电大企业集团财务管理简答题重点.docx

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电大企业集团财务管理简答题重点

简答题：

比较并购战略目标与策略目标。

并购的战略目标是实施整个并购过程必须始终遵循的基本思路与方向指引，具有长远性、战略性的特点；而并购策略目标是缘于消除各种随机的、对战略目标的实现产生不利影响因素的考虑，是战略目标实现过程的阶段性步骤或技术性安排，具有短期性、阶段性的特点。

比较分拆上市与公司分立的主要区别。

分拆上市与公司分立比较存在着三方面明显的区别：

（1）在公司分立中，子公司的股份是被当作一种股票福利，按比例分至母公司的股东手中；而分拆上市中，在二级市场上发行子公司的股权所得归母公司所有。

（2）在公司分立中，母公司通常对被分立出的子公司不再有控制权；而在分拆上市中母公司依然会保持对被分拆出去的子公司的控制权。

（3）公司分立没有使子公司获得新的资金；而分拆上市使公司可以获得新的资金流入。

比较资本型与产业型企业集团并购战略目标。

对于资本型企业集团，拟并购其它企业（目标公司）的动机，常常是基于目标公司的价格便宜，收购后经过必要的包装，再整个地分拆出售，以期获得更大的资本利得。

对于产业型企业集团而言，并购目标公司的着眼点，或者是基于战略发展结构调整上的需要──借此而跨入新的具有发展前途、能给集团带来长期利益的朝阳行业，而更多的则是为了收购后与企业集团原有资源进行“整合”──谋求更大的资源聚合优势，以进一步强化核心能力，拓展市场竞争空间，推动战略发展结构目标的顺利实现。

并购的资金规划？

（1）增资扩股

（2）股权置换（3）金融机构信贷（4）卖方融资（推迟支付）（5）杠杆收购。

财务公司的最基本或最本质的功能？

财务公司具有与财务结算中心类似的功能，只是财务公司出除了有财务结算中心的资金管理中心功能外，还有集团企业的筹资中心和融资中心功能。

财务公司决策制度安排必须遵循哪些基本原则？

财务公司决策制度安排必须遵循的基本原则为：

（1）必须有助于集团整体战略发展结构、投资政策的贯彻与实施；

（2）必须符合与集团管理体制相适应的管理决策权力的科层结构体系；（3）必须有助于调动财务公司的积极性、创造性与责任感；（4）必须有助于集团整体的融资效率的不断提高。

财务战略的内容扩张型财务战略的实质是企业集团并购财务战略，他至少涵盖了一下重大决策事项：

1扩张的方式，既是自我积累是发展，还是对外合并或是收购；2扩张的范围与领域，使横向的还是纵向的抑或是综合性的；3、扩张的速度，既是适度还是炒历程的或者低速的，他受制于发行新股筹资的能力、现有资产的收益能力和股权资本的报酬率以及现有鼓励政策等因素；4扩张的资本来源及结构安排，即是采取激进式的负债融资方式，还是稳健型股权资本融资方式等。

财务指标和非财务指标有哪些？

财务指标，现金流量；销售利润率；剩余收益；成本差异。

非财务指标有：

质量因素；供货速度；新产品开发和灵活应变能力；降低库存水平；人员培训。

常用的经营者薪酬支付策略有几种？

1即期支付策略就是在当期将薪酬支付给经营者的一种策略，包括即期现金支付和即期股票支付2递延支付策略是在未来几年中根据经营者的业绩表现决定前期的薪酬是否发放，发放多少、时间进度怎样的一种支付方式，包括递延现金支付、递延股票支付3期权支付策略对于及经营者而言，期权支付方式是一种最具激励与约束相应、最能将其个人利益与公司长远发展目标结合在一起的方式。

成本控制的内容？

成本控制内容主要包括产品成本控制、资金成本控制和管理费用控制三部分。

传统的业绩评价体系的特征？

传统的业绩评价体系的特征：

（1）重视对财务指标的评价，忽视对非财务指标的评价；

（2）重视对过去的评价，忽视对未来的评价；（3）重视对企业内部经营过程的评价，忽视对企业与环境关系的评价；（4）重视对传统资产的评价，忽视对无形资产特别是知识资本的评价（5）重视对经营能力的评价，忽视对企业创新能力的评价。

当该比率大于1时，表明企业有良好的现金支付保障能力；如果该比率小于1，则意味着企业收益质量低下，可能处于现金流入匮乏，甚至处于过度经营的危险状态。

 二者的区别与联系如下：

（1）战略目标抑或策略目标，都是管理总部在购并目标制订过程必须统筹考虑的两个有机的、不可分割的组成部分；

（2）并购战略目标是制定策略目标的基本依据，策略目标必须服从于战略目标的需要；（3）要站在战略与战术或策略不同的角度，对并购目标的进行分类。

风险企业的特点？

风险企业的特：

高风险、高收益。

风险企业的风险来自三方面：

一是技术风险，二是市场风险，三是财务风险。

风险企业融资的创新特征、风险企业的融资渠道？

风险企业融资的创新特征：

（1）风险资本是其主要资金来源

（2）资金的筹集具有阶段性特性。

风险企业的融资渠道；

（1）个人资本

（2）私募资金（3）租赁（4）风险资本（5）银行贷款（6）二板市场。

风险企业与传统企业的不同之处？

风险企业与传统企业相比较，不同之处主要表现在风险、资产结构和信誉方面。

 风险资本的特点？

风险资本的特点：

（1）高风险、高收益性

（2）大多投向高新技术领域（3）大多投向新兴的，迅速发展的具有潜在高成长性的中小企业（4）具有很强的参与性（5）投资的中长期性，即低变现性（6）再循环性。

风险资本退出的主渠道？

（1）大力支持高新科技企业上市，使之成为现阶段我国风险资本退出的方面方式

（2）二板市场成为高新技太企业风险资本退出的最佳场所（3）建立为高新技企业服务的场外交易市场。

杠杆收购的实质？

实质上是收购公司主要借债来获得目标公司的产权，且用后者的现金流量偿还负债的方式。

公司治理结构的含义及其基本内容。

所谓公司治理结构，就是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、监事会、经营者、亚层次经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权责利关系的制度安排，包括产权制度、决策督导机制、激励与约束机制、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。

股本扩张的途径？

股本扩张有以下几条途径：

无偿增资送股、配股、定向募集增资扩股、公开募集增资扩股、可转换债券、认股权证等方式。

国际债券发行的条件？

（1）财务稳健，资信良好，经在中国境内注册且具备人民币债券评级能力的评级公司评级，人民币债券信用级别为AA级以上；

（2）已为中国境内项目或企业提供的贷款和股本资金在十亿美元以上；（3）所募集资金用于向中国境内的建设项目提供中长期固定资产贷款或提供股本资金，投资项目符合中国国家产业政策、利用外资政策和固定资产投资管理规定。

主权外债项目应列入相关国外贷款规划。

集权制与分权制各有利弊，无绝对的优劣高下之分。

就国内外企业集团管理体制的总体结构来看，大都趋向集权与分权相互糅和的模式。

  集权制与分权制的抉择应根据企业集团不同的类型、发展阶段以及战略目标等。

简述MBO计划设计的基本原则。

（1）维护员工的合法权益；

（2）防范国有资产流失并维护收购者的合法权益；（3）消除法律隐患；（4）实行公开、公平、公正的原则；（5）股权结构静态划分与动态调整相结合；（6）顺势权变。

简述财务公司与财务中心的区别。

 财务公司与财务中心的区别在于：

（1）财务公司具有独立的法人地位，在母公司控股的情况下，财务公司相当于一个子公司。

（2）在法律没有特别限制的前提下，财务公司除了具有财务中心的基本职能外，还具有对外融、投资的职能。

 （3）在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系，而财务中心隶属于母公司财务部。

简述财务监事委派制的涵义及职责权限。

财务监事委派制即母公司以所有者及控股者身份，对子公司派出财务总监，专司对子公司的财务活动实施财务监督职能。

作为母公司派出的监督者，财务监事的主要职责是：

（1）检查、监督子公司的经营方针、管理政策，特别是财务政策是否符合母公司的总体政策、目标或章程，是否得到了切实贯彻以及财务制度是否健全有效；

（2）对子公司所作出的涉及到母公司所有权利益以及母公司总体政策、目标或章程的重大决策（通过母公司）行使批准或否决权；（3）如果财务监事确认子公司决策项目存在重大缺陷时，有权要求子公司对该决策项目重新论证并进行复议；（4）对子公司经营者违反法律、法规以及母公司政策、目标或章程的行为进行监督，一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公司的利益时，有权责令其立即纠正；（5）行使对子公司重大的例外事件的决策处置权；（6）母公司赋予的其他决策监督权。

简述财务危机预警指标应具备的基本特征。

财务危机预警指标必须同时具备三个基本的特征：

（1）必须具有高度的敏感性，即危机因素一旦萌生，能够在指标值上迅速反映出来；

（2）一旦指标值趋于恶化，往往意味着危机可能发生或将要发生，亦即应当属于危机初步产生时的先兆性指标，而非业已陷入严重危机状态时的结果性指标。

（3）就财务层面上看，诱发财务危机最为直接的原因，或是由于资源配置缺乏效率，或是由于对竞争应对不当及功能乏力，由此而导致了企业集团竞争的劣势地位，未来现金流入能力低下；或是企业集团一味地追求销售数额的增长，却忽略了对销售质量----现金流入的有效支持程度及其稳定可靠性与时间分布结构等的关注，由此导致企业集团陷入了过度经营状态与现金支付能力匮乏的困境。

这就要求企业集团的财务危机预警指标应当依托这一基点加以把握。

简述财务中心的涵义及运作机制。

财务中心是在集团财务部下设置的、专司母公司（及其分公司）、子公司及其他成员企业现金收付、头寸调剂及往来业务款结算的财务职能机构。

如果兼有内部信贷职能的话，财务中心也可以叫做内部银行。

财务中心隶属于母公司财务部，本身不具备法人地位。

 财务中心有着独特的运作机制：

（1）财务中心通过引入银行的结算、信贷、调控职能，对集团内部各单位的现金/资金实施中介服务、营运监控、效果考核与信息反馈；

（2）财务中心集商业银行金融管理与企业集团财务管理于一身，通过“结算管理”和“信贷管理”，规范与调控内部各单位的资金行为，推动集团整体目标的实现；（3）财务中心在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。

简述财务总监委派制及其类型。

所谓财务总监委派制是指母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。

依据财务总监的职责范畴，通常可有三种类型：

财务监事委派制、财务主管委派制和财务监理委派制。

（1）财务监事委派制是指母公司以控股者身份，对子公司派出财务总监，专门对子公司的财务活动实施财务监督的一种控制方式。

（2）财务主管委派制是指母公司以集团最高管理当局的身份,通过行政任命的方式对子公司派出财务总监，进入子公司经营者班子，主管子公司财务管理事务的一种控制方式。

（3）财务监理委派制就是同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能的一种委派方式。

简述产权比率的涵义及功能。

产权比率揭示了企业（债务人）负债与股权资本的对应关系（即负债/股权资本）以及可能的风险态度与信用品质的优劣。

通过该指标有助于对债权人权益的风险变异程度进行监测。

一般而言，企业股权资本越是雄厚，即产权比率越低，其对待风险的态度也就越加谨慎，债权人的权益一般越有保障，遭受风险损失的可能性也就越小，从而企业的信用品质就越高。

相反，那些股权资本薄弱，产权比率过高的企业，往往会采取一种“对债权人不负责任的轻率的态度或赌博的心理”，亦即其对待风险的审慎态度以及相应的信用品质，较之主权资本雄厚、所占比率较高的企业集团显然要差得多。

简述初创期的企业集团的经营风险与财务特征。

初创期的企业集团面临的经营风险与财务特征主要有：

（1）企业集团产品产量规模不大，缺乏规模优势，成本较高，风险承荷力差；

（2）没有规模优势，市场的认知不够，市场份额的确定缺乏依据与理性；（3）在需要大规模扩张时，融资环境相对不利；（4）核心能力尚未形成，核心产品无法为集团提供大量的现金流；（5）管理水平还没有提升到一个较高的层次，管理的无序要求强化集权；（6）战略管理处于较低层次，投资项目选择显得无序，甚至可能出现管理失误或投资失败。

简述调整期财务战略的定位。

调整期的财务战略应包括：

（1）高负债率筹资战略 调整期是企业集团新活力的孕育期，理性投资者及债权人完全有能力通过对企业集团未来前景的评价，来判断其资产清算价值是否超过其债务面值，市场环境为企业集团采用高负债政策提供了客观的条件；同时，调整期的企业集团并不是没有财务实力，而是未来经营充满再生机会及各种危险，以其现有产业作后盾，高负债战略对集团自身而言是可行的。

因此进入调整期，企业集团还可以维持较高的负债率而不必调整其激进型的资本结构。

（2）一体化集权式投资战略 在调整期，如果企业集团在财务管理上采用分权策略，会由于财务资源的分散而导致财力难以集中控制与调配，所以，本着战略调整的需要，在财务上要强化集权，从而起到集聚财务资源，进行重点投资，以保证企业集团的再生与发展。

（3）高支付率的股政策出于经营结构调整的需要，更加之未来股权结构变动与调整的可能，因此，调整期企业集团必须考虑对现有股东提供必要的回报，可以采取高支付率的分配战略。

但高回报具有一定的限度，它以不损害企业集团未来发展所需投资为最高限，即采用类似于剩余股利政策同样效果的分配战略。

简述防御型财务战略的类型。

作为一个整体概念，防御型财务战略可细分为维持型财务战略、调整型财务战略、放弃型财务战略和清算型财务战略四种类型：

（1）维持型财务战略。

该战略强调维持公司在某一特定领域现有的投资水平，不继续扩张，也不大幅度削减。

（2）调整型财务战略。

该战略主要应用于财务状况不佳、运营效率低下时的企业集团，调整型财务战略通过削减资本支出、实行决策集中化以控制成本、减少其它费用支出、强调成本控制与预算管理、变卖部分资产、加强库存控制、催收账款等等方式来调整公司状况，扭转不利局面。

 就大型企业集团而言，调整型财务战略主要以资产剥离、回购股份和出售子公司为其主要表现形式。

作为一种战略安排，调整型财务战略还伴随着财务上的其它表现，如债务偿还、对子公司的持股比例的减少、经营范围的收缩、财务集权控制的加强等。

（3）放弃型财务战略。

该战略是当维持与调整型战略均告失效后，企业集团就应当主动地实施放弃型财务战略，即变卖公司一个主要经营部门，它可能是一个经营单位、一条主要生产线或者一个主要事业部，使企业的损失降至最低限度，并力求先死而后生。

（4）清算型财务战略。

该战略是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束集团的存在。

这是一种不得已而为之的战略，在清算过程中，应当注意协调好投资者与债权人的财务关系。

简述控股公司的优点？

与专业化公司相比，以控股公司形式控制大规模的企业有许多明显的优点：

（1）以少量资金控股

（2）节约企业结合的交易费用（3）分散集团整体经营风险（4）防止企业被并购（5）防止组织一体化的损失（6）获取规模经济的效益（7）法律和税收方面的利益。

简述目标公司并购价格的支付方式。

企业集团完成对目标公司并购价格的支付，可以是现金方式，也可以是杠杆收购方式、股票对价方式或卖方融资方式。

简述纳税成本的基本特征。

较之企业的其他各项支出，纳税成本具有两个显著的特征：

一是与收益变现程度的非对称性；二是完全的现金性。

按照税法的规定，企业只要取得了账面收入与账面利润，就必须按照适用税率计算交纳增值税与所得税，而不论这些账面收入或利润是否已经变现以及最终能否变现。

这往往使得纳税相对于账面收益的变现形成一定的“预付”性质。

而且在法制健全的国家，企业不可能期望有其他任何的替代方式，而必须以完全的现金（包括抵押变现）方式依法履行纳税责任。

简述融资决策制度安排的基本方面。

融资决策制度安排是融资政策最为核心的内容，主要涉及到两个基本方面：

（1）总部与成员企业融资决策权力的划分基于财务体制应当而且也必须不断走向高度集权化的逻辑，在处理总部与成员企业融资权限的关系上，应依据统一规划、重点决策、授权控制等基本原则进行。

（2）融资执行主体与融资使用主体的规定 前者指的是谁需要资金，即用资单位；后者则是指融资过程由谁来具体实施。

当管理总部对批准的融资方案准备实施时，必须考虑具体交由谁来执行，是集权于管理总部还是授权给直接用资单位，或者统一经由集团的财务公司。

而一旦融资的使用主体及融资目的确定下来，便应考虑由谁进行具体实施，即确定融资的执行主体。

简述投资政策及其内容。

投资政策是总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等基本内容。

简述投资质量标准的涵义及内容。

投资质量标准是指企业集团对其系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质。

其内容主要有：

（1）按照质量标准政策，要求集团总部及其成员公司在生产经营过程中，凡是达不到质量标准的产品决不能购入、生产和流入市场。

（2）对于期望成为成员企业或正在合作的企业，如果其生产经营的产品不符合集团规定的质量标准，必须坚决拒绝或中止合作。

（3）对于既有的成员企业，如果不能贯彻企业集团的质量标准，必须采取对策，或改造或重组或切割或出售等。

（4）要使质量标准得以落实，就必须在企业集团内部建立严格的质量保障制度与质量监督体系，实行质量否决。

简述营业现金流量比率的涵义及功能。

营业现金流量比率是指营业现金流入量与营业现金流出量的比值，公式为：

营业现金流量比率＝     营业活动的现金流量是企业集团整体现金流量的构成主体，营业现金流入对相关流出的保障程度，是整个现金流量结构稳健的前提基础。

简述预算控制的衡机制。

预算控制必须与企业集团内部管理组织及其运行机制相对接。

预算组织体系的设置应当满足两个基本原则：

一是各组织权责利对等原则；二是不同组织在权限上立足于决策权、执行权、监督权三权分立的原则，以保证权利的制衡并保证系统的有序运转；从实际工作中，预算编制不论采用自上而下或是自下而上体制，其决策权都应落在集团总部手中，由这一权威组织进行决策、指挥与协调，预算的执行层则由各预算单位负责组织实施，辅以对策的责、权、利关系，监督权则由更为独立的内部监督机构来行使，从而形成独立的权力间的制衡系统。

可见，预算控制不应简单地看成是企业集团内部管理的一种方法，而是一种内部管理制度装置——一种新的管理机制。

 简述预算组织设计的原则。

（1）必须遵循集团治理结构的基本特征；

（2）必须体现一体化战略管理思想；（3）必须体现“三权”分立制衡的内控理念；（4）必须贯彻权责利明晰与相互对称的组织原则（5）必须充分体现预算特有的财务属性；（6）必须确立顺势调整的权变观念。

简述资本市场对财务战略制定与实施的影响表现在哪些方面？

资本市场为企业集团财务战略的制定与实施提供了前提，其影响主要表现在：

第一，资本市场为财务战略的制定，尤其是筹资战略的制定提供了前提。

第二，资本市场为财务战略的实施提供依据。

第三，资本市场在某程度上是在向公司提供市场信号，市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据。

这种信号作用表明，公司财务战略的制定与实施，离不开对市场信号这一环境因素的分析，只有将资本市场作为战略制定的环境因素来考虑，才能使公司的财务战略符合现实。

企业集团财务战略目标定位的基本内容是什么？

（1）作为一种支持性战略，财务战略目标定位的立足点是企业集团的战略发展结构规划。

所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。

（2）在战略发展结构的取向上，存在着多元化与专业化两种类型，二者在集团架构下要协调统一。

 跨国公司对外直接投资的动因与条件？

跨国公司对外直接投资的动因：

（1）传统动因；1）获得生产资源；2）开拓新市场；3）提高效率；

（2）战略性动因。

跨国公司对外直接投资前提条件：

1）跨国公司要具备东道国当地的竞争对手抗衡的竞争优势；2）跨国公司必须具备能够有效协调国外子公司生产经营活动的组织能力；（3）东道国能提供一些有利条件，吸引跨国公司的直接投资。

企业收购要约前反收购对中，对目标公司股票价格影响较小的对策？

董事轮换制是一种有效的，对股价影响较小的反收购对策。

属地原则和全球原则的差异？

“属地原则”只有在领土内产生的收益才是应税收益，凡是领土之外的收益，不论其得益者是谁，都不得不予征税。

“全球原则”跨国公司无论从国内还是从国外所获得的收益，都在应税范围内。

论述怎样建立以资金管理为中心的财务管理制度？

（1）以资金流量为主线，全面推行资金预算管理

（2）尽可能集中筹集资金（3）实行资金的高度集中管理加（4）坚持市场导向的方针，“以销定产”、“以销定购”加强原材料储备管理，坚持最低库存管理工作，尽可能减少原材料和产品积压（5）加强应收账款的管理（6）实行先生产后发展的原则（7）建立企业流动资金和自动补偿机制（8）及时清偿债务、付清贷款（9）加强资金的日常管理工作。

母公司对子公司资本分配预算过程有哪些主要环节？

各环节的作用如何？

（1）确定内部预算单位 内部预算单位的确定是资本分配的前提。

内部预算单位既要从是否符合战略管理需要角度来确定，同时也为预算管理提供了基础。

（2）选择资本分配对象在所有内部预算单位选择资本分配对象，选择的标准主要视投资是否符合母公司战略发展结构，并能促进子公司等的竞争力的提高（3）确定资本分配形式与资本分配预算在确定了资本分配对象后，总部需要对投资预算单位进行资本分配。

集团总部在收到各子公司或分部的资本预算方案后，需要根据不同的子公司及公司不同的管理体制确定不同的资本分配形式。

（4）确定资本投资方式 母公司在审定资本分配预算及其投资方案时，根据需要确定是直接分配资本，还是直接分配资本额度，间接分配资本。

企业财务的功能及体现的目标？

（1）财务的经济功能；体现的目标是产值最大化。

（2）财务的管理功能；体现的目的是利润最大化。

（3）财务的经营功能；体现的目标是企业价值最大化。

企业财务经营的手段？

企业财务经营有三种手段：

资本经营、资产经营、负债经营。

企业财务运作的主体？

企业财务运作以企业经营者和所有者为主体。

企业集团并购的陷阱有哪些？

企业集团并购的陷阱主要包括以下三个方面：

（1）信息错误陷阱

（2）经营不善陷阱（3）法律风险 

企业集团并购中目标公司搜寻与抉择标准的基本内容。

企业集团在并购中目标公司搜寻与抉择的标准有两方面内容：

一是战略符合性标准，并购保障不单单指财务的、数量的指标，更包括诸多的非财务的、数量的指标，要求目标公司在生产、销售、技术等方面必须与主并的企业集团存在着广泛的协同互补性。

二是财务标准，包括目标公司的规模标准及其并购价格上限，前者取决于主并企业的管理与控制能力，后者与企业集团的财务资源的承荷或支持能力密切相关。

在财务标准方面，企业集团面临的最大困难是以持续经营的观点、恰当的方法，对目标公司的价值最初合理的估测。

在运用现金流量贴现模式对目标公司进行评估时，必须解决的基本问题有哪些？

在运用现金流量贴现模式对目标公司进行评估时，必须解决的基本问题有：

（1）明确的预测期内现金流量预测；

（2）贴现率的选择；（3）明确的预测期的确定；（4）明确的预测期后现金流量的预测 

企业集团财务管理的特征包含哪些方面，具体内容是什么？

较之单一法人制企业，企业集团财务管理的特殊性缘于治理结构的多级法人制。

基于企业集团治理结构背景，以总部（母公司）为主导的企业集团，在财务管理主体、管理目标、管理对象、管理方式以及管理环境等方面体现着如下基本特征：

（1）在财务管理主体上 与多级法人治理结构相对应，企业集团在财务管理的主体上，呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。

在对企业集团财务管理主体的理解上应把握四个关键词：

多、层级、一元中心、复合，同时注意母子公司制与总分公司制的差异。

（2）在财务管理目标上，无论是