浅谈万科成功经验.docx
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浅谈万科成功经验
浅谈万科的成功经验
1房地产市场分析
万科规模如此巨大的企业，作为行内的领头羊,万科的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发周期的管理堪称大师级别，即使是在最几几年动荡的市场环境下能够将销售额提升到千亿级别,就说明了万科对市场的精准把握。
1.1专业化万科成为龙头老大
万科拥有产品研发水平领先全国的万科研究院，市场定位大多在中端和刚需，从而能创造出一批有竞争力的产品，从最早的青青家园、城市花园到万科城等等都曾引领一个城市的消费风向。
例如,从2005年起，万科从关注产品转向关注客户,根据消费者的生命周期和收入水平，将客户细分为“经济务实家庭、职业新锐家庭、望子成龙家庭、彰显成功家庭、关注晚年家庭”五类。
2007年，在上述分类的基础上再度细分,例如“望子成龙家庭"根据孩子年龄以及是否和老人同住,又可以细分为“小太阳"（0～11岁孩子+业主）、“后小太阳"（12～17岁孩子+业主）、“三代孩子”（老人同住+18岁以下孩子+业主）三类.进行细分皆因同一类型客户表现出一定的趋同性，他们有着类似的关注点和住宅诉求,万科还以位置、交通、配套三个维度来测度土地属性,形成对项目价值的评判，在此基础上，结合先前对需求市场的细分研究,确定最终的产品品类设计，以保证某一产品能最大限度匹配对应的细分客户群体。
目前,万科的产品库已形成“金色系列、城市花园系列、四季系列、高档系列”四大系列以及若干细分品类。
这样就能更好地进行住宅开发，为企业赢得更多利润。
一直以来，万科专注住宅开发，因而,万科往往没有在很成熟的商业中心拿地，更多的是在城市次中心或城郊发展区拿地，这样开发大规模的住宅社区，更有竞争优势，加上万科的品牌力量，往往比同地段的其它住宅要贵20%—30％,而且还很热销。
这一模式，让万科成为引领行业的龙头老大。
1。
2精细化、平台化、金融化—转型中的万科
但是市场如战场，风云变幻，在2013年年中，一向宣称不搞商业地产、不拿地王的万科做出两大反常举动：
一是高调宣称未来重点转向商业地产；二是半个月内抢走重庆、上海、广州“三个地王”。
这两个爆炸性新闻曾引起社会强烈关注，受到业界广泛评议.
业界都知道，住宅学习万科好榜样，商业学习万达好标榜。
2013年是万科成立30周年。
在这30年中，万科无疑为中国住宅地产做出了卓越的贡献，并且成为行业的标杆。
未来，住宅的盈利率还有那么大吗？
住宅开发还有多少个黄金十年？
万科在住宅开发方面的竞争优势还有多少？
这些问题，肯定是王石、郁亮他们思考已久,甚至已经找到了解决的答案。
对于社会大众而言，这个时代是房地产的暴利时代.可是,从近年来严厉的楼市宏观控调之后，所谓的房地产暴利时代已经结束。
作为中国最大的住宅开发商，万科肯定也在担心行业瓶颈来临,利润空间越来越薄。
万科的股东们甚至很清楚地看到，在未来10年万科必然会碰到天花板。
所以，万科会在碰到天花板之前，找到新的增长点:
那就是转型做商业地产。
关于万科转型商业地产，王石曾坚决反对搞住宅以外的东西，但是一个企业没有永远的承诺,只有永远的利益.所以，总裁郁亮从珠峰归来后，首先宣布的一件大事就是:
万科要从产品提供商向城市配套服务商转变！
这也是万科高管思考多年的课题.其实早在2011年就见诸媒体，那时候提的是万科“被"转型商业地产；2012年的报道，则多为“万科商业地产：
摇摆中转型”；2013年6月底，万科高调宣布正式进入商业地产，并公布了三大商业产品线及商业地产战略。
为了实现这个转变，万科已经开始在商业地产布局.不仅普遍认为的城市商业地产——写字楼、购物中心、商业街区，万科会抢占;甚至旅游地产、养老地产、城市垃圾场经营,万科也已计划涉足。
在最近的一次新华记者对万科总裁郁亮的采访中，郁亮发表了万科对房地产未来的看法，中国房地产行业轻松赚钱的“黄金时代”已经结束,但进入“白银时代”的房地产行业依旧前景可期，精细化、平台化、金融化将成为新的市场发展逻辑。
而万科作为行业老大，也将运用互联网思维改造自身，向城市配套服务商这个新定位努力转型。
可以看出，万科在商业地产领域的雄心，实现城市配套服务商这个新的市场地位的决心.也可以预见，在未来,万科与万达必有一场争锋。
2项目管理
对于万科的管理我只能用艺术来形容，水平之高在行内是首屈一指。
我认为，创新，是其管理的精髓所在。
先笼统介绍一下万科的管理方式转变的历程。
2000年之前，万科实施“集团总部—项目公司”二级管控,总部只负责投资决策、资金运作、人力资源等少数功能,项目公司只需向总部上缴利润，拥有较大的自主权。
在这种管控模式下,万科总部专业技术能力积累缓慢,而且随着项目公司的不断壮大，离心的倾向日益加剧.
2001年，万科完成了从多元化向专业化的战略转型，业务收缩至住宅开发，企业规模进入快速扩张通道.与此相适应，总部增设了规划设计部、工程管理部、营销管理部等专业管理部门，以加强总部的专业化职能以及对项目公司的管控。
此时，深圳、上海、北京等区域中心开始形成，但尚未能真正有效嵌入到万科的管控架构中。
2005年起，万科调整集团管控体系,开始打造“集团总部-区域中心—城市公司”三级管理架构，专业管理职能向区域中心转移，集团总部负责战略、品牌、产品研发设计、投融资、人事等.区域中心更接近一线市场，专业管理职能的下放使其能近距离观察不同区域的政策、市场与消费者，对市场动态作出迅速反应并向总部传递.为配合这一调整,集团总部对原有的九大中心进行了整合,形成“产品线、运营线、管理线、监控线”四大管理主线。
至此，万科形成了它的三级管控体系，既没有像万达那样中央集权，也没有像绿城诸侯分封，在三级管理上的边界、权责划分比较清晰合理，就能很好地平衡中央与地方的关系，用能同时促进双方的发展。
下面就让我带大家领略一下具体的万科管理艺术之美.
2.1万科助力器-—合作开发模式
万科的合作模式灵感来自美国房地产行业标杆美国帕尔迪房屋公司，帕尔迪在上世纪末通过5年的合作合并成为美国最大的房地产商.万科合作模式简单说来是，万科出钱，合作方出地，或者合作方出大头，万科出小头合作拿地,双方成立合资公司,万科先参股，后控股，最后收购合资公司。
为什么单拿合作开发模式来讲万科的经营管理？
因为万科实现千亿级别销售的一个重要因素就是合作开发模式，只从2010-2012年的数据就能一窥一二,2010年万科75%的销售收入来自合作项目,2011年和2012年合作项目比例分别占73%和60%。
从2005年至今,从谨慎探索到大规模运营，合作开发逐渐上升为万科的主流开发模式。
合作开发模式让万科以最小化的杠杆撬动起更多的土地和金融资源，并带来销售规模的急剧扩张和资产收益率的不断提升。
2012年以前，万科逐步完成了2004年郁亮定下的100亿、500亿的目标，到2012年,百亿元利润、千亿元营业收入同时实现，万科的繁殖能力和扩张速度再一次超出人们的想象力。
这样几何级的扩张，在中国的企业史上，亦难觅与其匹敌者.
以万科2010—2012年三年数据为例。
从2010—2012年,万科斥资325.4亿元，新设公司217家，收购公司73家；对子公司和其他公司增资114。
84亿元。
3年间新增项目217个,新增权益建筑面积4726万平方米。
营业收入从507亿元到718亿元再到1031亿元，2012年首次迈入权益销售规模千亿大关。
伴随营业收入跳跃式增长，万科归属上市公司股东净利润也首次进入百亿大关—-126亿元。
过往的企业并购扩张史告诉我们，企业一旦“规模”就容易变得不“经济”,往往伴随经营效率降低、产品质量下降及社会交易费用上升。
但万科的增长，打破了这个规模魔咒。
2012年，万科的全面摊薄净资产收益率为19.66%，较2011年提高1。
49个百分点，为近十年来最高水平。
那我们就来分析一下万科是怎么做到的？
2.1.1是什么原因促使万科走上合作开发道路？
缺现金！
房地产企业有个共同的尴尬现象：
有利润，无现金。
因为房企需要维持2至3年的土地储备,经营利润用于买地，真金白银变成存货（土地）。
而地价款金额甚大，占用了大量经营现金流，导致经营现金流为负。
如此反复循环,万科对外融资也就停不下来。
关于融资下面也会提到.
2007、2008年，万科经营活动现金流净额分别为—104.38亿元、-0。
34亿元.王石当年的买地尴尬可想而知。
但是到了2009年，这种怪象出现逆转。
自2009年至今，万科的经营现金流一直为正。
万科破了“行规”——经营现金流转正！
最宝贵的是，2012年，万科经营现金流持续为正的同时，万科居然实现了125亿元净利润和1031。
16亿元的营业收入。
一系列财务指标显示，万科的身段越来越柔软、轻盈，它凭借的就是合作开发模式——依靠合作伙伴的土地或资金，迅速做大做强.万科的公开表述是：
持续经营；占有资源,遏制竞争对手;战略扩张；未来增值的期望;稳定的利润回报。
2。
1.2合作开发有什么好处？
万科首席研究员谭华杰曾对合作开发的好处做过三点说明：
一，可以使公司的经营范围拓展到更多的细分市场,减少个别市场未来变化的不确定性，有效分散风险；二，可以扩大集中采购的规模，增强公司在采购环节的议价能力，体现规模效益；三，许多项目完全由万科操盘并使用万科的品牌，在收益分配上可以得到一些相应的补偿,相当于输出品牌和管理，可以提升万科股东的资产回报率。
2.1。
3合作开发原则、模式是什么？
在有限的公开资料中，我们可以看到万科的五项合作开发原则：
1.合作项目，万科资金投入至少降到独立开发的60%以下,降低资金投入的同时不增加负债，不降低投资收益率。
2.优先考虑与土地方合作，优先选择设立项目公司模式，其次是合作建房模式、股权收购模式。
与资金方的合作，优先选择联合竞买.
3.通过控制付款节奏控制合作风险，同时控制项目管理权。
4。
参与合作项目的内部收益率原则上应不低于18％，投资收益率应不低于20％。
5.在财务操作层面，合并报表的时机可控,通常从项目立项起2年内产生利润的合作项目，可合并报表。
合作项目的资产负债率不高于万科平均资产负债率，合并报表通过万科与关联公司之间、万科与合作方之间，转让其持有的合作公司的股份。
可以看出，万科总的来说是要以万科为主，无论哪一种合作，一定要使收购付出的现金仍然掌握在自己手里,为此,万科与合作方成立的合资公司由万科掌控,在各种财务数据达标后收购，将其纳入合并财务报表.这个过程中，始终把握三个财务指标：
资产负债率、净资产回报率（ROE）、内部收益率。
更深层次上来说,万科合作开发的核心是保持控制权，并保证现金流平衡！
具体过程则是渐次增持股权，最后收购,项目公司财务达标，合并报表。
这既是风险管控，也是合作利益分配的模式所在。
2.2最具想象力的小股操盘
2014年3月,在万科2013年度业绩推介会上，总裁郁亮宣布，万科将向美国铁狮门学习，引入小股操盘模式。
所谓小股操盘，其实是合作开发的进一步升级,即万科在合作项目中不控股，但项目仍有万科团队操盘,使用万科品牌和产品体系，共享万科的信用资源和采购资源。
而小操盘者万科则借此提高资金利用效率，通过输出品牌和管理，放大自有资金投资回报率（ROE）。
在万科达到千亿规模后，公司仍需摸索新领域来寻找新的利润点，所以郁亮表示，万科以后将主打小股操盘模式。
根据年报数据统计，截至2013年底，万科目前手握开发项目398个，合作项目共计207个,占比为52％,万科项目中持股比例低于50％的项目有43个，占其所有开发项目的11％左右。
但也并不是所有股权比例低于50%的项目都属于小股操盘.
昆明云上城是万科第一个小股操盘项目，下面就来系统分析一下这个项目。
2012年，万科入股昆明云上城项目中，投入0。
23亿元，占股23％.通过输出万科品牌和管理团队，利用万科成熟产品、工业化制造体系、融资和采购资源优势，万科的加盟大大提升了该项目运营效益。
当地地产市场人士透露，昆明云上城项目区位较好，但一期产品销售不好：
每平方米售价5888元，每个月只卖10套左右。
同时，该区位中海项目售价却高至万元。
自万科加盟操盘后，云上城二期融资成本下降，产品得到改进，售价提升至每平方米12000元，预计2015年初可以清盘。
资料显示，万科在该项目的收益为：
项目收益分配0。
84亿元,管理费收入1。
26亿元,万科融资渠道及手续费0.17亿元，收益总计2.27亿元。
在该项目中，万科用0。
23亿元的资金投入和操盘能力，获得了2。
27亿元的收益，投资回报率高达987％。
万科最早是与昆明云上城原股东商谈土地收购，但是对方要价较高，谈了一年没谈拢.最后,双方协商采取了万科小股操盘的合作方式：
万科收购云上城23%的股权,以小股东身份操盘.其中,万科的低成本融资能力和品牌溢价能力正是该合作方所缺乏并需要的。
正如昆明云上城案例所示，在与优质土地方的交涉中，小股操盘作为低价收购的“B方案”，往往能让有独特操盘能力的公司在并购竞争中获得土地方的青睐,从而为公司赢得优质的土地与项目的超额利润，以少量的资金迅速扩大管理规模.如若没有万科的小股操盘方案，该地块或将落入市场中的其他竞争对手之手.
可以预见，万科将凭借这种万科式小股操盘进一步扩大其市场规模，赚取更多利润。
2.3抵御“野蛮人"事业合伙人制度及项目跟投制度
介绍这两项制度前，先讲一个万科发展史上控制权争夺的故事,史称“君万之争"。
20年前,君安证券与深圳新一代、海南证券、俊山和创意投资四家万科大股东联合“逼宫”，以《告万科企业股份有限公司全体股东书》的形式向万科“提意见”，并宣布向万科派出董事、要求董事会内部设立项目审批委员会.这份告股东书本质上就是夺取万科的控制权，但是因为当时君安阵营有人临阵倒戈，而且出现老鼠仓，导致夺权失败。
在今年3月15日万科春季例会上，万科总裁郁亮旧事重提“君万之争”,警示已有“野蛮人”来敲门，为了解决这个麻烦，郁亮推出了“事业合伙人”制度.
事业合伙人制度要求部分项目原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。
这也就是项目跟投制度。
郁亮认为,事业合伙人不仅仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制。
发展机制体现在它面向未来,并不解决现在的问题,更是解决万科未来十年的问题,通过事业合伙人制度,能够将万科的舞台越做越大;管理机制机制是,它将彻底改变万科的管理方式；分享机制是，通过事业合伙人制度可以更好地解决投资者与员工之间的利益分享。
在这项万科内部的改革，将职业经理人制度变身为事业合伙人制度，将员工的收益以一种更直接的方式和公司利益捆绑，能够进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力，强化经营管理团队和股东之间的关系，可以为公司和其自身创造出更大的价值.总裁郁亮讲道，“任何企业在面向未来的时代都没有优势，都要从学习和改变自己开始。
在互联网时代，合伙人制度比职业经理人制度更符合商业逻辑的管理制度，这就是我们跟互联网学来的东西。
"由此可以看出，万科对于自身的清醒认识以及他极其认真的学习态度，尽显大家风范。
在我看来,其实万科此项举措也是被逼的.第一，在房地产界万科素有“黄埔军校”的美誉,不断有其他的房地产企业来万科挖墙脚，中层管理人员和高层管理人员的流失给万科内部人才稳定造成一定威胁，并且人员输出给竞争对手也会给万科带来竞争压力，通过这一项跟投制度就可以很好地解决各类人才流失现象。
第二，随着房地产行业进入白银时代，房地产行业的利润逐渐降低，怎么保住利润是万科一直在思考的问题，低价拿地是其中一个重要环节,实行事业合伙人制度后将项目负责人的利益和项目捆绑，将会在拿地上更为谨慎,在开发问题上下更多的精力，有利于提高项目的利益，也就能更好地为万科创造利润.第三，随着万科成为千亿级别的庞然大物，越来越多的人加入到这个利益链条,万科内部稳定就越发的重要，高层的决策有时候就需要中低层管理者的参与,这样更能团结万科内部人心,一个万众一心的万科才能走得更远,创造新的辉煌。
3项目融资
万科以融资方式多样而著称,万科的发展历程基本上可以看做融资历程。
3。
1股票市场融资
1988年，万科完成了股份制改造，并由此获得了2800万元资本金。
彼时的万科所有资产不过为三个来料加工厂,据万科1988年的招股说明书,其时融资的募投方向在扩大其原有的加工能力上。
不过,也正是在这一年的11月18日，万科2000万元购得一块土地使用权为50年住宅用地,并在随后的12月，再次中标拿下另外一块地。
1991年万科在深交所上市融资所获1。
3亿元人民币，借该次新股发行所获资金，万科开始在上海等东南海沿海不断圈地。
1993年,万科在争取发行可转债未果之后，借道发行4500万B股融资4.5亿港元。
实际上，正是这笔资金使得彼时的万科在国家宏观调控的大背景下，其房地产业务仍然获得长足的发展.
此后的三年，万科逐次退出其他业务，确立房地产为主业。
1993-1995年三年间,其主营业务增长率分别为63。
91％、13.24％、22。
50%。
时隔四年，万科采取配股融资近3亿元，从1997年的公告看，万科其时资金投向主要为深圳的两个项目及增加土地储备上。
在配股前一年1996年,万科整个经营已经遇到了较大的困难,当年营业收入增长率同比猛降21.68％.不过借助配股募集的3亿资金,之后的1997年、1998年、1999年，其营业收入增长率分别为65。
37％、15.33%、27.90%。
两年过后,万科再次实施配股方案，募集资金达到近6亿元.所拟投方向主要为位于深圳、北京、上海等三个居民住宅项目。
当时房地产整个行业形势并不乐观,一边是国内商品房高库存，另一边是持续下降的房地产价格。
尽管如此,万科借助募集所得资金的支持，得以进一步扩大市场占有率。
截至目前,万科累计融资9次，达到250亿，而分红仅仅29。
9789亿元，因此，万科融资在业内,尤其是基金界就有着“圈钱专业户”的噱称。
3.2商业银行贷款
3。
2。
1与银行的亲密关系
房地产企业基本上都与一个角色有关系，那就是银行。
房地产是暴利行业不假，但是在初期也是需要高投入，所以很多开发商都会有缺现金的苦恼，所以银行借款是很多房地产企业的选择。
下面我们来分析一下万科与银行不得不说的故事,重点来看万科与建行的亲密关系.
万科与建行的战略合作关系，可以追溯到2007年。
在2007年6月19日，万科与建行签署《战略合作协议》，双方一致同意建立长期战略合作关系.根据协议,在未来几年，建行将为万科提供意向性授信额度人民币200亿.2009年,双方再次签订协议，这一次的授信额度更是达到500亿。
在2008年，万科发行5年期30亿“08万科G1”债券时，建行曾为其担保，为万科节约融资成本至少2.25亿.而作为回报，万科则把大量的存款放在建行。
2007年8月30日，万科A股非公开发行募集的99。
37亿资金，全部存放在建设银行深圳分行黄贝岭支行账号为44201504200059000888的银行账户。
同样，万科大量的货币资金存款也放在建行。
万科长期有140亿-150亿的货币资金存款都放在建设银行。
截至2012年年中,万科的银行存款为470亿，若以此计算，万科在建行的存款占其银行存款总额的1/3，可见万科与建行的关系是多么亲密。
万科一名高管曾这样对理财周报记者这样表述,“万科一贯坚持多元化的融资策略，公司与各大商业银行在存款、贷款、结算、按揭等多个方面存在长期、良好的合作关系。
” 从这里我们大概也能看出万科对于银行的态度,发展一个主要的合作伙伴建行，同时与其他银行也保持良好关系。
在银行的商业贷款中，担保贷款占了绝大部分，这些担保贷款非常有意思。
万科在2012年报中披露,“报告期内，公司及公司控股子公司新增担保（含反担保）23.05亿元，解除担保48。
57亿元。
截至报告期末,公司担保余额111。
33亿元，占公司净资产的比重为17。
44%.其中，公司及控股子公司为其他控股子公司提供担保余额107。
06亿元，公司及控股子公司对联营公司及合营公司提供担保余额为4.27亿元。
"仔细分析万科的一笔笔担保借款，就像集成电路板一样密密地排列。
担保方与被担保方有母子关系（全资子公司、控股子公司），也有兄弟关系（同级子公司），还有表兄弟关系（联营公司），各种关系形成各种圈子，互相套在一起，我们姑且称之为“万科担保圈”。
通过万科担保圈，银行资金源源不断流向万科全国各地的项目。
担保类似于古代的连坐制度，一旦子公司或表兄弟公司还款逾期，就会危及母公司。
企业对联营公司或合营公司的担保和反担保，不纳入财务报表。
此外，企业的反担保融资属于或有负债。
这都隐藏着部分风险。
所幸的是,万科没有对外担保和反担保，所融资金都投向具体房地产项目。
随着万科销售规模增长,万科的净资产也迅速增厚.2011年末、2012年末,万科净资产分别达到529。
68亿元638。
26亿元。
根据相关规定，单笔担保额超过最近一期经审计净资产10%的担保；上市公司及其控股子公司的对外担保总额，超过最近一期经审计净资产50％以后提供的任何担保需经股东大会审批。
据此规定,万科在未来的担保融资依然有更多的腾挪空间,担保借款也仍然会成为万科最重要的融资渠道之一。
3.2.2积极发展自己的银行
万科2013年10月30日发布公告称,通过旗下子公司，以30亿港元认购徽商银行在港的IPO股份,万科的持股比例扩大到8％左右，完成认购后，万科将成为徽商银行最大的单一股东。
王石曾经公开表示过,房地产说到底是金融问题，没有上千亿元的融资平台说到底还只是一个“打工的”。
虽然说房企涉足金融领域不是万科一家，但是作为龙头老大，这个举动仍然有标杆意义，万科开始打造自己的融资平台了。
3.3合作伙伴的支持
这个不用多讲，在前面万科的合作开发模式就曾提到，在万科飞速发展的过程中，来自合作伙伴的资金就一直在扮演着重要角色。
3.4境外资金
近年来随着中央政府连续对房地产行业进行调控,并且万科也步入了千亿级别，这就对万科提出了更高的要求，我认为其中很重要的一项就是万科需要越来越多样的融资手段,包括对境外资金的利用。
我国房企海外融资，都各有各路。
但堪称里程碑意义的经典之作，仍数中山万科模式。
为了区区一笔2740万元美元，万科采用海外上市的融资架构来完成这笔美元贷款。
中山万科模式中的交易结构设计，在之后近10年时间里,一直被境内同行效仿，甚至成为海外上市绕不过去的“前奏曲”，包括碧桂园、SOHO中国、恒大和龙湖等等，均从此路走过。
当然,该模式亦经过了方方面面的调整，以符合政策的变化要求,但不脱当初大意。
万科最近三年的海外融资模式，即是中山万科模式的升级变形.中山万科模式的每一个交易技术环节,多年来一直是政府相关政策的阻击要点，中山万科模式因此更具标本意义。
中山万科模式也是至今万科对外披露最为详细的海外融资案例。
3.4.1中山万科模式的开始
2003年,万科全资子公司中山万科开发中山城市风景项目。
2004年，出于融资需要，万科和德国银行HypoRealEstateBankInternatinal（以下简称HI）达成合作协议，双方约定，共同完成“中山城市风景"项目开发.
从融资架构分析，中山万科只是境内的一家孙公司，是个“车间”。
远在英属维京群岛注册的离岸公司佳益有限公司（BVI）是实质性控制主体，是中山万科境外控股结构的关键。
合乎逻辑的过程应该是这样：
第一步,通过在香港的万科中国，万科和HI公司在英属维京群岛设立离岸实体佳益公司，股份占比分别为35%和65％；第二步，通过内部的股权腾挪，万科将中山万科80％注入到佳益公司.最终形成的股权结构是，HI公司持有中山万科52%，万科持有中山万科48%权益（见图3）。
图3中涉及的深圳万科房地产、深圳万科置业、中山万科、万科中国和永达中国皆为万科全资子公司，其中万科中国和永达投资注册地在香港,主营业务投资，法人代表王石，注册资本分别为5万港币、1万港币。
在第一步中，万科
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