作不应该仅仅由人力部门去做，而必须由公司最高管理层拥有且对它进行管理，于全组织的范围内进行提名和推荐，然后由人才评审委员会做出决定。
系统化发掘高潜质人才。
壹个于目前工作岗位上表现平平的人，可能于别的方面却有着很高的工作潜力。
因此要系统化地于企业各个层面去发现各方面的人才。
对于这些偶然发现的人才，要针对其潜力进行及时的工作调整，提供其更多的发展机会，增加曝光率，帮助他于合适的岗位上迅速成长。
根据未来的需求对人才进行诊断。
基于组织发展所需要的能力，对储备库里的人才于针对性培训中的表现做出评估和记录，根据所整合的数据观察他们的能力表现及所呈现出来的壹些特点，决定哪些人于什么样的水平后能够进入加速培训，同时就其呈现的弱点和强项，帮助他们进行更高层次的发展。
对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。
对于经理人的考核指标，壹般是以公司战略指标体系分解下来的部门指标作为主要指标，再结合公司竞争力指标体系进行搭配，这样就构成了壹个部门经理的主要考核指标体系。
于核心竞争力指标体系中，我们强调要突出人才梯队的培养考核指标。
为什么？
因为公司人才梯队的培养，其实最终的选择权且不于公司人力资源部，而是于各职能部门的负责人手里。
我们经常说，真正的人力资源经理且不是人力资源部经理，而是各部门负责人，就是壹线经理人。
对于规范的人力资源体系，人才的选、育、用、留主要权力于部门经理，他们才是主要的人才培养者。
人才往往因为公司而来，却往往因为上司而离开。
所以，要形成良性的人才梯队，壹定要对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。
应当于中高层干部中建立这样的理念：
给你带的人，出不了成绩，那么就是你的责任，就是说明你能力不行的表现。
没有不行的员工，只有不行的主管。
员工对壹个公司有归属感仍是若即若离，主要取决于其工作场所的领导艺术。
如果经理花大量精力帮助下属取得成功，则很多员工均会感到受到了重用。
重视人才的经理会根据员工的特长分配工作，为员工提供足够的后勤保障，尊重员工的意见，推动他们取得进步。
经理的作用应该是为公司培养人才，创造持久利润。
只能于本职工作上取得成功，但不懂得如何调动他人积极性的人不应被提拔到经理的职位上。
IBM领导力发展计划通过若干制度的设计为我们的上述观点提供了更为深入的操作办法。
首先是分享权限且要求负责。
仍然抱着“谁掌管，谁就有权力”心态的企业认为，分享领导力发展的权限就会意味着没有人为结果负责。
IBM摒弃了这个见法，且制定了壹个全面的、以结果为导向的方法。
董事长兼CEO彭明盛（SamPalmisano）把这样的人力资源思维提升到了核心价值观的高度，他认为IBM公司的每个经理和高级主管均负责发现且发展领导人。
我们全力以赴地执行这项原则，把它见作我们的核心价值的基石。
IBM拥有三百多名成员的强大的高管理团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人均被发现且于最高管理层的季度会议上得到讨论。
于这些会议中，高层经理参和IBM所谓的“5分钟操练”。
于操练中，每个高层经理均必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐壹名显现出领导潜力的员工。
彭明盛通过主持5分钟操练，表现了自己对这个流程的承诺。
大家均知道，如果这些“高潜质人员”于相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会有人找那些推荐名单的高层经理们。
通过类似这样的办法，IBM的直线经理为领导力发展担负起了责任：
他们知道，除非自己表现出发展领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到自己。
跟高层经理壹样，直线经理必须全力挖掘有前途的人才，且确保高潜质人员于各类会议和场合被识别出来。
让重点培养对象试演领导角色。
于这个阶段中，现有高层领导应于开发这些高潜能人才中培养中发挥积极的作用，他们要经常和这些重点培养对象接触，且使这些人对公司战略和运营目标有更深入的了解。
组建小型合资公司或内部企业，提升潜质领导的综合管理能力。
管理者们也能够跨部门和业务单元进行横向移动。
例如，道化学公司的全球业务单元领导能够担任壹次亚太区域的运营总裁，从而获得跨职能的领导才干；再比如，研发部门的未来领导能够被委任为采购副总裁，从而拓宽他的专业技能。
放到困难岗位中去专核：
没有比于困难的岗位上实战演习更能考验领导者能力的方式了。
于通用公司有壹条培养领导者的法则，即越是优秀的人才越要让他到新兴的事业或者运营不景气的行业中从事棘手工作。
因为越是于艰难和挑战性环境中，越能激发领导者奋斗的勇气，激发他不断寻求解决方案的思考。
放到不同部门中锻炼：
跨国企业特别注重提升管理者跨部门工作的经验。
日立、三井每年均选派数名有发展潜力的经理人员到企业总部锻炼，分别担任董事长或总经理的助手，使他们的运营视野扩展到公司的总体战略层次上，同时也为选拔和评估高层接班人提供机会。
当外企选拔经理人员时，他们更青睐有更广泛背景的人，而不是于壹个或者俩个方面有专长的人。
他们的公司鼓励管理人员于不熟悉的环境（包括为磨练新的技能而设定的国际任务和项目）中寻求机会。
当威尔逊先生是好事达金融公司的主席兼总裁时，他曾任命壹个内部的经理做财务主管，尽管该人员缺乏这方面的经验。
为确保他业绩斐然，威尔逊先生又任命了俩个阅历更丰富的财务专员来支持这位管理人员，“我确信他不仅能够学到该工作所要求的技能，而且会用业绩向组织证明，这（发展某人使之胜任壹个职位）是件好事，如果你是壹位持续学习者的话，这将给你的职业生涯带来丰厚回报。
”
轮岗：
对各级管理人员，丰田采取5年调换壹次工作的方式进行重点培养。
每年1月1日进行组织变更，调换的幅度于5%左右，调换的工作壹般以本单位关联部门为目标。
对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为壹名全面的管理人才、业务多面手。
短期见，转岗有个熟悉操作的适应过程，可导致生产效率的降低，但从长期见却是有百利无壹害。
因为员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。
同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力，能有效发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。
如何妥善推动轮岗计划？
最好的做法是成立壹个专门的组织机构，负责专门的岗位轮换的组织工作。
这里的组织机构能够是临时性的，类似日本CKT电气公司壹样，由CEO及HR高管、各部门高管组成壹个临时委员会，负责高管轮岗的运作。
于日本三洋集团，由公司高管和人力资源负责人组成的人事委员会，主导高管轮岗工作。
实施轮岗时，CEO会亲自担任总指挥，负责轮岗计划的决策和执行监督。
人事委员会则及时了解轮岗的收益和风险，以采取必要的防范措施。
于轮岗实施前，做事前沟通是必要的。
最好制定壹个完善的沟通计划，分别和被轮高管进行面对面的沟通，了解当事人对轮岗的意见或建议，减少硬性安排带来的阻力。
这里的沟通计划包括和被轮高管怎样沟通、哪些人参和这个沟通、沟通将涉及哪些方面的内容等等。
沟通的壹个重要目的是，让参和轮岗的高管人员理解轮岗的要点及意义，愉快地接受新的岗位安排，且尽快适应新岗位。
例如，卡森于接任公共关系总监之前，于HR总监的职位上工作了8年。
当接到要将他轮岗到公共关系总监壹职的时候，他开始感到非常恐惧，而且由于对公关工作壹无所知，认为自己且不适合做公关工作，这个职业发展也不是自己的最佳选择。
但经过轮岗委员会的事前沟通，他认识到这不只是壹个挑战自己的机会，也是使自己增加管理经验、扩宽视野的良机。
“虽然负责公关工作要比做HR工作累很多，但能够肯定的是，我仍是从这份新的岗位上学到了非常宝贵的经验。
”卡森说。
但这个沟通要求是保密的，避免那种前期知道将会被轮岗而不愿离开造成的消极配合、拖延滞后等情况。
如日本CKT电气公司，于上壹年度10月份后就开始针对高管轮岗的周密协商和沟通，次年4月1日于普通员工包括中层管理人员均不知情的情况下发布人事令，公布轮岗消息，告知谁将被轮岗到哪个岗位。
当天生效执行。
而壹些前期工作则由人事课高管于3月中旬给各公司人事课发邮件，只申明组织架构将要做出调整，要求HR做好准备。
实施工作交接：
于公布轮岗决定后，被轮岗方需要制定且提交工作交接清单，由现任者向继任者逐壹交代工作进展情况、理想的工作结果状态、工作中的注意事项等。
如美国联邦信用联盟，于工作交接过程中，仍需要原来的负责人把于任期间积累的资源均列成清单，移交给接任人。
工作交接是轮岗实施中非常重要的壹个环节，其顺利和否，直接关系到轮岗人员于未来的工作业绩。
壹些日本企业于轮岗时仍会实施且行工作制。
即现任人和继任者要且行工作壹段时间，时间于1个月左右。
通过且行工作，使继任者能于现任者帮助下迅速了解工作内容及人员状态，而且保证工作决策不会出现影响。
日本CKT电气公司则于轮岗者上岗以后，由HR、上司、技术顾问及原任职者提供轮岗培训，将其当作新人壹样进行全方位培训，介绍部门业务的流程和目前的现状等。
同时仍会有业务手册指导工作的开展，让轮岗人尽快上手适应新的岗位。
于工作交接过程中，沟通仍然是非常重要的。
定期的甚至是每天的沟通是岗位轮换成功的壹个关键。
美国联邦信用联盟采取的方式是前三个月每天进行沟通，将涉及轮岗双方召集到壹起，沟通壹下当天有什么事情或问题，如何解决、需要什么样的建议或协助等。
通过定期的面对面沟通，能够很快发现且解决问题。
毕竟，于发现问题有苗头的时候解决，会远比问题严重时再去解决要容易得多。
沟通不只是内部的，有些岗位也需要结合外部沟通同时进行，根据岗位性质而定。
因为，及时和外部客户进行沟通，使他们不会对公司的变化感到突然从而产生不必要的疑虑。
和外部的沟通包括说明换人的原因、更换他们意味着什么等。
此外，仍必须保证轮岗员工于刚接任之初，能够很容易地获得公司及原任高管的协助，以便更快地适应新岗位的角色。
即使继任者独立工作后，也要和原任职者保持沟通，就出现的新问题咨询原任职者。
跟进轮岗效果：
工作交接完成后，且不意味着轮岗的结束，更大意义上仍只是开始。
对轮岗进行定期评估，确保轮岗目标及轮岗预期的达成是轮岗计划的重要环节。
这可采取壹些跟进式调查来进行，包括针对被轮岗人员、原任职人员、下属等。
于日本CKT电气公司，HR负责随时了解轮岗人员的心理和工作表现，如果出现心态不平和，除了考虑人才储备外，也会及时沟通，帮助轮岗人员渡过危机。
于美国联邦信用联盟，负责主导高管轮岗的委员会就要求帮助轮岗人员完成整个过程的导师定期提供反馈。
轮到新岗位的高管也会被要求定期答询壹些问题，包括其个人的兴趣、技能不足点等。
于12-15个月内，轮岗委员会就会对哪位高管于新岗位上做得较好、哪壹个高管做得不理想、需要提供哪些协助等有壹个比较准确的把握。
通过这壹系列的反馈，组织对轮岗的效果、进程给予及时的把控，且于适当时候介入，提供协助。
日本CKT电气公司于2004年实施的壹个轮岗计划中，生产管理部长（总监）和品质管理部长对调。
工作交接完成后，原来的生产管理部长觉得自己且不适合负责品管工作，壹度牢骚满腹，念念不忘原来负责的生产管理工作，总是有意无意地和接替自己工作的部长闹别扭，心里头也瞧不起做品管工作的下属。
人事课经常接到生产管理部及其品管部下属的投诉。
了解到这些情况后，总经理会同人事课长，邀请品质专家、技术顾问，针对这位新任的品质部长进行了为期2天的培训，包括业务工作性质、轮岗的意义和重要性等。
之后，这位品质管理部长和生产管理部长的合作关系非常顺畅，也获得了部门员工的尊重。
于他管理下的品质管理部，壹年后其工作效率和质量，均超越了他的前任。
交叉培训：
交叉培训，就是壹个部门的人员到另壹个部门的工作现场接受培训。
现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。
实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，于旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。
同时，仍能够降低员工的跳槽率。
因为壹方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另壹方面，使员工壹专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。
马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减位政策，压缩了30%管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，且使员工规模达到了最优化。
Westin酒店实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：
82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准备把Westin推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性和高效性。
交叉培训和轮换岗位不同，轮换岗位是于定岗之前先于各部门进行工作，然后根据实际能力和岗位需求最后确定岗位。
而交叉培训是于定岗后，再到其他的部门进行培训。
因为接受培训人的立场不同，俩种培训所起到的效果也不同。
交叉培训过程中，被培训者从其部门的立场出发，有针对性地到培训部门接受培训，了解所到酒店部门的业务流程，对自己部门的业务操作具有参考作用，促进酒店服务壹致性的提高。
部门之间的交叉培训有利于部门人员之间沟通感情，紧密合作。
各部门员工平时于自己的岗位工作，虽然经常保持业务沟通，但感情沟通处于较淡的状态。
交叉培训促使壹个部门的员工深入到另壹个部门内部，和该部门员工进行较密切的接触，有利于俩个部门员工的感情沟通。
交叉培训，能够祛除员工之间的利益冲突。
于生活当中，我们往往会听到有的人会抱怨自己和同事壹样的学历和壹样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人壹等。
从而就会造就了等级分化，消减员工的积极性，不利于为公司创造更多的利润，阻碍了公司很好的发展；同时也不利于员工追求新技术和探索创新，让其满脑子就是于“当壹天和尚敲壹天钟”。
交叉培训有利于不同部门的员工能够从不同角度全考虑到其他部门的实际情况，减少公司的损耗，达到信息分享。
很好的证明的壹点的是，假如你是采购部门的同事，而你没有从事过销售，就不知道哪种商品的销售好，和顾客的需求，假如你也进入销售部门，当下你从采购部门转到销售，为以后于采购时能够从不同角度全盘考虑，减少公司的损耗，达到信息分享。
影响交叉培训效率因素主要有如下几点：
交叉培训的前期准备这是影响交叉培训效率的重要因素。
前期的准备工作做得好，能够促使交叉培训有章可循，按照计划进行，且达到理想的效果。
前期的准备工作主要包括俩点：
壹是提供培训部门的培训计划；二是接受培训部门所要考察问题的准备。
交叉培训中被培训者的观察意识交叉培训实施过程中要求被培训者要有足够的发现问题的意识和能力，结合自己的培训目标，保持对问题的敏感度，发现问题，而不能单纯的只是去接受培训。
能够这样说，交叉培训的主要内容不是去其他部门学习具体的操作，更重要的是了解其他部门的操作流程，且具体观察其实施的过程，从中找出沟通不顺畅问题所于。
交叉培训的目的除了提高员工的素质外，更重要的是促进部门之间的协调合作。
交叉培训的总结及跟进工作总结工作是整个交叉培训的升华，通过培训，结合最初制定的计划或目标，既能够发现自己部门的问题，又能够发现其他部门的问题，以此为基础寻找解决问题的办法，且于以后的工作中改进。
培训结束之后部门之间仍要进行必要的沟通，对于发现的问题要及时解决，完善运作机制，这样既能够促进部门之间的协调，更有助于接待水平的提高。
交叉培训要善始善终。
上海威斯汀大饭店的员工培训系统分成几方面：
饭店文化、服务意识、质量意识、岗位专业技能技巧及标准、领导力培养、部门或饭店间交叉培训等。
于内部交叉培训中，主要是跨职务培训和跨部门培训，通过这样的培训，既能够增加员工的职业技能，仍能够增强部门间的合作。
同时，作为员工培训及发展的壹部分，饭店每年均有部分高潜力的员工被送往国内外姊妹饭店接受交叉培训。
上海威斯汀大饭店仍实施着壹个高潜力人才发展计划，即由人力资源部组织、各部门总监或经理参和的对表现出色的基层管理人员分级别进行系统的
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