国美电器渠道管理.docx
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国美电器渠道管理
国美电器渠道管理
国美渠道分析
1.1. 国美家电企业概况
国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有上千家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，已发展为我国最大的家电零售连锁企业。
国美所经营的产品包括：
彩电、空调、冰箱、洗衣机、手机、时尚数码、电脑、音影家电、小家电、橱卫家电、办公器材、音像制品。
如今，国美已成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多家电厂家在中国最大的经销商。
国美电器的发展主要可以划分为四个阶段，分别是：
起步、连锁、扩张和国际化。
表，国美发展历程
1.2. 国美的渠道冲突
国美从来都不缺乏惊天动地的新闻，而作为现今家电连锁中的老大，其不仅在开店扩张速度上霸气十足，在处理与厂商之间关系上也秉承了一贯的硬派风格。
因此，这位行业龙头近年来也一直是非不断，其与制造商之间的矛盾几度闹得沸沸扬扬。
国美与厂商关系不睦已经是公开的秘密，多年来，众多中小型供应商也一直与其暗中博弈。
而国美-格力事件则成为家电连锁与制造商冲突的一个标志性事件，一时间引来无数业界人士的关注，也引发了人们对“国美现象”深深的反思。
1.2.1. 国美－格力事件
2004年2月，成都国美的6家店面为了顺利开展其“空调大战”计划，对几乎所有品牌空调进行大幅度促销。
在未经格力方面允许的情况下，擅自将国美店内的格力1P挂机由1680元调整至1000元；而2P柜机则从3650元被降为2650元。
由于事发突然及降价幅度较大，格力方面立即与国美交涉要求其“立即终止低价销售行为”。
但成都国美方面则坚持认为这是商家为了促销而进行的正常降价活动，拒绝停止。
此举激怒了格力厂商，迅速终止了对国美的供货。
时期 发展阶段 阶段描述
1987-1993 起步 黄光裕在北京开了首间家用电器门店，从此国美起步走上快速成长之路。
1993-1999 连锁 国美首次走出北京，开始发展在全国的连锁网点。
1999-2003 扩张 国美在全国大举布点，先后在成都、币庆、西安等城市设立门店。
2003年11月8日国美在香港开设了第一家门店。
2004年7月，国美电器成功借壳在香港上市。
2006年国美并购永乐成功。
2007年12月国美并购大中成功。
月中旬，国美总部向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求其各地分公司把格力空调的库存和业务清理完毕后，暂停销售格力产品，理由是格力的代理销售模式和价格均不能满足国美的市场经营要求。
至此，格力被国美全面封杀。
在之后的3年中，格力一直靠其传统的区域股份制销售模式与国美在渠道终端对垒。
尽管脱离了国美意味着不可以避免的损失，但格力仍然在激烈的竞争中杀出了一条血路。
这便是在营销界引起了轩然大波的国美－格力事件。
1.2.2. 事件分析
国美－格力事件是现今中国家电连锁与供应商最直接的碰撞，也是厂商和零售商垂直渠道冲突最直观的表达。
国美是家电连锁中的龙头，而格力是空调行业的一哥，二者的矛盾激化决不仅仅是一次擅自调价活动所引起的。
作为家电企业与家电连锁史上最激烈的一次冲击，其后面隐藏的供应商与国美压抑已久的矛盾才是我们所关注的。
国美方面的渠道模式是通过向供应商直接进货，减少商品在渠道中流动的层级，从而节省中间成本，可以向消费者提供最实惠的价格。
由于国美所掌握的巨大消费者资源，其本身也有无以伦比的谈判优势，因而可以以最低价格从供应商处提货。
而格力与国美的渠道之间还有各地的销售公司，这种代理商多级分销模式造成了格力无法在价格上满足国美，造成其无法贯彻一向的“薄利多销”原则。
同品质的空调，格力要比其他品牌贵150元，这使得国美不断希望利用自己的渠道优势迫使格力做出价格让步，试图甩开格力各地区的代理商，直接与格力进行经销合作，但格力坚持区域性合作制度就是不松口。
习惯了在渠道中处于上风的国美自然对此积怨已久。
而格力方面则一贯采取对所有经销商“一视同仁”的政策。
国美不仅要求格力的返点高于其他经销商，还要求格力在空调安装费上扣除40%作为国美的利润。
在格力看来，自己是靠市场说话，产品销售量已经说明了格力空调在消费者中有很高认同度，而国美只不过是格力全国上万经销商中的一个，显然其不愿意接受国美异于苏宁等其他经销商的要求，为其破例。
另一方面，国美单方面擅自大幅度降价破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线产品的良好形象。
因此在交涉无果之后，格力也没有耐性继续看国美脸色行事，毅然决定终止供货。
对于放弃国美这个巨大的渠道终端，格力也显得信心十足，无所畏惧。
其实，从国美－格力事件我们可以看出，这场冲突不仅仅是经销商与供应商追求各自利益的产物，更是一场传统渠道和新兴渠道之间的战争。
从家电行业的崛起到现在家电连锁的崛起，渠道模式中经历了一个权力交接的过程。
虽然不情愿，但家电供应商不得不承认现今的家电连锁在渠道中扮演着越来越重的角色。
如国美等航母级别的家电连锁甚至肩负着渠道领袖的责任，向许多家电企业发号施令。
以格力为代表的家电业巨头一方面不愿意放弃苦心经营多年的渠道，另一方面也不愿意过度依赖任意一个经销商，以免将渠道权力拱手让人。
基于这种渠道理念上的原则性冲突，双方最终反目。
不可否认，渠道发展的趋势是对国美更加有利的；但国美等作为中间商本身是不创造利润的，我们可以将其崛起看作无数家电企业的贡献。
国美还没有强大到可以支配任意一个供应商的地步，所以要进一步扩大规模，在渠道大战中获得胜利还是必须建立在与供应商双赢的基础上。
国美－格力冲突将国美在渠道中的弊端都暴露了出来，这也更有利于其冲突的治理。
1.2.3. 冲突原因分析
在现今渠道中权力天平倾向家电连锁的走势越来越明朗的情况下，国美在和供应商谈判中更有优越性。
供应商的相对弱势注定了在渠道冲突的问题上他们更是满腹牢骚，但究其根本，还是各自作为独立实体在追求利润最大化时，国美和生产商的利益分配难以达成平衡。
我们无法判定在讨论渠道冲突根源时孰对孰错，因为在利益驱使下只有胜负，没有对错。
但冲突只可能源于至少两个对立面的矛盾，故此，以下笔者将从家电供应商和国美两个方面来对渠道冲突成因进行分析。
1．家电供应商方面
（1）力量对比悬殊，游戏规则由国美制定
在家电业起步阶段，由于供小于求，家电供应商在渠道中处于绝对的主导地位。
但时过境迁，随着市场需求的减少，家电企业必须在很大程度上依赖于经销商。
而国美作为超级终端，凭借庞大的销售能力，在与家电供应商交易中拥有绝对的权力。
可以说，在与家电企业交易中游戏规则由国美说了算。
而国美如何运用这些决策权力也与供应商的利益密切相关。
由于国美在运用决策权的时候并没有太多的为供应商考虑，而是更多追求单方面的利益，进而许多厂商都滋生了不满。
如在国美店面中市场发生的未经供应商许可擅自调价，这通常会对供应商在消费者心中的品牌形象造成负面影响。
而在交涉中，国美运用其强大的渠道权力向供应商施压，使得很多中小甚至大型家电企业迫于无奈，只能妥协。
虽然也有部分供应商会为了自身利益奋起抗争，但绝大部分厂商都是敢怒不敢言，最后不了了之。
而这种情况并不意味渠道冲突得以解决，只会为渠道冲突的爆发埋下潜在的隐患。
（2）被“不公平条约”扭榨和剥削
另一被家电供应商所诟病的便是国美利用其拥有的权力极尽所能地对家电制造商进行扭榨和剥削，在这种失衡的权力下，双方签订了一些被供应商视为“流氓条款”的不平等“条约”。
国美与国外的超级商业连锁企业在盈利模式上有着很大的不同。
如沃尔玛更多的是通过提高自身效率来实现其利润的增长，而国美更多的是将风险转嫁给厂家，价值没有增值，只不过是实施了巧妙的转移。
国美的策略，实际上是通过对厂家施压，获得比较低的进货价，然后，将其利润让给消费者。
国美的低价策略，使其拥有了强大的消费群体，而这个消费群，正是国美向厂家讨价还价的筹码。
其过程，实际是将利润从厂家转移到消费者，对消费者进行部分让利，而国美本身，则保持着相当的利润。
国美凭借其强大的分销能力，在厂商关系中处于强势地位，很多供应商根本无法与其建立对等的关系，故而产生了一些对厂商不利的协定，而这些协定可能是建立在牺牲供应商利益的基础上的。
例如，货款支付时间的滞后使得国美的有充足的资金进行最大效率的运作，但牺牲的则是供应商资金的高效率流动。
总之，国美利用所拥有的专长权和信息权能促进供应商销售增长这一点，将风险堂而皇之的转嫁于他们。
（3）供应商为国美店面埋单
随着国美在更大城市的圈地扩张，其所拥有的消费者资源越来越多，其渠道权力也呈螺旋式上升。
但在供应商看来，这种圈地运动之所以能够成功，仰仗于国美的“无本生意。
”国美的秘诀是“轻资产”运作模式，即不断占用供应商资金用于规模扩张，并利用新店开张向家电供应商收取进场费、展台费等各类费用，最大程度地分摊掉开店的成本。
只有支付一定数量的进场费后，供应商的产品才能入驻国美。
于是便形成了国美疯狂开店，厂商疯狂入驻为之埋单的壮观景象。
而店面作为厂商们货物赚取利润的直接平台，即使再高的进场费，也是一个愿打，一个愿挨了。
国美正是通过这种不断地蚕食上游生产商的利润，获得了充足的资金来进行其战略扩张。
昔日风光无限的家电大鳄们当然不甘于将辛辛苦苦挣来的血汗钱用来为国美打工，但还是忌于国美在各大城市的超强辐射范围，不得不隐忍不发。
（4）名目繁多的巨额收费
对于供应商来说，缴纳了进场费并不意味着就完全获得了这条便利的渠道。
之后还有诸如选位费、展台制作费、装修费、促销员费用、管理费、广告费以及年底的经销商返利等一系列强加费用。
国内几家大型家电连锁的新门店开张，光是单店进场费至少2万元。
而如果在上海等核心城市的核心商圈，单店进场费用甚至可以达到40万至50万元，几乎占到销售额的20％；展台制作、装修费用可能会占到10％；直接派驻到卖场的促销员费用约占销售额的6％，另外加上广告费和开业时的大量特价产品，还有年底支付给经销商的返利，所有费用约占生产厂家总的销售成本的40％至50％之间。
2对于现今的家电企业来说，其利润已经不能同昔日相提并论，而这些支出基本接近生产企业毛利率的临界点，一不小心就很容易亏本，也给他们造成了不小压力。
但是面对如今已经上千家店面的国美，不配合就有被全系统的清盘的风险，厂商们自然输不起。
2. 国美方面
（1）国美疯狂扩张，无暇整合
为了在竞争中不处于下风，国美也不断开店以扩大其规模。
国美的战术在于强调对中心城市和附近区域的快速覆盖。
其每进入一个城市就开始密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，力图以快速和最大程度的获得该地区的市场份额，等到份额确立后，国美才会逐步调整其运营，梳理流程和建设管理后台。
由于渠道越庞大，与制造商的议价能力越强。
国美已经不满足于自建渠道的缓慢速度，近年来开始实施其收购战略。
近年来的几次收购更是让国美的店面数量成倍增加，由1987年成立到现在的1200家店面这个速度确实令人咋舌。
而这样做并非没有弊端，国美在尝到甜头的同时，也必然会付出一定代价。
扩张的速度过快除了会导致资金链的断裂，也使我们不得不为国美的消化能力感到担忧。
一次大规模的收购之后必然需要一段时间的整合过程，并且多品牌的运作也是对国美管理能力的一个挑战。
国美创业20年来从没停止过扩张，光是反复的扩张－消化已经让消耗了大半精力，又还有多少心思来进行渠道冲突的管理呢？
（2）试图巩固其渠道地位
不容置疑，凭借多年的打拼，国美已经在当今中国的家电销售渠道中占有举足轻重的地位。
一方面，家电连锁行业竞争激烈，国美希望在这场渠道战争中扩大战果，以立于不败之地。
另一方面，以国美为首的家电连锁虽然成功实现渠道权力的接棒，但这并不意味传统渠道的灭亡。
至少从现今来说，传统渠道还是家电企业叫板家电连锁的唯一砝码。
作为供应商与国美翻脸后的第一选择，他们也不会让这一渠道轻易消亡。
不管是出于以上两方面哪一种原因，国美都希望继续提升其在渠道中的影响力，牵制供应商，使其对国美依赖更胜于前。
随之而来的便是一系列对厂商的打压以削弱其在渠道中的力量，这也因巨大的渠道转移成本有效遏制住了厂商退出的动机。
（3）国美的企业文化
国美的老总黄光裕17岁开始创业，经过20年的打拼才筑就了今日的国美帝国。
少年得志的黄光裕行事自信霸气，这也使国美的企业文化有很强的黄光裕烙印。
不管是扩张速度还是在处理和供应商关系上，国美都显示了黄光裕一贯的硬派风格。
与格力的冲突已经不是国美第一次挑战行业巨头，在2003年时国美就因单方面的降价行为与IT巨头联想两度翻脸。
国美在对抗这些行业大腕时尚且没有一丝惧色，更不要说中小家电企业。
这种霸气十足的强硬风格并非今天国美在家电连锁位高权重才表现出来，而是其商业思想的一种体现。
在国美关键岗位由家族成员把持，所以很多外姓骨干在国美工作缺乏归属感。
这种大型家族企业的官僚式风格深深的影响了国美的企业文化，使其在管理问题上存在着很多硬伤。
公司的“权谋”和腐败被催生，拉帮结派和溜须拍马被助长，衍生出重‘政治”而轻“业绩”的工作作风。
这也是国美与家电厂商渠道冲突频发，治理不利的一个重要原因。
1.3. 国美渠道冲突的深层次原因
国美的出现颠覆了家电制造业传统的渠道模式，在很大程度上为家电供应商提供了便利，但频繁的渠道冲突也威胁到了渠道成员之间良好的合作关系，甚至让人们质疑这种新兴的渠道模式还能走多远。
这些冲突归根究底还是渠道成员之间权力不均衡，造成制造商对国美的单边依赖，使国美站在渠道领导者的位置上对制造商采取单边治理，各种合同规定都体现的是国美的意志，而制造商则更多的被动遵守规则。
1.3.1. 单边依赖
国美之所以能够在渠道中处于绝对的强势，还是依赖于自身所拥有的巨大的消费者资源。
国美自成立后就没有停止过规模的扩张，经过20年的发展，现在国美在国内的门店数量已经上千。
这个庞大的销售平台使任何一个家电制造商都难以割舍，最终形成单边依赖。
国美并非只是通过自建门店来实现其扩张计划，并购也是其主要采取的一种手段，而其中的两起大型并购在加固国美王者地位的同时，巩固了制造商对国美的单边依赖结构。
1. 并购永乐
2006年7月国美和永乐在北京与香港同时举行新闻发布会，对外宣称国美收购永乐成功，掀起了中国家电零售连锁业的惊涛骇浪。
并购之前国美拥有门店426家，年销售额达到498亿元；而永乐则拥有199家门店，年销售额达到151亿元，位居中国家电连锁探花。
并购后国美的门店激增至625家，销售总额达到了650亿元。
到2006年国美财务年度报告公布时国美的门店总数已增至826家，实现收益247. 29亿元，增长为38％。
（数据来源：
2006年国美电器财务年度报告）。
并购之后国美、永乐、鹏润三大品牌被纳入新国美集团统一管理，成为新集团所辖独立运营的家电零售品牌。
在新集团职能架构中，国美、永乐以及鹏润在集团发展规划的领导下，按照统一战略、统一企业文化、统一集团采购、统一选址、统一物流仓储、统一信息管理、统一资金管理和统一制度管理的原则，在经营层而实现门店形象、目标消费者、营销策略和产品结构的差异化，提高新集团多品牌的核心竞争力。
通过并购，国美扩大了规模、增强了实力，拥有了更加宽广的销售渠道和更加快捷方便的物流配送体系。
国美形成以中心城市为主体市场，全面覆盖二三级市场的全国性销售网络。
特别是在北京和上海这两个中心城市，掌握了相当的主动权。
2. 并购大中
2007年12月，国美宣布出资36亿，借助第三方曲线收购大中。
国美将大中81家门店收归旗下，包括北京61家门店以及天津、河北、青岛共20家门店。
国美全国门店因此达到约1100家，并在北京、上海两大城市均占据 70%市场份额。
国美在北京将采取国美、大中“双品牌”、“双管理团队”经营模式。
外地大中门店将易帜为国美电器。
国美将在大中与国美的现有管理团队中选拔合适人才组建具体管理团队。
当人们还没从2006年的永乐并购案中反映过来时，国美这个出人意料的大手笔再次震惊业界。
如果说并购永乐的目的是为了实现规模迅速扩张，那么国美并购大中更多的是为了在战略上打击竞争对手。
此次并购之所以令业界哗然并不是因为国美梅开二度，仅仅是一个收购并不能为这个一贯行事高调，在媒体上频繁曝光的企业带来太多的猛料。
真正令人意想不到的是仅仅在几天前，国美的最大竞争对手苏宁还仍是被舆论所看好的大中的最终归宿，而国美又一次以迅雷不及掩耳之势虎口夺食。
为了不给苏宁任何后悔和抬价的余地，国美甚至顾不上盘点资产就与大中签署了正式协议。
这次并购并不能够为国美带来立竿见影的利润，如果以国美2007年前9个月利润7.77亿元计算，收购大中36亿元，国美需要付出3年半的纯利润才能抵回成本。
36亿贷款一年的利息就要3个亿左右，而目前为止大中一年的利润还不到2个亿。
是什么让国美疯狂到采取这种舍本逐末的“自残”方式？
究其原因，还是为了遏制竞争对手。
其实不管是苏宁的30亿开价，还是国美的豪赌，在很大程度上都只是为了不让对手得逞。
苏宁希望通过收购登上其觊觎已久的王者宝座，而国美不愿意给任何一个竞争对手喘息的机会。
在家电连锁竞争白热化的今天，如果国美不拿下大中，而被其他对手抢先，势必变得相当被动，会受到不小的威胁。
1.3.2. 单边治理
正是因为制造商对国美的相对依赖，使国美制定了一系列以自身为主导的规定。
这种单边治理使常年处于弱势地位的中小型家电企业在这种权力失衡的情况下更多的是在忍让、妥协，为渠道冲突的爆发埋下了隐患。
1．返点
由于家电连锁成为家电行业渠道中的主角，大多数制造商不得不在很大程度上放弃传统的销售渠道，而依赖于家电连锁。
而由于国美所拥有的巨大消费者资源，使其在返点问题的谈判中占尽优势。
面对国美偏高的返点，供应商们尽管不情愿，但为了在激烈的家电行业竞争中生存，很多也只有选择妥协。
返点也是供应商和国美较大的一个分歧。
2．进场费
国美向供应商们提供了一个最便利的渠道，使他们的产品能够与最大数量的消费者接触。
但是，这个平台并非免费，只有向国美缴纳一定数量的入场费后，这些供应商才可能进入国美的一个店面。
其实在当今的家电连锁入场费已是供应商们必不可少的一笔敲门砖。
但由于这笔费用并不是一劳永逸，之后还有纷繁的返点、价格谈判等。
众多的费用让供应商们充分体会到了寄人篱下的不快，入场费也就成了他们不满的链式效应的开端。
3．压价
价格是供应商与家电连锁利益划分的最直端体现。
考虑到国美的规模和影响力，供应商几乎是以最低价格向其提供的产品。
一方面，供应商希望以最低的价格换取国美最大的消费者资源；另一方面，国美也希望向消费者提供最低的价格来争取更多客源，提升其品牌在家电连锁行业中的地位。
当顾客以低价抱走商品后，国美又进一步向厂商压低产品进价。
由于国美在消费者心目中日益走高的品牌形象，大多厂商迫于无奈，不得不就范。
但这也把本来利润就已经很单薄的家电行业的利润再次逼上极限，也增添了几丝哀怨。
4．货款支付时间
一般的家电连锁是可以延期3个月到帐，而由于国美的强势，供应商不得不让步，其通常延迟6个月才付清。
即使在这种情况下，也仍会出现拖欠货款的现象。
如到了约定月末结帐期只打出帐单，然后延迟到下月，甚至延迟几个月到半年的现象时有发生。
而这不仅会降低供应商资金运转速度和利用效率，更会引发信任危机，从而使不满升级。
5．促销活动费用分摊
每逢节假日，我们总可以看到以国美等为首的家电连锁打上各种促销横幅，上面商品的诱人价格可以将很多就算没有购物打算的顾客吸引进门店。
而当顾客以低廉价格带回商品，感叹天上掉下馅饼的同时，是谁在承担这部分让利？
事实上，这笔促销费用通常由制造商和国美分摊。
由于要求供应商承担大部分促销费用，这不仅让许多利润已经见底的家电企业雪上加霜，也并没有为这些家电企业争取到什么实质利益。
顾客由于这种超值的享受记住了国美品牌，记住了家电连锁，却对投入最多的供应商没什么深刻印象。
这种投入与产出不成正比的促销方式让许多厂商颇有微词。
6．擅自调价
为了吸引顾客，在竞争中占上风，对于家电连锁来说价格战是必要手段。
而并不是每次调价家电连锁都获取了厂商的允许，国美擅自调整供应商产品价格的情况时有发生。
擅自调价也许不会对供应商造成立刻的利益损失，但其后续的影响是严重的。
一方面，国美必然不愿承担这个价差，在调价后其通常会利用其渠道优势地位进一步压低商品进价。
而另一方面，价格的擅自调整不仅会影响厂商的品牌形象，扰乱市场，也会妨碍厂商战略发展的有序进行。
这对希望按照预期稳步发展的家电制造商来说是一个不小的打击。
这种让厂商防不胜防的降价行为自然会遭到抵制。
1.4. 国美与制造商的关系结构
目前国美的渠道冲突模式如下图所示：
1.4.1. 关系利益
作为中国最大的家电连锁，国美拥有最多的顾客资源，最复杂的销售网络。
因此，入驻国美店面能够为各大上游制造商提供一个最大的销售平台。
然而，相对于家电连锁行业的寡头垄断来说，家电制造业呈现的更多的是一幅百鸟争鸣的景象。
相比之下，国美能够提供给制造商的利益远远大于一家制造商能够带给国美的利益，这种渠道成员间相互提供的过大的利益差距使得国美处于绝对的强势地位。
这种权力悬殊也使得国美和制造商之间，尤其是中小制造商之间很难相互对其关系做出承诺，制造商对于国美表现出明显的单边依赖。
1.4.2. 价值观
国美致力于建造一个强大的家电连锁企业帝国，始终牢牢的将渠道的统治力量把握在自己手中，从而处于渠道的绝对领袖地位。
然而在国美所追求的价值观的背后，是对无数制造商的无情压榨，利润已经见底的家电制造行商不得不为了自身存活而不断的让利于国美。
国美的强大是建立在无数制造商牺牲的基础上的，这种价值观的巨大分歧造成了制造商与国美在理念上的分道扬镳。
制造商为了摆脱对于国美的相对依赖，采取过各种措施，如自建营销渠道，严重者甚至愤而出走。
1.4.3. 关系终止成本
虽然对于国美的行为怨声载道，但真正选择与国美决裂的制造商少之又少，这是因为他们不得不把关系终止成本纳入考虑。
由于家电制造商比比皆是，而在渠道终端举足轻重的家电连锁企业数量并不多，对于国美来说，找到家电制造商与放弃一个家电制造商都是风险很低的行为。
这也就是说，退出或结束与一个家电制造商的交易关系对于国美并不存在大的障碍。
然而对于一个家电制造商，其能够选择的家电连锁相当有限，更换或放弃都意味着较大的经济损失。
这样，由于制造商具有广泛的可替代性，由家电制造商和国美构成的渠道是一个缺乏相互利益预期与价值认同的单边依赖结构，一个脆弱的、短期相对单边依赖结构。
1.4.4. 沟通
面对家电制造商积极的协商，国美采取的是一种较为消极的沟通方式。
国美对于制造商的态度一贯硬派，更习惯于以它对终端的强有力控制来左右厂家的一举一动，而不是站在一个相对平等的平台上与制造商协商沟通。
很明显国美与渠道成员之间是极度缺乏沟通的，如未经制造商许可擅自调整价格或制定一系列不公平条约；而对于供应商的诉求，也通常是置之不理。
这也是其与制造商渠道冲突频发，争端不断的一个重要原因。
这也在很大程度上限制了国美与渠道成员之间建立信任与承诺，进而形成一个稳定的双边依赖结构。
1.4.5. 信任、承诺
从上面四个因素的分析可以看出，制造商能够从国美获得较大的关系利益，但是却缺乏共同的价值观以及有效的沟通，而制造商如果推出国美也将面临较大的关系终止成本。
显而易见，关系利益和关系终止成本使得厂商倾向于与国美建立信任与承诺，并形成对国美的相对依赖；但缺乏共同价值观和沟通又在很大成都上阻碍了厂商对国美的信任和承诺。
那么国美与制造商之间是否存在相互的信任与承诺呢？
从实际情况来看，这种信任与承诺在制造商和国美是极度缺乏的。
这一点不仅可以从国美频繁的渠道冲突可以看出，也可以通过家电连锁行业的横向对比得以验证。
2001年当有传言国美资金链断裂时，不少厂商立即控制对国美的发货，以免殃及池鱼。
而作为国美的最大竞争对手苏宁电器，受到的却是另
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