管理学原理与方法复习.docx
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管理学原理与方法复习
《管理学》――原理与方法
第一章 管理与管理学
第二节 管理的职能与性质
一：
管理的职能
许多新的管理论和管理学实践已一再证明：
计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
（一）计划
计划：
制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。
组织中所有的管理者都必须从事计划活动。
（二）组织
根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能
组织目标决定着组织的具体形式和特点
（三）领导
指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。
（四）控制
控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。
（五）创新
创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
二：
管理的自然属性
不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。
——管理的自然属性。
三：
管理的社会属性
1：
科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离
2：
部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。
3：
西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预
4：
企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护
第三节 管理者的角色与职能
一：
管理者的角色
根据亨利。
明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。
人际角色：
代表人角色、领导人角色、联络者角色
信息角色：
监督者、发言人、传播人
决策角色：
企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者
二：
管理者的职能
罗伯特。
卡次的研究，管理者必须具备三种技能
（一） 技术技能
运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。
（二） 人际技能
（三） 概念技能
能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系
第二章 管理思想的发展
第二节 西方传统管理思想
一：
西方早期管理思想的产生
1：
亚当。
斯密《国富论》1776（英国）
认为：
劳动是人民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动。
亚当。
斯密在分析“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作用。
2：
查理。
巴贝奇（英国）
发展了亚当。
斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。
巴贝奇提出了“边际熟练”原则，——即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。
3：
罗伯特。
欧文（英国的空想主义家）
经过一系列的试验，提出了“在工厂生产中重视人的因素”。
欧文是人事管理的创始人
二：
科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）
（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父
泰罗创立的科学管理理论的主要管观点
1：
科学管理的根本目的——谋求最高工作效率
2：
达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法
3：
实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变
泰罗提出的以下管理制度
1：
对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率
2：
在工资制度上实行差别计件制
3：
对工人进行科学的选择，培训和提高
4：
制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广
5：
使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能
代表作——《科学管理原理》1911年
亨利。
甘特
重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图”
代表作——《工业的领导》1916，《工作组织》1919
杰布雷斯及他的妻子
两人以进行“动作研究”而著称
泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。
“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题
（二）对“泰罗制”的评价
“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。
“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。
1：
它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法
2：
科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。
3：
由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作
4：
泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨
缺陷
泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。
（三）法约尔的“组织管理理论”
泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利。
法约尔加以补充的。
“组织理论”的中心问题：
组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。
法约尔：
认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能
技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）
14条原则1：
分工 2：
权力与责任 3：
纪律 4：
统一命令
5：
统一领导 6：
员工个人要服从整体 7：
人员的报酬要公平
8：
集权 9：
等级链 10：
秩序 11：
公平
12：
人员保持稳定 13：
主动性 14：
集体精神
法约尔的贡献：
在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点
马克斯。
韦伯：
德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论
第三节 西方现代管理思想的发展
1：
世界大战结束后，工业发达的国家的劳工运动有了发展，劳资矛盾尖锐
2：
企业规模在激烈竞争中迅速扩大
3：
科学技术的个发展
4：
职工队伍的结构、文化程度都有了变化
社会经济政治形势的变化为企业管理提出了新的要求
a：
突出了企业的经营决策问题
b：
要求运用更先进的管理手段
c：
要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性
一：
行为科学学派
（一）行为科学的由来
泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”即：
影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。
行为科学——一门研究人类行为规律的科学
（二）“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：
梅奥）
霍桑试验
目的：
找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经
过程：
试验首先从变化现场工作的照明强度着手。
研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。
控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。
当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。
试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。
后来再进行其他方面的试验。
观点：
1：
企业的职工是社会人
2：
满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键
3：
企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。
这就构成了“非正式组织”
4：
企业应采用新型的领导方法
影响：
人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。
（三）“行为科学”学派的主要理论
1：
需求层次理论——马斯洛
尚未满足的需要————为目标而驱使的行为————目标的满足
马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点
a：
一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为
b：
人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现
A：
生理需要
B：
安全需要
C：
感情和归属需要
D：
尊重需要
E：
自我实现需要
缺点：
缺乏客观实际性
2：
双因素理论——赫茨伯格
赫茨伯格抛弃了传统的观点：
满意——（对立面）——不满意
提出新观点：
满意——没有满意——没有不满意——不满意
调查认为：
使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。
而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。
赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素
（1） 保健因素：
当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。
包括：
企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全
个人生活、工作条件等
（2） 激励因素：
这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。
包括：
工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责
结论：
激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。
而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。
马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。
而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论
3：
X、Y理论
（1）X理论和Y理论——麦戈雷格
X理论的主要观点：
人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。
一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。
Y理论的主要观点：
人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。
人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。
结论：
x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。
麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作于决策。
为员工提供富有挑战性的工作。
，建立良好的群体关
（2） 超Y理论——乔伊。
洛尔斯
主要观点：
管理方式要由工作性质、成员素质等来决定
不同的人对管理方式的要求不同。
有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。
这种人欢迎以x理论来指导工作，有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。
这种人则欢迎用y理论来指导工作。
4：
Z理论——威廉。
大内
主要观点：
认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。
管理的主要内容：
a：
企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的
b：
上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作
c：
实行个人责任制
d：
上下级之间关系要融洽
e：
对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。
F：
相对缓慢的评价和稳步提拔
G：
控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规
二：
“管理科学”学派
（一） 管理科学学派的特点
1：
生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益
2：
使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法
3：
依靠计算机进行各项管理
4：
强调使用先进的科学理论和管理方法
主导思想：
使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素
（二）数学模型与“管理科学”
1：
根据模型的作用可分为：
描述性模型和指示性模型
2：
根据模型的变量种类分为：
确定性模型和随机性模型
（三） 系统管理理论的应用
——把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。
研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互关系
系统的6要素：
人、物质、财、任务、信息、设备。
企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述6个要素分为许多个系统，如技术子系统、财务子系统等！
三：
“决策理论”学派
“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。
“决策理论”学派主要观点：
1：
管理就是决策
2：
决策分为程序性决策和非程序性决策（图）
程序化决策：
按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的
非程序化决策：
新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。
四：
对现代管理理论的思考
五：
新经济时代管理思想的变革
新经济时代的特征：
信息化、网络化、知识化、全球化
（一）管理思想的创新
传统：
以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础
新经济时代：
以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想
（二） 管理原则的创新
前四代管理思想的基本原则：
1：
劳动的分工和再分工、自身利益（亚当。
斯密）2：
依据精细划分的工作付酬（巴贝奇）
3：
管理的分工和再分工、体力与脑力分离（泰罗）4：
所有权和管理权分离（泰罗、韦伯）
5：
每个人应该只有一个上司（法约尔） 6：
自动化运动
新经济时代的管理的原则基础：
1：
对等的知识联网 2：
集成的过程
3：
对话式工作 4：
人类的时间与计时
5：
建立虚拟企业与动态团队
（三） 经营目标创新
1：
以可持续发展代替利润最大化 2：
以公司市场价值代替市场份额
（四） 经营战略创新
传统的竞争战略：
“零和博弈” 信息时代：
竞争与合作并存的“双赢原则”
（五） 生产系统创新
1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR（企业资源计划）
EPR的核心思想：
实现对整个供应链的有效管理，体现在以下三个方面
1：
体现对整个供应链资源进行管理的思想 2：
体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想。
3：
体现事先计划和事中控制的思想
（六） 企业组织创新
1：
企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展 2：
建立学习型组织
3：
规模经济的传统正在改变 4：
虚拟公司正在代替传统的实体型企业
第三章 管理的基本原理
第四节 责任原理
一：
明确每个人的职责
挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责
1：
职责的界限要清楚 2：
职责中要包括横向联系的内容 3：
职责要落实到人
二：
职位设计和权限委任要合理
一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素
1：
权限：
实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。
2：
利益：
完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。
这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。
3：
能力：
能力是完全负责的关键因素。
职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形
三：
奖惩要分明，公正而及时
第六章 决策
决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策
第一节 决策的定义、原则与依据
一：
决策的定义
——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
1：
决策的主体是管理者 2：
决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成
3：
决策的目的是解决问题或利用机会
二：
决策的原则
1：
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
要使得决策达到最优，必须
a：
容易获得与决策有关的全部信息
b：
真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案
c：
准确预期到每个方案在未来的执行结果
2：
现实中上述条件往往得不到满足
三：
决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）
第二节 决策的类型和特点
一：
决策的类型
（一）长期决策和短期决策
1：
长期决策：
指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：
投资方向的选择
2：
短期决策：
为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。
又称“短期战术决策”如：
物资储备、生产中资源配置等问题。
（二）战略决策、战术决策与业务决策
1：
战略决策：
涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：
组织目标、方针的确定
2：
战术决策：
又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
3：
业务决策：
日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。
（三） 集体决策与个人决策
（四） 初始决策和追踪决策
初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。
追踪决策是非零点决策
（五） 程序化决策与非程序化决策
1：
程序化决策：
涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”
2：
非程序化决策：
涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”
（六） 确定型决策、不确定型决策、风险型决策
1：
确定型决策：
是指在确定可控的条件下进行的决策。
在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较
2：
风险型决策：
——“随机决策”。
在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。
3：
不确定型决策：
指在不稳定条件下进行的决策。
在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。
二：
决策的特点
1：
目的性：
任何决策都含有目标的确定
2：
可行性：
每个决策的方案都有一定的可行性
3：
选择性：
决策的关键是选择，没有选择就没有决策
4：
满意性：
决策的原则是“满意”而不是“最优”
5：
过程性：
a：
组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合
b：
在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程
6：
动态性：
决策的动态性与过程有关
第三节 决策的理论
一：
古典决策理论
——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前
观点：
认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益
主要内容：
1：
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
2：
决策者充分了解有关备选方案的情况
3：
应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系
4：
决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益
古典决策理论的假设：
作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”
古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动
二：
行为决策理论
赫伯特。
西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”
发现：
影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：
态度、情感、经验等
主要内容：
1：
人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的
2：
决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析
3：
由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。
决策者的选择的理性是有限的
4：
在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要
5：
决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案
三：
当代决策理论
核心内容：
决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程
第四节 决策的过程与影响因素
一：
决策的过程
1：
识别问题 2：
确定决策的标准
3：
给标准分配权重 4：
拟定方案
5：
分析方案 6：
选择方案
7：
实施方案 8：
评价决策效果
二：
决策的影响因素
（一） 环境
1：
环境的特点影响着组织的活动选择
2：
对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择
（二） 过去的决策
一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变
（三） 决策者对风险的态度
决策者对风险的态度影响其对方案的选择
（四） 伦理
决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策
（五） 组织文化
组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施
（六） 时间
美国学者威廉把决策分为
1：
时间敏感型决策：
那些必须立刻迅速作出的决策
2：
知识敏感型决策：
对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。
如：
组织中大部分的战略决策
第五节 决策的方法
一：
集体决策方法
（一） 头脑风暴法——比较常用的决策方法
方法：
将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言
——创始人：
英国心理学家“奥斯本”
4项原则：
1：
对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内
2：
建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么
3：
鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好
4：
可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力
时间1——2小时；参加者5——6人为宜。
（二） 名义小组技术
方法：
召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。
管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案
（三） 德尔菲技术
——兰德公司提出德
当企业面临一个重大问题时：
步骤：
1：
设法取得有关专家德合作
2：
把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计
3:
在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。
4：
让他们再次进行分析并发表意见。
如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案
运用该技术的关键：
1：
选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质
2：
决定适当的专家人数，一般10～50人较好
3：
拟定好意见征询表
二：
有关活动方向的决策方法
（一） 经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出
⑴．BCG矩阵：
横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长
⑵．现金：
低增长，高市场份额
吉星：
高增长，高市场份额
问号：
高增长，低市场份额
瘦狗：
低增长，低市场份额
⑶．BCG假定：
累积学习曲线 如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。
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