公有制经济中的企业家人力资本.docx

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公有制经济中的企业家人力资本

公有制经济中的企业家人力资本

－－横店集团公司产权模式的个案研究

周其仁

北京大学中国经济研究中心

引言

本文通过一项个案研究公有制企业中的企业家人力资本。

这项个案，确实是浙江省横店集团公司的产权制度。

由于横店集团比绝大多数乡镇集体企业更早地界定了企业与社区政府的权益关系，这就使我们有可能集中考察：

在一个独立于行政权力操纵之外、因而不再是经典的“集体所有制”的企业中，企业家个人的人力资本产权是否存在、如何样存在、如何实际发生作用、以及如何进一步阻碍企业产权制度的变化。

“社团所有制”名与实

横店集团公司的产权被概括为“社团所有制模式”。

什么是“社团所有制”？

《横店集团公司社团所有产权制度纲要（草案）》（1994）定义如下：

“社团经济的资产所有权不属于国家所有，也不属于当地政府所有，也不属于各村所有，更不属于社团经济领导层个人所有和企业职员个人所有，它属于社团范畴内的成员共同所有（即共有）”。

那个定义涉及从古典所有权理论到现代产权经济学的许多复杂概念，因而并不简单。

然而我们在那个地点关怀的首要咨询题是，上述“社团所有制”的定义怎么讲在多大程度上反映了横店集团公司事实上的产权关系？

我们的调查第一确认，横店集团公司公司既不归乡镇政府或其他任何一级政府所有，也不由乡镇政府或其他任何一级政府操纵。

横店集团的早期企业模式与我国一样的集体乡村企业并无原则上的不同，这确实是企业资本形成与社区政府有着千丝万缕的天然联系。

在那个时代，只有以政社合一的社队集体的名义才具备办企业的合法性。

因此，即使办企业原始集资的发起和偿还责任都由企业家承担，企业依旧属于社队集体企业。

按照《横店集团公司总纲》的记载，横店集团直到1989年还定性为“镇办集体企业”。

然而自集团公司成立（1990年）之日起，企业性质就改成“集体所有制，棣（隶）属于浙江横店集团公司公司领导和治理”。

相应的实质性变化是：

（1）集团公司总经理从这一年起明文规定“由董事会推选任命”，而不再由镇政府任命，也不需要经由镇政府同意。

（2）投资项目不管规模大小，不需要通过镇政府的审批；（3）企业给镇政府的利润上缴方式，也历经分成制（1986－88年）和定额制（1989－93年），演变为“同意镇政府的有偿服务”（1994－96年）。

那个地点所谓“接收政府的有偿服务”，确实是由企业按照镇政府给企业提供服务的数量和质量决定向政府的付费数额。

这表明，向社区政府上缴利润的义务在横店集团差不多转化为一种购买政府服务的权益。

简言之，横店集团的组建标志了制度化政企分开的完成。

由于那个实质性的变化，横店模式同我国目前大多数政企不分的公有制企业有了原则的区不。

其次，横店集团所有成员均没有以任何形式在“共同拥有”的企业资产中拥有个人份额。

（1）早期为创办企业从社员个人那儿得到的“集资”，后来都由企业还本，并没有作为股本留在企业。

（2）后来的职员向企业缴付的就业“抵押金”，用于承担岗位责任和风险，既非股权也非债权，不计息也不分红。

（3）企业利润的大部分留在企业，不分配到个人。

除了工资和奖金外（下文讨论），社团成员个人没有从企业得到股份、利息或其他任何形式的财产收入。

然而，在横店集团“共同拥有”集团资产的“社团成员”，并不等同于社区全体居民。

因为横店社团成员“既有身份性，又具开放性”，由“早期成员以当地和邻近乡镇为主”，演变为“后来向社会开放，不管来自何方都能够成为集团成员，”以致目前“在集团劳动确实是集团成员，离开集团就失去集团成员身份”。

以上表明，“社团所有制模式”反映了横店集团不同于绝大多数乡镇集体企业的两大差不多特点：

第一，企业既不归社区政府所有，也不被社区政府操纵；第二，横店集团全部企业资产没有被量化到个人。

那个地点提供了一种极为专门的公有制企业：

它不同于国有制是因为它不是在一国范畴内实行的、由中央政府操纵和治理的公有制；它不同于集体所有制是因为它的所有者既不是仅仅由社区内“本地人”组成的“集体”，也不是由乡镇政府操纵和治理。

横店社团所有制与一切传统公有制的全然区不是它达到“政企完全分开”。

同时，社团所有制也区不于公有制在改革中的其他变型，如股份制或股份合作制，因为它对内不承认以任何形式表现的个人产权。

然而，调查也表明，与上述“政企分开”和“企业资产没有量化到个人”并存的，是横店集团产权模式的另一个重要特点，即“高度量化到个人的鼓舞机制”。

这一重要特点，没有在“社团所有制”的理论概括中得到反映，因为“由社团成员共同拥有的企业”，并不一定就意味着必须实行量化到个人的奖励机制。

下面我们探查横店集团这一有实无名的产权制度安排。

量化到个人的鼓舞机制

“公有制企业”的内部鼓舞机制在事实上各不相同。

本文试图阐述的一个论点是，不同的鼓舞机制意味着在同一个所有制名称下包容着事实上极其不同的产权关系。

历年有关工资、奖金和利润分配的制度安排表明，横店集团一直在努力界定每一个成员个人对企业的奉献和责任，并在此基础上探究建立使个人收益与其为公司所做的奉献、努力和责任相一致的分配体制。

横店分配模式能够概括为：

每一个成员基于个人的奉献和责任领取不等的工资，同时基于同样的原则在奖金的形式下分享利润。

以下简述横店集团公司的收益权安排。

工资。

横店的工资体系分为核定工资和评定工资。

核定工资是由集团统一制定的、包括从学徒工到公司总经理岗位的等级工资标准。

专门专门的是，横店历来强调“工资与利润挂钩”，即核定工资的水平与公司创利能力相联系。

核定工资乘以全员人数，确实是集团核定的工资总额，然后分解到各企业。

集团内各企业在核定的工资总额限度内，按照各企业实际情形评定经理厂长以下各类人员的工资标准（经理厂长和集团总部工作人员的工资都由集团总部评定），这确实是所谓评定工资。

实发工资以各企业的评定工资为准，但学徒和其他低薪岗位的实发工资不得低于集团统一规定的最低工资水平。

横店集团核定的最高工资为最低工资的5－7倍；评定工资依企业而异，一样差距更大；在整个集团范畴内，目前估量实际的最高工资约为最低工资的10倍。

奖金。

奖金总额从利润中按比率提取，一样占总利润的25－30％。

集团内各企业按照各自的利润水平提取，然后依据个人不同的奉献和责任分配到个人。

横店集团的奖金分配贯彻着两大“铁则”：

（1）“利润与效益挂钩”，确实是亏损企业没有奖金，只有制造利润的单位及其职员才能通过奖金分享一部分利润；

（2）利润分享决不是平分式享有，而是基于不同成员的不同奉献和责任。

大体是，一样工人“按照工资定奖金”；技术人员按照专项奉献；企业经理奖金的基础则是企业盈利水平。

集体福利。

出乎人们的一样预想，横店集团如此经济实力专门强的公有制企业，并没有提供多少由公司出资购买、但按照身份原则分配给社团成员私人享用的集体福利。

例如，除了为外来的技术专家提供按照市值收费的公寓之外，横店集团上至公司总裁下到一样职员的住宅都由私人、而不是由集团投资兴建的。

集团对所在地的小城镇基础设施有较大的投入，但“社团成员”与当地所有其他非社团成员一样享用这些基础设施，并无成员特权。

至于集团投资的公共文化娱乐设施，社团成员也要同样付费才能消费。

这表明，横店集团凭成员身份获得的福利专门少，企业的大部分可分配利润都按照“按劳分配、论功行赏”的原则量化到职员个人，然后由个人决定如何开支。

以上使我们看到横店集团鼓舞机制的特色是“尽可能按照个人对企业产出的奉献份额将酬劳量化到个人。

”那个地点有两个咨询题有待进一步考察。

一是横店集团怎么讲如何准确测定每个成员对团队总产出的实际奉献份额；二是所谓“量化到个人”的鼓舞机制怎么讲由谁来有效地执行“量化”的职责。

按照阿尔钦和德姆塞兹（1972），这两个咨询题的关联性在于，如果“测定”的难度不大，那么谁充当“测定者”对鼓舞机制的阻碍都无关紧要；反之则反是。

横店集团如何解决这两个互有关联的咨询题？

横店集团的分配体制早就清晰地规定了“按照对效益的奉献”决定成员酬劳的原则。

然而，真刚要实施“按劳分配、论功行赏”，前提确实是要从团队生产的总成果中把成员的个人劳动奉献或“功劳”份额准确地识不出来。

进一步地，这种识不不但能够在团队生产的过程中进行、而在事后再行分配（如奖金），而且要求在事先就加以“识不”出来、同时事先就给予支付（如工资）。

那个地点极具挑战性的一个咨询题是，怎么讲能不能遵循一种“客观”的标准来事先和事后地识不出团队生产中个不成员的奉献呢？

让我们认真地重读横店集团分配体制的体会。

第一，横店集团的“核定工资”明显并不完全等于各个岗位对集团总产出的实际奉献，例如，核定的公司总裁工资与一般工工资的差不并不能表明总裁和一般工实际奉献的差不。

因此，核定工资只是“人为地”决定了集团预备（情愿）投入生产过程的总工资水平；第二，核定的工资总额在实际执行中只实发一部分，另一部分留待“事后”决定：

盈利企业补足全部核定工资总额，亏损企业只发部分；第三，由各企业在上述事先核定和事后最终执行的工资总额的基础上，通过“评定工资”将工资总额“量化到个人”。

评定工资的基础并不是每个职员的实际奉献份额，而只是对这种奉献份额的“主观估量”。

第四，奖金总额是从事后实际制造的利润中“主观”地划出的一个份额。

第五，奖金量化到个人的依据是“被评定的”个人奉献。

不管工资依旧奖金的决定，横店差不多上先在集团范畴内统一决定总量，然后逐级将工资和奖金总量分解到企业、工厂、班组和个人。

那个地点，“逐级向下分解”大有讲究。

横店集团的分配机制并不因为所谓“资产的社团成员共同所有”而由“社团成员共同决定”。

决定工资和奖金总额的是由集团总裁主持的总部和各企业经理的联席会议，而不是全体社团成员大会的“少数服从多数”或“全体成员的一致同意”；决定的依据是市场竞争形势和企业策略，而并不是社团成员的意愿。

如此决定的工资和奖金总额逐级向下分解，先确定企业分配的总额，然后在企业经理主持下将分解到本企业的工资和奖金“评定”到个人。

明显，如此由各级经理“主观”评定的工资奖金，能不能最大限度地“符合”企业个不成员在团队生产中的“客观的”（或可同意的）奉献份额，或者那个地点任何一个环节上不可幸免的误差是否得到有效的“纠错机制”的校正，关于横店集团的鼓舞机制有决定性的阻碍。

因此，我们必须关怀，横店集团如何有效地鼓舞其各级经理，使之能有足够的动力在执行量化到个人的鼓舞机制时代表企业的利益？

对经理和企业家奉献的“定价”

我们第一确认，横店集团一直在努力按照经理和企业家对企业的奉献来“开价”。

这种专门的定价机制同样包括两个方面：

经理的工资、奖金和其他酬劳的数额决定，以及经理酬劳支付的执行。

专门之处在于，经理对企业的奉献更加难以测定，因此其酬劳数额决定更加“主观”，实际执行也更加“自上而下”。

上文差不多交代，横店集团经理层（包括厂长）的工资，由集团总部评定；经理层的奖金与其所工作企业制造的利润挂钩，但具体数额由集团总部决定。

历年集团《总纲》对经理层的工资和奖金数额都只定原则，而不作明确的数量规定。

我们的调查能够确认的是，行业集团和集团直属企业的老总们的酬劳都由集团总裁直截了当把握。

下属公司经理的奖金相当于从该企业制造的利润总额中提一个百分比。

至于经理奖金的绝对数额，调查结果表明在当地的“经理市场”上居于第一流的水平，有足够的竞争力和刺激力。

与重奖相对应的是对经理层的重罚。

《总纲》规定所有企业经理都必须向集团缴纳风险抵押金（财产和现金），其中承包企业的经理预缴年工资额的10倍，租赁制企业经理预缴全部承租资产的10％。

横店经理层的风险抵押金，要紧用于赔偿企业亏损。

《总纲》同时规定，凡工厂亏损，厂长赔偿亏损总额的10％；子公司亏损，子公司经理赔偿5％，集团公司亏损，集团总经理赔偿3％。

由于横店集团一样职员的酬劳由经理层评定，而经理层的酬劳由公司总部和总裁评定，因此集团总裁事实上构成全集团鼓舞链条的核心环节。

横店集团如何决定其总裁的酬劳水平呢？

第一，公司总裁岗位是历年全集团核定工资的最高级。

第二，公司总裁的奖金水