企业改制与管理模式设计组织结构诊断报告书.docx
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企业改制与管理模式设计组织结构诊断报告书
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1．核心业务价值链分析1
1.1价值链分析法的基本原理1
1.2路桥集团的核心价值链分析2
2．组织设计的原则4
2.1目标统一原则4
2.2分工明确原则4
2.3相互协调原则4
2.4因事设职和因人设职相结合原则4
2.5统一指挥的原则5
2.6责权利相统一的原则5
2.7精干高效原则5
2.8组织弹性原则5
3．集团当前的主要组织结构问题诊断与分析6
3.1部门职能诊断和分析8
3.2管理层次与幅度诊断和分析10
3.3组织职权诊断和分析13
3.4横向联系诊断和分析16
3.5业务流程诊断和分析16
3.6组织运行诊断与分析18
4.组织结构问题诊断总结与建议19
山东省路桥集团有限公司
组织结构诊断
1．核心业务价值链分析
组织是为了达到共同目标，通过分工和协调结合起来的人员的集合形式。
组织工作是以组织目标为依据，将实现组织目标必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分不同的管理层次和部门，并将各类活动所必须的职责、职权授予各层次、各部门的组织成员以及规定这些层次和各部门之间的相互配合关系。
组织工作的基础是各项业务活动的分类组合。
下面用价值链分析法对这些业务活动进行分析。
1.1价值链分析法的基本原理
价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动及其相互关系，从而找寻使企业价值增值的业务活动。
价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一套简明而清晰的结构框架。
新的价值链是组织工作下一步的基础。
集团当前的价值活动分为基本活动和支持活动，如下图：
辅
助
活
动
企业基础设施
人力
资源
开发
技
术开
发
利润
采
购
基
本
活
动
内
部
后
勤
生
产
经
营
外
部
后
勤
市
场
营
销
服
务
图1企业价值链分析示意图
价值链模型反映出了企业生产经营活动的历史、重点、战略以及战略实施的方法。
企业所创造的产值如果超过了其成本，便有利润；如果超过了竞争对手，便拥有更多的竞争优势。
企业的价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。
基本活动指的是生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务等五大类活动。
支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
图上的虚线表明采购管理、技术开发、人力资源三种支持活动即支持整个价值链的活动，又分别与各项具体的基本活动有着密切的联系。
企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件内容，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件内容。
企业基础设施支持整个价值链的运行，但不具体针对某项特定的活动。
1.2路桥集团的核心价值链分析
集团核心价值活动的内容：
基本活动：
（1）内部后勤：
包括设备调配，设备维护，物料调配等；
（2）生产经营：
公路桥梁工程、市政工程、交通工程及港口码头工程的建设等；
（3）外部后勤：
相关文件整理、相关图件绘制、报告编写等；
（4）市场营销：
包括营销宣传、业务招投标，市场信息收集等；
（5）服务：
施工方案设计，现场施工指导，现场施工方法开发，技术咨询等。
辅助活动：
（1）采购管理：
包括采购策略、选择供应商、实施采购、采购质量控制、供应商评价、产品质量反馈等；
（2）技术开发：
新仪器设备设计、革新，施工方法研究，资料汇总、统计、存档，市场研究、招投标支持、改良反馈等；
（3）人力资源管理：
包括人力资源规划、人才招聘、录用和培训、薪酬、考核等；
（4）基础设施：
包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等。
辅
助
活
动
动
企业基础设施
人力
资源
人力资源计划
人员招聘
培训
薪酬
考核
技术
开发
新仪器、设备研制
现场施工指导，现场施工方法开发
生产统计
招投标支持
技术跟进和改良反馈
采购
采购计划
采购招标选择供应商
实际采购、采购质量控制
供应商评价
产品质量反馈
基
本
活
动
内部后勤
生产经营
外部后勤
市场和销售
服务
设备调配，设备维护，物料调配等
公路桥梁工程、市政工程、交通工程、港口码头工程的建设
相关文件整理、相关图件绘制、相关报告编写
业务招投标、公关工作、协调各方面关系、市场信息收集
施工组织设计、施工方法研究、技术咨询
利润
图图2集团价值链分析图
路桥集团的核心价值链活动是由以上的基本活动和支持活动组成的。
经过对集团价值活动的评价、价值链的内在联系的分析可以看出集团现有的价值活动基本满足了当前主要业务发展的需要。
公司的目标是实现公司的价值增值。
要想实现公司的价值增值，须将公司的价值链活动之间联系进行优化，建立起符合企业自身的价值链活动，同时要建立相应的组织结构为以上的活动提供保障。
2．组织设计的原则
组织设计的目的不仅为了保证核心价值活动的顺利开展，而且还为了保证这些活动组成的价值链使企业的价值增值。
企业要想能有效地履行组织职能，进行组织工作，就必须懂得和遵守现代组织的基本原则。
2.1目标统一原则
企业组织的每一部分都要实现有关任务的分目标，为完成组织统一的总目标而努力。
如果组织缺乏统一的目标，那么这个组织就毫无意义。
组织工作也要以企业的战略目标为出发点，并为目标的实现提供保障。
假如企业面临发展机遇，要开拓新的市场，组织就可以增设新的部门以应付业务的增加；而一旦市场不景气，企业决定采取收缩战略，组织就必须压缩编制，精简机构。
2.2分工明确原则
在企业组织中，必须明确组织内每个部门以及成员之间的分工。
在组织分工过程中，要尽可能地给每个成员以不同的的工作，同时把工作相同或相似的人编在一起组成一个部门。
这样能使工作更为有效；同时，分工应明确具体，把工作落实到个人，必要的工作不能遗漏。
分工不仅是发挥专长、提高熟练型的需要，也是为了明确责任，使人能够主动积极地开展工作。
分工不清，相互推诿是企业中常见的问题。
2.3相互协调原则
企业组织的各个部门以及每一个成员的活动必须相互协作，协调一致。
组织本身的价值就体现在协作上。
分工越细，相互协调就越紧密。
但是，企业组织中的部门和岗位又不宜分得过细，以免造成协调的困难。
过分强调分工，容易使人只注意局部工作，忘记整体目标；还会造成繁文缛节，增加管理成本，降低组织的效率。
2.4因事设职和因人设职相结合原则
因事设职，因职寻人是企业组织的基本原则之一。
企业组织原则要有“事”入手，先把要做的“事”确定清楚，构成职务和职位，然后再考虑寻找称职的“人”来填充各个职位，执行明确的职务。
这样，才有可能有效实现企业组织的目标，正确地选用人才。
一般情况下，应避免因人设职，除非在特殊情况下，为发挥特殊人才的作用，才因人设职。
2.5统一指挥的原则
企业从最高层到一般员工必须有一个统一的指挥系统。
组织中各层次的每个员工均有直接上级，应向直接上级汇报工作，不应越级汇报；否则，会引起被越级人员的不满，给组织造成混乱。
同样,每一个上级只对自己直接下级发布命令，不应有越级指挥;否则下级容易受到多头指挥,进而无所适从，最终影响命令的执行。
2.6责权利相统一的原则
企业组织各部门及个成员都应有明确规定的责任、权力、利益，三者要协调统一。
明确的责任和权力系统，是解决部门之间和成员之间相互关系的基本准则，是保证整个企业组织有条不紊地进行正常运转的先觉条件。
每个岗位的责任与权力必须相对称，并与其利益相协调。
权力是履行责任的基础，有了权力才有可能负担起责任，责任越大则要权力越大。
责任是对权力的约束，权力拥有者在运用权力时必须考虑可能产生的后果，权利大者责任也大，才不至于滥用权力；利益的大小决定了组织成员是否愿意接受权力并承担责任，利益小而责任大的工作人们很难愿意去做，即使作了其积极性也会受影响。
组织中的某一层，特别是高层，如果责权利没有得到统一，则会造成整个组织的不稳定。
2.7精干高效原则
组织部门设置及人员配备应该合理、精干，相互分工明确，协调有序，沟通便捷，从而实现组织的高效运转。
组织精干是保证组织高效的必要前提。
机构庞大臃肿，反应迟钝，增加管理成本，降低组织效率。
此外，加强组织内的沟通，建立良好的信息传递渠道以及各种协调方式，也有利于实现组织精干和高效运转。
2.8组织弹性原则
现代企业不是一成不变的，而应具有一定的弹性。
一方面，企业组织结构及其运行机制应具备必要的适应性，能在不同内外环境下保持一定的功能水平；另一方面，企业组织要能根据需要适时进行调整和变革。
只有使公司组织随其内部条件和外部环境的变化而变化，才能使公司组织顺应客观的变化而不断巩固和发展。
以上的原则是一般的准则，企业在组织结构设计的过程中应遵照以上的准则结合公司的实际情况具体分析，确定适应企业本身的组织结构体系。
3．集团当前的主要组织结构问题诊断与分析
集团的组织结构基本情况介绍：
公司现有的组织结构，母子公司关系如下：
图3集团的组织结构图
图4：
集团组织结构图
集团当前主要的组织结构问题诊断与分析
据我们的访谈和资料的收集，发现公司的组织结构在现有的体制下基本合理但仍有些方面存在问题，主要表现在：
（1）公司的某些部门职能相近却分为三个部门，比如人事处、社会保障处、离退休办。
（2）公司的某些领导的管理幅度不合理，比如总经理所管直接下属的人数：
18人，管理幅度过大；而四位副总经理所管直接下属的人数：
分别为5人，3人，4人，5人，管理幅度又略小。
（3）公司存在越权指挥和越权汇报现象。
公司的项目经理既受分公司经理直接领导又受总经理直接领导；项目经理既向分公司领导汇报又向总经理汇报。
（4）公司有相当多的制度以及管理办法，但执行力度不够，效果不好，比如项目经理财务工作目标合同的执行问题，公司内部分配办法执行问题，公司机关办公用车问题等,这些方面都有相应的规章制度但都没有完全执行或执行力度不够。
出现以上问题的原因在于：
（1）职能划分不合理，违反了分工明确的原则。
（2）管理幅度设计不合理。
（3）责权利不统一，违反了组织设计的基本原则。
（4）组织运行的监督机制和奖惩机制执行不利。
（5）指挥和汇报关系设计不当。
具体的问题诊断及分析如下：
3.1部门职能诊断和分析
基本职能诊断
根据公司的核心价值链分析，确定了公司的核心业务活动。
将这些业务活动汇总，分类就形成了公司的基本职能，将某些职能职权授予某些部门就形成公司的职能部门和职权部门。
集团公司的公司核心价值活动和基本职能、职能部门的对应关系分析如下：
表1公司核心价值活动和基本职能、职能部门的对应关系
公司核心价值活动
活动内容
对应的职能
对应的部门和机构
基
本
活
动
内部后勤
设备调配、物料调配
物资供应调配
资产管理处，设备中心、物料中心
生产经营
公路桥梁工程、市政工程、交通工程及港口码头工程的建设
生产管理
分公司、项目部
外部后勤
相关文件整理、相关图件绘制、相关报告编写
技术管理
项目部
市场和营销
对外公关、协调各方面关系、业务招投标、市场信息收集
市场营销管理
开发经营处
服务
施工方案设计，现场施工指导，现场施工方法开发，技术咨询
技术管理
生产技术处
支
持
活
动
采购管理
采购策略选择供应商、实际采购、采购质量控制、供应商评价、产品质量反馈
采购管理
资产管理处
技术开发
新仪器设备设计、革新，施工方法研究，资料汇总、统计、存档，市场研究、招投标支持，技术跟进和改良反馈
技术管理
生产技术处
人力资源管理
人力资源计划、人才、招聘、录用和培训、薪酬、考核；各种保险、劳保管理；处理离退休职工各种待遇问题。
人事管理
人事处
各种保险管理、劳保管理
保障处
处理离退休职工各种待遇问题
离退休办
基础设施
总体管理、计划、财务、法律、公共关系、日常管理
总体管理、计划管理、法律咨询
企管处
财务管理
财务处
公共关系、日常管理
办公室
将上表的“对应的职能”“对应的部门”与公司现有的组织结构相比较，发现公司现有的组织结构已基本满足了当前国有体制下公司的核心价值活动的需要。
但是，经过分析和参看《公司的机关处室的职责范围》，可以看出公司现有机构中人事处、劳保处、离退休办业务类似并且横向联系较多，却分为三个部门，违反了组织设计原则中的精干高效原则，建议三部门职能合并。
公司的考核一般应该为人事处的职责，但在《公司的机关处室的职责范围》中却把分公司经理、项目经理的考核归为企管处的主要职责，这说明了公司的职能分配不当，违反了组织设计原则中分工明确的原则。
分公司经理、项目经理的考核应该由人事处的负责，企管处协助。
关键职能诊断
从公司的核心价值链活动表中可以看出公司的包括：
内部后勤，生产管理、外部后勤、市场营销、服务等五个基本活动。
由于路桥集团属于建筑施工企业，考虑到行业属性，所以集团公司的基本活动对应的关键职能为市场开发，生产管理。
那么公司的组织管理的重点为市场开发，生产管理。
对照《公司的机关处室的职责范围》中的经营开发处职责范围，发现没有把市场开发中的重要职能之一“营销宣传”写入开发处的职责。
但同时也发现公司的对外宣传窗口―公司网站已开通，说明公司的营销宣传工作已经开展了。
据调查，这是企管处的自发行为。
应该明确“营销宣传”的责任归属。
当今的企业已走向整体营销的阶段，市场开发不应只是经营开发处的职责，所以各个项目经理以及分公司经理都应该有相应的市场开发的辅助责任。
集团应该建立相应的激励制度激励项目经理和分公司经理以及其他人员完成市场开发任务。
公司的生产管理下放到分公司、项目部，使项目生产管理更灵活，但公司层面上资源协调问题就也更突出。
应该设立专门的机构进行协调。
公司虽已经有了设备中心和材料中心、资产管理处，但实际协调效果不是很好。
设备中心和材料中心职能设计的初衷是设备调配和材料调配，后来都成了独立核算的单位，协调的作用就大大地削弱了。
现有的资产调配主要由资产管理处负责。
据访谈的情况来看，资产管理处进行资产调配时执行效果不是很好，主要是由于现有体制下分公司一定程度上作为利益主体的自身利益要求与集团公司整体利益间不能完全一致，同时制度执行力度不够、现有的责权不明确造成的。
3.2管理层次与幅度诊断和分析
（1）管理层次诊断与分析
管理层次也称组织层次，它是描述企业纵向结构特征的一个概念。
如果从构成企业纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。
每一个组织等级即为一个管理层次。
集团现有的管理层次分为：
总经理层，分公司经理层，项目经理层，专业管理层四个管理层，符合现代企业管理层次扁平化的原则，是合理的。
（2）管理幅度诊断与分析
管理幅度也称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。
上级直接领导的下级人数多，称之为管理幅度大或跨度大；反之，则称之为管理幅度小或跨度窄。
管理幅度的设计方法有：
（I）经验统计法
这种方法是通过对多个企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合本企业的具体情况确定管理幅度。
（II）变量测定法
这种方法把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性和定量相结合的分析方法来确定管理幅度。
（III）变量测定法的运用－洛克希德公司管理幅度确定法
方法简介：
i.选择主要变量
从多种因素中选择并确定企业影响较大的主要变量。
洛克希德公司通过分析验证，选定了6个主要变量：
职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调工作量、计划工作量。
ii.确定个变量对上级领导人工作负荷的影响程度。
洛克希德公司把变量分为5个等级，并根据不同的登记变量对上级的影响程度，分别给与相应的权数。
权数越大，表明这个登记的变量对管理幅度的影响越大。
表2管理幅度各变量的权数表
管理幅度各变量的权数表
等级
影响变量
1
2
3
4
5
职能的相似性
完全一致1
基本相似2
相似3
存在差别4
根本不同5
位置的相似性
都在一起1
同在一座大楼里2
在同一工厂的不同大楼3
在同一地区但不在同一厂区4
在不同地区5
职能的复杂性
简单重复2
常规工作4
有些复杂6
复杂多变8
高度复杂多变10
指导与控制的工作量
最少的监督指导3
有限的监督指导6
适当的监督指导9
经常持续的监督指导12
始终严格的监督指导15
协调的工作量
同别人联系极少2
关系仅限于确定的项目4
易于控制的适当关系6
相当紧密的关系8
紧密广泛而又不重复的关系10
计划的工作量
规模与复杂性很小2
规模的复杂性有限4
中等规模和复杂性6
要求很高但只有广泛的政策指导8
要求极高但范围与政策都不明显10
表3管理幅度的标准值对照表
管理幅度的标准值
影响管理幅度各变量权数总和
建议的标准管理幅度人数
40～42
4～5
37～39
4～6
34～36
4～7
31～33
5～8
28～30
6～9
25～27
7～10
22～24
8～11
iii.确定个变量对管理幅度中的影响程度
对照上表和各变量的实际情况，确定相应的权数，将其求和得到总权数值。
还要根据管理者助理的人数和工作内容，对总权数加以修正。
修正系数取0～1之间的小数。
助手越多，系数越小；助手的工作内容越复杂、越重要，系数也越小。
有一位助手为0.9,有两位助手为0.8,依此类推.
将主管人员的总权数与管理幅度标准值相比较，确定管理幅度。
现在用洛克希德公司管理幅度确定法分析总经理的影响变量等级和权数统计（资料来源于岗位说明和访谈材料）：
表4总经理的管理幅度计算表
影响变量，
等级
权数值
权数修正系数
权数修正值
对应的标准管理幅度
职能的相似性
3
3
0.8
30
6～9人
位置的相似性
3
3
职能的复杂性
4
8
指导与控制的工作量
3
9
协调的工作量
3
6
计划的工作量
4
8
总经理的管理幅度为18人：
4位副总，2位总师，2位总经理助理，1位人事处处长，1位副书记，1位纪委书记，7位分公司经理。
经比较，总经理管理幅度略大。
总经理作为公司的最高层领导,管理幅度不宜过大，否则容易陷入日常事务中去，从而没有精力公司的长远发展战略。
副总经理级管理幅度：
3～5人。
副总经理作为公司的日常经营的管理部门和战略实施部门，管理幅度如果太小，能力则没有充分发挥，影响了工作的积极性，同时间接地加大了总经理的管理幅度。
分公司经理、项目经理管理幅度：
8人左右（来源于访谈资料）。
根据洛克希德公司管理幅度确定法，经过分析得出：
分公司经理，项目经理管理幅度基本合理。
3.3组织职权诊断和分析
集权与分权的分析
集权与分权是一个与授权密切相关的内容，如果授权较少，那么就意味着较高程度的集权；如果授权较多，那么就意味着较高程度的分权。
集权意味着职权集中到较高的管理层次，分权则表示职权分散到整个组织中，不过，集权与分权都是相对概念，并不是绝对的。
集权与分权的程度可根据各管理层次所拥有的决策权的情况来衡量。
从访谈的情况来看，集团对分公司的管理属于分权管理，因为：
（1）、中下层有较多的决策权。
（2）、上级的控制相对较少，主要以完成目标责任书规定的目标为主，辅助以其他方式的监控（比如质量、环境、安全指导监督，会计委派等）。
（3）、实行独立核算，有相对的财务控制权。
一般说来，分公司的享有的权力越大，分公司经理、项目经理积极性越高，能动性越强。
这对项目管理是很有裨益的。
然而，随着分公司权力的增加，就伴随了总公司的权力的分散，甚至是权力失控。
要很好地用好总公司的战略、计划、综合管理能力，同时用好项目经理的执行能力，可以采用矩阵制结构的项目法施工。
项目法施工是是以一个工程建设项目为单位，对建设项目的全过程（在所规定的时限、所批准的费用预算内实现所要求的质量）进行全面的规划、组织、控制和协调的过程。
项目法施工的主要内容：
“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
项目管理的组织结构图参看图12《专业公司组织结构图》。
项目法施工的优点：
（1）、加强了组织的横向联系。
项目管理的矩阵式结构专门设立了横向沟通的渠道，有利于平衡组织目标期望的冲突，加强了各部门之间的协调，可以以较高的效率完成目标。
（2）、动态管理，提高资源的使用效率。
项目法施工可以根据各个项目的阶段不同实现各个项目之间共享资源。
例如，集团公司现在有许多公路建设项目，各个项目处于不同的施工阶段，所需人员，材料，设备数量都有大有小。
实行项目法施工后，集团可以根据需要在各个项目之间穿插使用这些人员、材料、设备，提高人员、材料、设备的使用率，节约人员、材料、设备的开支。
（3）、人员优化组合。
项目经理根据项目需要把各有关职能人员优化组合在一起组成项目经理部，以一个管理团队的形式对整个项目负责。
这种团队形式具有很强的凝聚力，可以激发项目成员的责任心和创造性。
实行矩阵制结构的项目法施工一方面可以是项目的组织运作效率高、环节少，满足客户的要求；另一方面，可以经济有效地配备高质量的人员，满足企业自身的需要。
所以，建议集团推行项目法施工管理。
责权利对等关系分析
对总经理，副总经理，分公司经理和项目经理责权分析如下：
总经理：
管理着资产11亿，年营业额12亿（资料来源于《山东省交通工程总公司2002年审计报告书》，员工1632人的国有中型企业，2000，2001年的年收入分别为6万，10万（资料来源于人事处）。
《21世纪人才报》赵国涛、聂俊峰从沪深股市１０００多家上市公司中抽取了１００家具有代表性的企业分析了这些公司的年报，得出在２００１年董事长、总裁的平均年薪为１３．１４万。
按照不同地区经济发展水平将１００家企业分别列入东部梯队（粤闽江浙沪京鲁等９个省市）与西部梯队（晋陕甘宁蒙藏青川渝等１２个省市），经统计后，东部梯队５９家上市公司老总的平均年薪为１４．２６万，而西部梯队４１家上市公司的平均水平为９．８８万。
以上的数据是来源于上市公司的年报，事实上这些企业的总经理的实际收入加上股权回报远不止这些。
经比较发现，集团总经理现有的收入（没有股权回报）对管理着这样规模的企业的领导的激励作用是不明显的。
副总经理级：
平均管理着3～5个职能部门和企业，2000年，2001年收入分别为4万，6万左右。
项目经理，分公司经理：
管理着上千万甚至上亿的项目，年收入平均：
6万左右。
而同行业较优秀的企业的项目经理年收入这可以达到10～30万（资料来源于人事处和访谈材料）。
副总经理，分公司经理，项目经理的收入据访谈的结果来看，与同等规模的业内较优秀的企业相比较略低。
由以上分析可得，公司的责权关系不对等，违反了责权利相统一的原则。
指挥与汇报关系分析
参看公司的组织结构图，公司的指挥和汇报关系从理论上讲是清晰的。
但是在实际的运行过程中，项目经理直接向分公司经理汇报，也直接向总经理汇报；分公司经理直接指挥项目经理，总经理也直接指挥项目经理。
公司的越权汇报，越权处理现象严重。
组织结构图规定的指挥与汇报关系图：
图5组织结构图规定的
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