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工作分析章节重点
06092工作分析
第一章工作分析的历史与发展
1.工作分析最初产生于美国的工业企业中。
1747年,狄德罗在编纂百科全书过程中实施了一次工作分析。
系统的工作分析最早出现于19世纪末20世纪初、他是在美国科学管理之父一泰勒的科学管理理论的基础上发展而来。
工作分析系统的研究开发始于20世纪（40~50年代）,在20世纪（70~80年代）趋于成熟,获得了广泛应用。
（选）
2、许多中外学者如管仲、荀况、苏格拉底、柏拉图和亚当斯密等都论述并强调工作分析对提高工作效率促进个人能力发展的作用。
（选）
3、1950年赛迪。
范提时了“职能职业分类计划”理论。
工作分析被誉为“人力资源管理系统的基石”（选）
4、工作分析面临的挑战有:
（1）工作分析者面临的挑战
2）组织体系面临的挑战
（3）工作面临的困难;
（4）工作条件的变化。
工作分析者通常有三类外部专家、主管、工作任职者（简）
5、工作分析的发展趋势:
（1）工作分析的战略化;
（2）工作分析信息来源的扩大化;
（3）工作分析技术的信息化;
（4）对客户进行工作分析;
（5）角色说明书取代岗位说明书。
（简）
第二章工作分析概述
1、工作分析:
也叫职务分析,是指在组织中通过采用标准的程序和科学的方法,经过系统的岗位调查,收集有关工作职务的信息,包括职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等全面的信息,进行分析与整理,进而制定出岗位规范、工作说明书、岗位分类图等各种人力资源管理文件,为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳动关系、工作设计等一系列基础职能活动提供客观依据的系统过程（名）
2、工作要素:
是指工作活动中不能够再继续分解的最小动作单位,是形成职责的信息来源和分析基础,
并不直接体现在岗位说明书中（名）
3、任务:
是指一系列为了不同目的所担负完成的不同的工作活动,即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。
（名）
4、职位分类:
是指将所有的工作岗位,按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲）,然后按责任的大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲）,对每一职位给予准确的定义和描述,制作成职位说明书,以此作为对聘用人员管理的依据（名）
5、工作分析的主体:
是指承坦工作分析实践中的具体操作实务和信息的收集等工作的人,简单地说就是进行工作分析的人（名）
6、工作分析小组:
又称专家组,在工作分析过程中扮演着指导者和培训师的角色,主要职责是为整个工作分析提供指导、规划,设计工作分析的程序、步骤,安排工作分析的时间,提供工作分析所需要的各种表格、范例等,而不是直接从事工作分析（名）
7、①职责:
是指一个人负担的一项或多项相关联系的任务集合,常用任职者的行动加上行动的目标加以表达;
②职位:
即岗位,是某时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合;
③职务:
是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称;
④职业:
是指不同时间、不同组织中,工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合;
5.职系:
又被称为工作族,有两个或两个以上的工作组成,是职责繁简难易、轻重大小及所需求资格条件不同,但工作性质充分相似的所有职位的集合;
6.职组:
是指若干工作性质相近的所有职系的集合,也叫职群;
⑦职级:
是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合;
⑧职业生涯:
是指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。
（选）
8、工作任职者是工作分析的一个最关键的主体。
工作岗位的任职者是工作分析中的“天然的”最佳主体（选）
9、工作分析的客体就是工作岗位。
（选）
10、工作分析的流程分为四个阶段:
工作分析的准备阶段、工作分析的调查阶段、工作分析的分析描述阶段、工作分析的运用阶段。
（选）
11、工作分析内容的确定是进行工作分析的一个最重要和最基本的要素。
它是指工作分析的各项指标,给予工作相关的各方面信息。
从管理的角度可以归纳为七个问题6WH,具体包括:
工作标识分析、工作描述分析、工作环境分析和任职资格分析。
（选）
12、在人力资源管理的各个环节中,工作分析是最为基础的工作,也是非常复杂、繁琐和极具挑战性的工作（填）
13、工作分析的主体分为三个层次:
工作分析小组、工作分析对象的直接领导和岗位任职者。
工作分析小组由人力资源管理部门和专家组成（填）
14、工作分析在企业管理方面的意义:
（1）工作分析是企业树立“核心人本价值观”,实现有效鼓励,进行现代化管理的客观需要
（2）工作分析是企业战略传递的桥梁,是提高企业核心竞争力的重要手段;
（3）工作分析有助于实现量化管理;
（4）工作分析有助于职业化管理,实现管理的科学化、规范化与标准化;
（5）工作分析是企业文化建设的基础;
（6）工作分析是企业重组不可缺少的部分（简）。
15、工作分析对现代人力资源管理的意义:
1）工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据;
（2）工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用;
（3）工作分析有利于人员培训与开发工作的进行
（4）工作分析为绩效考核和晋升提供了客观的标准;
（5）工作分析有助于建立合理的薪酬制度;
（6）工作分析有利于职业生涯规划和管理。
（简）
16、工作分析在改善组织结构和组织设计方面的意义:
（1）工作分析提供的与工作有关的信息,可以帮助管理者了解工作流程、组织结构所暴露出的不合理性,可以帮助管理者对某些方面进行改进,从而提高工作效率或有效性
（2）工作分析详细说明了各个岗位的特点和要求,以及企业中各个岗位的地位和作用,从而为组织结构改进和组织再设计奠定了基础;同时工作分析对各岗位的职责和岗位间的关系进行了明确的规定,避免发生工作重叠、劳动重复,避免部门与部门、员工与员工之间产生相互推诿扯皮等现象,从而提高个人和部门工作效率
（3）通过工作分析可以发现和改进组织在分工协作、责任分配、工作环境等方面的缺陷,及时消除或调整那些不利于改善工作设计和整个工作环境的因素,以达到加强沟通和整合资源的目的。
（简）
17、工作分析的主要程序:
（1）工作分析的时机选择;
（2）工作分析的实施步骤;
（3）工作分析工具的选择
（4）工作分析结果的运用。
（简）
18、工作分析的特征:
（1）工作分析是以岗位为基本出发点的
（2）工作分析是一个系统的调查、分析、评价的过程;
（3）工作分析要求企业全员参与;
（4）工作分析是一个动态的过程。
（简）
19、工作分析的目的:
（1）促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定、一致的意义,实现工作用语的标准化;
（2）明确工作要求,以确定适当的指导与培训内容;
（3）确定员工录用与上岗的最低条件;
（4）为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据:
（5）确定工作之间的相互关系,以利于合理的晋升、调动与指派
（6）获得有关工作与环境的实际情况,利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因;
（7）为制定考核程序及方法提供依据,以利于管理人执行及员工进行自我控制:
（8）辨明影响安全的主要因素,以及时采取有效措施,将危险降至最低
（9）为改进工作方法积累必要的资料,为组织的变革提供依据。
（论）
20、工作分析的原则:
（1）科学原则:
工作分析的结果将应用于企业管理的各个方面,是高层领导决策的基础,对组织发展、组织目标的实现有重大影响。
因此,保证工作分析的科学性至关重要
（2）系统原则:
任何一个组织都是一个相对独立的系统,组织中的每一个职位都不是孤立存在的,而是整个组织系统的一部分
（3）动态原则:
当前企业正处于一个充满变化的竞争市场环境中,随着生产技术、客户需求、市场环境、企业战略意图的改变,企业必然将经常性地对组织结构、生产方式加以调整,以适应不断变化的环境
（4）目的原则:
在工作分析中,要明确工作分析的目的
（5）参与原则:
工作分析一般由人力资源部门组织实施,但不能把这项工作看成仅仅是人力资源部的事情
（6）经济原则:
工作分析是一项非常费心费力费钱的事情,它涉及企业组织的各个方面
（7）岗位原则:
工作分析的出发点是从岗位出发分析其内容、性质、关系、环境以及任职资格等,即分析完成这个职位工作的从业人员需具备什么样的资格与条件,而不是分析在岗的人员如何,否则会产生防御心理等不利于工作分析结果的问题
（8）应用原则:
应用原则是指将工作分析的结果即工作描述与工作规范,应用于企业管理的相关方面。
（论）
21、对工作分析的认识误区:
（1）过于重视工作分析的技术,轻视工作分析过程中的管理观念。
很多人力资源管理工作者认为,工作分析是一项技术性很强的工作,需要在工作描述和工作规范中,清晰界定每一工作的工作范围、工作职责,揭示出相关职位之间的工作流程、权利链的运行等,因而认为只要掌握工作分析的各种方法,如观察法、访谈法、问卷调查法等,便可以把工作分析做好,从而陷入“重技术,轻理念”的实用主义误区;
（2）单纯重视工作分析的结果,轻视工作分析的过程。
实践中,一些企业的管理者主观认为只要最后得出一套工作说明书就够了,工作分析的过程如何进行并不重要。
事实上,工作分析过程的优化程度决定其结果的质量
（3）无视企业的具体特点和个性需求,生搬硬套。
人力资源管理者在实际操作中往往参照几种模式,无视企业的具体特点和个性需求,以为只有繁复的工作说明书才能最大程度地说明问题、解决问题,一味求多求全,陷入“重繁复、轻简洁”的形式主义误区
（4）只重形式不重应用。
实际工作中,一些企业虽然进行工作分析,制定出一套工作说明书,但却束之高阁,权当做人力资源部曾经完成的一项工作任务,无意有效利用工作分析的结果开展其他人力资源管理工作;
（5）只重视对企业现状的描述而忽略对企业未来发展的前瞻性调整。
事实上,工作流程、组织架构的分析依据是企业的发展战略,如果工作分析只重视对企业现状的描述而忽略对企业未来发展的前瞻性调整,丝毫不对现有工作流程和组织架构提出改进意义,则会陷入“重现状,轻战略”的误区,很可能刚刚写就的工作说明书很快就不能适应企业发展的需要。
（论）
22、工作分析的时机选择:
（1）当新组织建立或企业规模扩大而产生新工作时需要对工作进行分析和界定,以确定各项工作内容和条件;
（2）当组织中缺乏明确可行的工作说明书,员工对岗位职责和要求不清楚,组织中经常出现职责不清,推诿扯皮等现象时,有必要重新进行工作分析,并完善工作说明书
（3）由于组织结构调整或工作流程重组等变革,组织产生了新的工作或原有的工作内容、工作性质发生重大变化时,应该进行工作分析;
（4）企业在招聘、选拔、培训、绩效、薪酬等方面由于对工作认识不清而难以进行相关决策时,应根据不同目的进行针对性的工作分析。
（论）
第三章工作分析的主要方法
1、访谈法:
又称面谈法,通过工作分析人员与任职者、主管等人面对面的谈话来收集相关工作信息的一种工作分析方法,它既适用于短时间可以把握的生理特征的分析,又适用长时间才能把握的心理特征（名）
2、问卷调查法:
是工作分析中广泛运用的方法之一,它是以书面形式，通过工作任职者或其他相关人员单方面信息传递来实现的工作信息收集工作。
（名）
3、资料分析法:
是一种普遍通用的方法,它是通过对现有资料的收集,借助资料分析的工具,直接提炼有用的工作分析信息的一种方法。
（名）
4、观察法:
又名观察分析法,一般是由有经验的人,通过直接观察的方法,记录某一时期内工作的内容、形式和方法,并在此基础上分析有关的工作因素,达到分析目的的一种方法。
（名）
5、工作日志法:
是为了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷,而要求每个员工都要将自己所从事的每一项活动，按照时间顺序以日志的形式进行记录,以实现工作分析目的的工作分析法。
（名）
6、工作评价因子:
是用来评价管理类工作相对价值的维度,即用来衡量某一管理工作（职位）相对其他工作职位而言对组织的贡献度有多大。
（名）
7、管理职位描述问卷:
是一种结构化的、工作导向问卷,分析对象是管理职位和督导职位,任职人员自己完成。
职位分析问卷（PAQ）:
是一种基于计算机的、以人为基础的,通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的定量化工作分析方法
职位工作分析法:
主要分析方向集中于工作本身,是一种以工作为导向的工作分析方法,职能工作分析法的基本原理存在于“任务”的定义中。
（名）
8、问卷调查法也是国内目前运用最广泛、效果最好的工作分析方法之一。
（选）
9、问卷调查法操作实施要点:
问卷设计、问卷试测、样本选择、问卷发放及回收、问卷处理及运用。
（选）
10、观察法适用于短时期的外显行为特征的分析,适用于比较简单、不断重复,又容易观察的工作分析。
（选）
11、职能工作分析法最早起源于美国培训与职业服务中心的职位分析类系统。
它以工作者应发挥的职能为核心,对工作的每项任务要求进行详细分析,对工作内容的描述非常全面具体,一般能覆盖工作全部内容的95%以上。
（选）
12、通用技能:
指使人能够将事、人和信息（数据）有机联系在一起,虽然受个人偏好和个人能力影响,联系的程度存在差异。
特定技能:
指使工作者能够根据工作标准进行特定的工作。
适应性职能:
是指工作者在工作所处的环境的影响下趋同或求变的能力。
（选）
13、职位分析问卷法六大类信息:
信息来源、智力过程、工作产出、人际关系、工作背景、其他职位特征。
（选）
14、工作分析基础性方法主要是用于收集工作信息,主要包括
访谈法、问卷调查法、资料分析法、观察法和工作日志法（填）
15、工作分析的系统性方法主要包括
职位分析问卷法、管理职位描述问卷法和职能工作分析法。
（填）
16、访谈法运用的原则:
（1）与主管人员密切合作
（2）必须尽快地与被访谈者建立起融治的关系:
（3）访谈时尽力避免谈论“人”
（4）设计一份具有指导性的问卷或提纲
（5）在进行群体访谈是必须有直接主管人员在场
（6）对没有规律的工作方式的内容进行一一列举
（7）在访谈完成之后,要对资料进行核查和核对。
（简）
17、访谈法的优点:
（1）易于控制多方面的信息
（2）可获得完全的工作资料以免去员工填写工作说明书的麻烦:
（3）可以进一步使员工和管理者沟通观念,以获取谅解和信任
（4）可以不拘于形式,问题内容较有弹性,可随时补充和反问:
（5）收集方式简单,易于操作,适用于对文字理解有困难的人。
（简）
18、访谈法的缺点:
（1）一旦被访谈者对访谈的动机持怀疑态度,则回答问题时就会有所保留,或工作分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲
（2）分析项目繁杂时,费时又费钱
（3）工作分析者的观点影响到对工作信息正确的判断;
（4）占用员工工作时间,妨碍生产（5）面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。
（简）
19、问卷调查法的优点:
（1）采集的信息准确、全面;
（2）信息采集快速、简便、经济
（3）员工比较容易接受;（4）弥补了工作分析者水平不一的弱点;
（5）通过员工自己填写本岗位的工作分析调查表,可对本岗位的工作职责、工作权限、工作流程、任职资格等进行一次梳理,进一步增强对本岗位工作的认识和责任感。
问卷调查法的缺点:
（1）问卷质量不高时,会严重影响分析的结果;
（2）员工缺乏表达能力时,这种方法也不理想;
（3）某些员工出于种种原因在填写问卷时可能会夸大其词,这时所得到的答案不能真实的反映实际情况;
（4）员工对工作分析技术不太清楚,在填写问卷调查表时不知如何填写,往往要反复填写与修订才能达到要求。
（简）
20、资料分析法的优点:
（1）成本较低;
（2）工作效率较高
（3）能为进一步工作分析提供基础资料和信息。
资料分析法的缺点:
（1）缺乏灵活性;
（2）一般收集到的信息不够全面,尤其是小型企业或管理落后的企业,往往无法收集到有效、及时的信息。
（简）
21、观察法应用的要求:
（1）注意所观察的工作应具有代表性;
（2）观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意;
（3）观察前应确定观察计划;
（4）观察时思考的问题应结构简单,并反映工作有关内容,避免机械记录;（简）
（5）在使用观察法时,应用适当的方式将工作分析人员介绍给员工,使之能够被员工接受。
22、观察法工作分析的程序:
（1）观察准备;
（2）进行观察;
（3）进行面谈
（4）合并工作信息;
（5）核实工作描述。
（简）
23、工作日志法的优点:
（1）信息可靠性很高;
（2）所需费用较少,比较经济、有效;
（3）适用于管理或其他随意性较大、内容较复杂的岗位分析。
工作日志法的缺点:
（1）将注意力集中于活动过程,而不是结果,且容易干扰员工工作
（2）从事这一项工作的人对此项工作的情况与要求最清楚;
（3）适用范围较小,只适用于工作循环周期较短,工作状态稳定,无大起伏的职位;
（4）整理信息的工作量大,归纳工作繁琐;
（5）员工可能会夸大或隐藏某些活动,可能带有主观色彩,从而影响工作分析的结果;
6）在一定程度上填写日志会影响正常工作。
（简）
24、运用工作日志法的注意事项:
（1）对于组织中的核心岗位,工作日志法不宜作为主导方法;
（2）设计结构化程度较高的填写表格,减少后期分析的难度;
（3）职位分析人员应采取措施加强与填写者的沟通交流,削减信息交流的单向性,避免造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误
（4）在工作日志填写过程中,职位分析人员应积极为任职者提供专业帮助与支持,减少填写偏差。
（简）
25、职位分析问卷法的优点:
考虑员工和工作两个变量因素,以标准化方式罗列出来,为人事调查、薪酬标准的制定提供了依据,可以用于不同的组织,不同的工作,使工作分析更加准确合理。
职位分析问卷法的缺点:
（1）对管理性、技术性的工作适用性较差;
（2）标准化的格式导致了工作特征的抽象化,不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动;
（3）问卷的填写着是受过专门训练的分析人员;
（4）耗时、可读性较差,没10-12年的教育的人无法理解全部内容（简）
26、职位分析问卷法的实施步骤:
（1）明确工作分析的目的;
（2）赢得组织的支持;
（3）确定信息收集范围与方式
（4）培训分析人员
（5）与员工沟通整个项目;
（6）收集信息并编码
（7）分析结果。
（简）
27、在选择工作分析方法时,企业需要考虑的因素:
（1）工作分析的目的;
（3）工作性质;
（2）成本;
（5）分析对象。
（4）待分析的工作样本数量;（简）
28、访谈的技巧:
（1）事先清晰地说明访谈的目的和方法;
（2）在访谈前,确认访谈是不是得到所有信息的最合适工具;
（3）选择适当的回答者以满足所寻求信息的性质、资料收集的方法和研究的其他要求;
（4）为达到访谈的目的需要取得回答者的支持;
（5）控制访谈,使访谈指向一定的目标;
（6）控制个人举止,行为等其他会影响结果的因素;
（7）记下意外的重要信息,尤其是正式访谈计划中没有想到的或新的重要信息（论）
29、各种工作分析方法的适用范围:
（1）访谈法适用于工作样本数量少时使用:
常用于收集工作描述、工作分类、工作范围、工作所需能力、知识和技能等方面内容的信息
（2）问卷调查法适用于工作范围、职务任职资格等方面的信息
（3）资料分析法适用于比较常见、正规且有一定历史的工作;一般不能单独使用,要与其他工作分析法结合使用
（4）观察法用于收集工作内容、工作环境、体力要求等相关信息;适用于以体力劳动为主的工作周期短、有标准化工序的工作;不适用于以脑力劳动为主的、工作周期长且主观性强的工作
（5）工作日志法适用于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动速度等方面的信息;适用范围局限于周期较短、状态稳定、复杂琐碎的工作
（6）职位分析问卷法适用范围较广
（7）管理职位描述问卷法针对管理层的工作分析
（8）职能工作分析法适用于对目标职位的功能性要素分析（论）
第四章工作分析的前期准备工作
1、环境分析是指对每一岗位完成工作的条件以及员工的要求的分析,也称为工作背景分析,它包括宏观工作环境分析和微观工作环境分析。
（名）
2、技术环境:
是指组织所处环境中的科技要素以及与该要素相关的各种社会现象的集合,它包括国家的科技体制、科技政策、现有科技水平和科技发展趋势、发展速度等。
社会文化环境:
是指组织所处的社会的社会结构、社会风俗和习惯、宗教信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素。
（名）
3、宏观内部环境:
组织战略目标、组文化、组织领导者风格、组织员工、正式与非正式组织。
组织文化:
是指组织运用和管理过程中所创造的包括文化观念、价值观念、组织精神、道德规范、行为准则、历史传统、组织制度、文化环境、组织产品等具有组织特色的精神财富和物质形态,价值观是组织文化的核心。
（名）
领导者:
是指具有某一领导职位,拥有一定领导职权,承担一定领导责任,实施一定领导职能的人。
4、组织分析:
是指通过分析研究,明确现行组织机构设置和运行中存在的问题和缺点,进而为组织更好地生存和发展打下基础。
（名）
5、组织:
是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体统一,是一个开放的、动态的和相互调节整合的社会技术系统。
（名）
6、组织架构:
是指组织整体的结构,是在组织的管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等因素影响下,在组织内部调动资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。
（名）
7、管理幅度:
又称管理宽度,是指在一个组织结构中,管理人员能直接管理或控制的部属数目。
（名）
8、岗位设置:
是指根据组织战略目标及岗位任职人员需要,配合组织架构和业务流程的设计,按照一定的原则将组织内性质相同的工作任务进行分类,合并设为一个岗位,最后通过确定组织总的岗位数量来进行定员定编的动态过程（名）
9、岗位:
是指为完成组织中的某一项或若干项任务而设立的,具有特定劳动对象及一定职务、权限和责任的工作位置。
岗位分析:
是对各类工作岗位的性质、权责,岗位间关系,岗位工作环境及承担该岗位任务的人员所应具备的资格条件等进行系统分析,并将分析结果形成工作说明书等人力资源管理规范的过程
岗位分类:
也称岗位分级、岗位归级,是使用一定的科学方法,按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和岗位配备人员必需素质,对组织的岗位进行多层次划分的活动。
岗位调查:
是以岗位为对象,采用科学的方法,收集各种与岗位有关的信息的过程。
（名）
10、定编定员,是在组织发展战略的指导下,采用一定的科学程序和方法,根据对组织的结构设计及职能的分解,对岗位数量和结构等进行合理设置,从而确定组织编制和配备岗位执行人员的系统过程。
（名）
11、宏观外部环境:
政治法律环境、宏观经济环境、社会文化环境、（选）
12、非正式组织最早由美国管理学家梅奥在“霍桑实验”中提出的,技术环境。
是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。
正式组织是指人们按照一定的规则,为完成某一共同的目标,正式组织起来的人群集合体。
（选）
13、活动是构成业务流程的最基本要素。
活动间的逻辑关系是决定流程的关键因素。
（选）
14、岗位的组成要素:
①工作②岗位主持人③岗位职责与职权④环境⑤激励和约束机制。
（选）
15、岗位设置的新趋势:
①岗位扩大化②团队化工作方式③弹性岗位设置（选）
16、常见的岗位调查法有:
资料分析法、现场调查法、问卷调查法、工作参与法和访谈法等。
（选）
17、决策岗位主要指工作的高级管理层。
管理岗位是指组织中部门、科室的主管人员或经理。
执行岗位是根据工作需要、依据工作要求而设置的操作性岗位,具体是指专门从事行政或服务性工作的岗位。
（选）
18、定编定员的方法有:
效率定编定员法、设备定编定员
升级会员 