从统计数据看企业生产经营结构调整的必要性.doc

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从统计数据看企业生产经营结构调整的必要性

摘要统计工作是对企业实行科学管理，监督整个企业活动的重要手段，是企业制定战略规划和生产经营计划的主要依据。

本文通过中铁二十一局集团公司成立以来的产值统计信息，分析单一工程承包板块、工程承包板块中铁路项目“一头独大”的弊端和风险，提出丰富经营板块、突破海外市场、强化路外承揽的思路，体现统计工作信息源、咨询师、参谋者的职能作用。

关键词统计数据经营结构调整

统计工作是企业一项重要的基础性工作，通过收集、汇总、分析生产经营过程中的相关信息，综合表述企业各项计划指标的实施和进展情况，反映并解决生产经营活动中存在的问题，是企业精细化管理、规范化运行的重要手段，是科学决策和制定各项政策、计划的主要依据。

统计工作应以企业发展战略为指导，以生产经营为中心，以服务保障为目的，不断提高统计工作质量和水平，起到指导、督促、信息源、咨询师、参谋者的作用，发现问题，提出建议，为企业发展壮大保驾护航。

一、集团公司成立以来各年完成企业总产值基本数据

中铁二十一局集团公司于2004年由原兰州铁路局建设集团有限公司、乌鲁木齐铁路局工程（集团）有限责任公司、中铁二十局第三工程三公司整合重组而成，企业在发展中逐步壮大，总产值从2004年的22.49亿元上升到了2010年的181.65亿元，取得了长足的进步和发展。

各年各版块、各工程类别完成产值情况见表1、表2。

二、产值完成情况分析

从表1看出，集团公司完成产值除为数很少的其他板块（一公司道碴产销、制架梁；二公司商品砼、加砌块产销）之外，其余全部为国内工程承包。

在国外工程承包、勘察设计咨询、房地产、物流贸易、工业制造领域均未涉足。

据统计资料显示，一些兄弟单位已不同程度地涉足了这些板块，十一局、二十三局等9个集团公司已涉足工业制造板块；十七局、中铁建设等11个集团公司进入了物流领域；十六局、二十局等8个集团公司在房地产板块实现收入确定，中土、十三局在勘察设计咨询板块有数据统计；所有兄弟单位在其他板块中均有新签合同；系统内大多数集团公司已在海外拥有了一定的市场份额，相比之下我们处于滞后位置，迄今为止还没有取得实质性的突破，生产经营板块相对单一。

这种结构模式，在国内基建市场向好的时候，问题不十分明显，一旦建筑市场萎缩，企业发展就会难以为继，风险集中，前景堪忧。

从表2看出，铁路工程是集团公司的“主营业务”。

铁路工程项目具有综合性强、标段大、合同额高的特点，自集团公司成立以来，总产值一直稳定地占有着绝对比例，是集团公司发展壮大的有力平台。

但我们必须清楚地认识到单一业务所隐含的巨大风险，认识到路内项目的繁荣折射着路外项目的冷清。

一方面，铁路工程建设具有周期性特点，有高潮，就会有低谷。

当铁路建设“爆炸式”增长，“瀑布式”退潮之后，各路建设大军将会驻足公路、市政、城市轨道交通、房建等其他建筑领域，企业之间不但要拼拥有资质的多寡，更要拼各工程领域里积累业绩的多少。

资质是“敲门砖”，业绩才体现“砖的质量”。

重路内而轻路外，势必会错失“铸造优质砖”的大好时机，贻误打入和占领路外市场的有利战机。

2011年的铁路建筑市场就经受了一场严峻的考验，国家紧缩银根，铁道部基建投资减少，铁路建筑市场发生了不可预见的变化，导致招标项目寥寥无几，一些在建项目处于停工或半停工状态，经营承揽因无铁路招标项目萎缩，施工生产为资金紧张所困，项目部人员不得不放假回家，严重制约和影响了企业正常的生产经营秩序，影响了年度计划指标的实现。

另一方面，当前的铁路建筑领域，施工与经营承揽相互呼应，现场与市场融为一体。

铁路市场质量信誉评价与招投标紧密挂钩。

在铁路工程技术难度大、工期紧、造价低、安全风险大的情况下，完成质量信誉评价的确定目标任务艰巨，这就使得生产经营工作始终处于一种如履薄冰的境况，质量安全稍有不慎，就会给经营开发工作带来灾难性的后果。

2010年铁路大规模投标期间，有的单位由于安全质量事故而被残酷地排斥在投标竞争之外，只能眼睁睁地看着别人争抢份额，而自己不能在“盛宴”中分得一杯羹。

在现场保市场的环节上，中铁二十一局集团公司也出现过非常严重的问题，也有过同样沉痛的教训。

2010年铁路项目大规模投标期间，因承建的兰渝铁路LYS-7标段发生质量事故，被铁道部停止投标两个半月，致使前期运作到位，有把握中标的项目落空，损失中标额近50亿元，给企业的生产经营承揽造成了沉重的打击。

一些在建项目管理中存在的问题也在一定程度上影响了所在区域投标项目的中标，有希望中标的没中标，施工条件好、项目预期效益佳的好标没拿到，现场为市场保驾护航的作用显现不出来，严重地影响和制约了产值完成和投标竞争。

第三方面，近年来铁路工程项目在招标时采用合理低价中标模式，在初步设计基础上降低幅度中标，这势必会使企业的获利空间大幅度缩小，再加上客运专线、高速铁路工程技术标准高、施工难度大、工期要求紧，从而使得施工企业的投入大大增加，不得不依靠规模效益做支撑，造成产高利低。

由此可见，单一国内工程承包板块、单一工程承包类别风险集中，隐忧无穷，严重制约着企业的健康有序发展，不能满足大型一流企业的需求，不利于企业做强、做优、做大，亟须进行改善和提高。

三、调结构，保增长，构建企业均衡发展体制

企业要实现持续健康发展，就必须剔除其行进过程中的不合理因素，不断改善和优化生产经营结构，致力于克服两个“严重失衡”现象，即国内国外严重失衡，路内路外严重失衡。

从铁路工程“一头独大”的局面向路内路外并举转型，强化路外市场的开拓经营，突破海外市场，精心运作房地产开发领域，提升除国内工程承包之外其他板块的营销水平并提高它们对企业经济指数的贡献率，努力形成各板块之间、各工程类别之间相辅相成、多头并进、均衡发展的格局。

1.坚持抓住铁路市场不放松，做到守土有责。

继续把铁路经营作为重中之重，紧盯铁路建设计划的推进情况、新开工项目动态、在建项目施工管理状况，做好前期工作，及时掌握招标进展情况，适时跟进相关工作。

在固有的西北“两局一公司”（兰州铁路局、乌鲁木齐铁路局、青藏公司）持续承揽，确保份额，做到守土有责。

要顺应铁路建筑市场形势变化，认真研究铁路实施施工图招标后的新对策、新思路，要积极适应新办法。

对重点项目做好提前布局，必须重视“先入为主”，及早入手，超前谋划，密切关注项目动态，提前做好沟通工作。

抓好在建项目施工组织管理，确保安全、质量、工期，树立良好企业信誉，以干促揽，和谐发展。

2.强化路外市场经营。

公路市场是企业生产经营最重要两翼中的一翼，必须高度重视，加强公路市场经营，提高公路市场对稳定企业规模的贡献率。

要抓好区域经营，落实责任制，工程公司要在公路项目经营中发挥攻坚克难的作用。

要加强经营力度，确保公路经营在铁路市场万一不利的情况下能够对企业经营规模起到强有力的支撑作用。

潜心抓好市政、城市轨道交通、房屋建筑经营，努力打造这三个潜力市场对企业经营的支柱效能。

要看到国家加快城镇化建设给这三个领域带来的巨大市场容量，我们应以甘肃、新疆、青海、陕西房建市场及兰州、西安、成都、大连、南宁、福州、沈阳等地城市轨道交通为重点，强力推进城市基建项目经营，潜心打造企业在城市基础建设领域的市场竞争能力，形成并努力放大这三个领域对企业经营的支柱效应。

特别是城市轨道交通，与铁路工程具有一定的“亲缘”关系，施工组织上中铁这样的队伍占有优势，我们要像铁路经营一样，寸土必争，万不可因其标段相对较小、施工组织相对复杂、进入市场难度相对较大等困难而轻言放弃。

我们要积极开拓水利水电、环保、矿山等各类市场，形成对企业经营规模的有效补充。

今年新年伊始，我集团所属五公司在南水北调工程项目上中标3.5亿元，这是集团公司在水利工程方面承揽到的最大项目，要以此为起点，实现后续工程的滚动经营。

我们要积极开辟新市场，新领域。

对一些大型国企的建筑市场，如神华集团、中国电投、中国石油等企业投资项目很多，具有一定的市场容量，要积极跟踪，想方设法涉足这些市场，开辟新的任务来源和渠道。

在路外项目承揽上，股份公司系统内兄弟单位的做法也值得我们学习和借鉴，他们在强抓铁路工程经营的同时，积极承揽和施工路外项目，已经拥有了比较稳定的市场，接近一半的单位路外承揽比例超过了新签合同总额的50%，例如十五局2009年路外项目承揽占新签合同总额的比例高达81.07%，十八局为61.48%，二十三局为56.3%。

十五局未雨绸缪，在资金十分紧张的情况下，筹资购买多台隧道盾构机，目的在于抢占今后几年的公路、城市轨道市场。

这些做法都值得我们学习和借鉴。

3.积极寻求海外市场突破。

铁道部制定了海外发展战略规划，成立了中美、中俄、中巴、中东、中吉乌、中波、中缅、中老、中伊、中委、中土、中泰等多个海外铁路项目协调组，着力进军海外市场。

我们要紧盯铁道部、股份公司海外市场发展动态，借助铁道部、股份公司的力量，通过借船出海、联合经营等多种经营模式，寻求突破。

提高风险预控意识，做好随时应对、化解各种风险的准备。

4.不断推进经营模式创新，努力向产业链上游迈进。

中铁二十一局集团公司房地产开发在2010年底已经取得了实质性的突破，要以此为契机，积极运作西安曲江梧桐苑、国际城、兰州城市综合体项目的开发，重视市场营销问题，加快资金回笼速度，防范经营风险，实现企业持续健康发展；我们应积极开拓矿产资源开发项目，充分利用好国家对西北地区和区域经济带、城市圈建设的扶持政策，重点布局，充分论证，适时采取合作开发、兼并控股等多种模式，积极稳妥地推进业务进展，争取早日取得突破；我们要积极稳妥地开展资本运营，强化资本和实体资源的有机结合，选择好的项目，开辟融资渠道，积极关注、收集PPP、BT、BOT等特许经营项目的信息，积极参与集融资、建设、设计、施工于一体的建设项目，通过投资开发，开辟新的任务来源渠道,促使企业由“打工仔”式经营向“老板”式经营的逐步（下转第8页）（上接第6页）转变；我们还要加强与中铁建投资公司的沟通与业务联系，争取参与其资本运作项目；争取线路养护和四电代维任务。

通过以上措施，公司不仅延伸了产业链条，而且实现了多元化发展。

四、生产经营结构调整初见成效

2011年初，集团公司领导审时度势，根据企业发展的需求，参考统计部门的分析报告，提出了“巩固铁路，做大公路，强化市政，拓展城轨，进军水利，做优房建，突破海外，多元发展”的指导思想，着力提高企业的核心竞争力。

2011年虽因铁路市场影响新签合同额绝对值较2010年同期大幅下降，但生产经营结构调整初见成效，显现亮点。

统计数据表明，2011年集团公司海外项目取得突破，房地产领域实现商品房销售2.35亿元，工副业板块混凝土、加砌块产销1.6亿元，扭转了单一工程承包的格局。

集团公司路外项目占承揽总额的比例大幅度提高，工程公司新签合同额占承揽总额的比例大幅度提高，二者均为集团公司成立以来最高年份。

一、二、三、四、五公司和北京公司在路外项目承揽上分别中标，一公司中标集团公司最大公路标，二公司在甘肃、西安房建、市政市场滚动承揽，三公司巩固了陕西公路市场，四公司在青海公路、市政方面打开局面，五公司在水利水电领域取得较大突破，北京公司承揽取得重大突破，中标中办“五O一”房建项目。

各单位都在积极应对铁路市场形势变化，想方设法打开路外市场局面，路外市场承揽取得初步成效。

试想，如果2011年没有海外项目和路外项目的有效支撑，仅凭在铁路领域的单打独斗，集团公司的生产经营状况将会是怎样一番景象。

因此，我们要鼓励这种作为，努力促使集团公司和各子公司在路外市场承揽中取得更大的突破。