霍振先如何降低管理成本.docx
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霍振先如何降低管理成本
霍振先--如何降低管理成本（总15页）
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通过学习本课程，你将能够：
●学会降低综合显性成本；
●了解如何控制采购和人力成本；
●认清生产成本的观念；
●节省制造、营销和管理费用。
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如何管理与降低显性成本
一、如何降低综合显性成本
1.向打造节省文化的公司学习
文化是一种上行下效的习惯，管理者的一言一行对员工有重要影响。
沃尔玛的口号是“天天平价”，天天平价的沃尔玛之所以能够获得利润，是因为在日常运营过程中坚持节省的企业文化，控制了成本。
当美国众多航空公司因“9·11事件”破产时，美国西南航空公司依然能够凭借良好的节省文化获得盈利。
因此，企业要向打造节省文化的公司学习。
2.“一把手”以身作则
这里的“一把手”是指各级“一把手”，不仅包括老板、总经理，班长在班组中扮演管理者的角色，也属于“一把手”。
各级“一把手”都要做好节省文化，成为员工的楷模。
“一把手”如果能起到积极的带头作用，对员工的影响非常大。
例如，瑞典宜家公司的老板虽然很富有，但他的车开了15年都没有换，去食堂吃饭都是自己掏钱，形成了一种积极向上的榜样。
如果“一把手”滥用公司报销制度，谋取私利，给下属带来的消极影响也是巨大的。
3.全员关注节省
在企业中，上至总经理，下至普通员工，都要关注节省，做到不花不该花的钱。
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【案例】
谁的费用谁承担
一个财务专业的大学生到一家企业应聘，在面试结束后请求面试官，无论是否录取，都要通知他，并且递给面试官一元钱，说：
“这是市内电话的费用，通知我被录取是您工作分内的事，费用应该由公司承担；但通知我没被录取就是您工作之外的事，这笔费用应该由我承担。
”面试官觉得这个大学生具有很强的成本意识，符合企业的用人要求，当场宣布录取。
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在降低成本的过程中，基层人员往往发挥着巨大的作用。
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【案例】
巧用方法妙搬书
英国大不列颠图书馆年久失修，政府建了一个新的图书馆。
新馆建成后，管理者发现把大量的图书从旧馆搬运到新馆需要花费一笔很大的费用，于是召开了全体人员会议，商量降低成本的方法。
一个工作人员建议在《泰晤士》报上做广告，告诉人们大不列颠图书馆要搬迁，现在借阅图书可以降低押金、延长还书日期，但是阅读完毕要将图书送还到新馆去，巧妙地利用市民参与搬书活动。
管理者听了以后觉得这是一个很好的办法，就欣然采纳了。
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在这个案例中，全员参与使事情做起来更加简单。
4.优化成本
所谓优化成本，就是少花钱、多办事。
在优化成本方面，做得最好的是犹太人。
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【案例】
到底谁聪明
一个犹太人去美国的一家银行贷款，贷款金额是一美元。
按照规定，即使是一美元的贷款，也需要抵押，于是犹太人拿出二十万债券和三十万股票做抵押。
银行工作人员问犹太人为什么要这么做，犹太人解释道：
“我这五十万的资产要存放在保险柜中，可是租一个保险柜成本太高，将其作为抵押放在银行只要六美分，安全又便宜。
”
二、如何降低采购成本
1.了解关键性采购的原则
采购活动具有以下几项原则：
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集中在“A”上
集中在“A”上即重要性原则。
这里的“A”有三个含义：
首先代表一流采购人员，不是任何人都能做采购，只有精英才可以；其次要重点采购A类材料；最后代表采购A类材料所占金额的比重最大。
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防止“救火”
所谓“救活”，是指采购急、用量小，会导致采购成本升高。
企业要提前采购，避免紧急“救火”事件的发生。
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不要“一棵树”
企业采购不要“一棵树”，要货比三家，大量了解供应商信息，对供应商进行分类管理。
比如，1984年洛杉矶奥运会给赞助商设定的门槛是400万美金，而且每个行业只限一家企业赞助，以往历届奥运会的赞助总金额不到1000万美金，可是这一个门槛使当年奥运会的赞助总金额达到了亿美元。
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看准未来
企业采购时要看准未来，优秀的采购人员要了解原材料在国内外市场上的价格变化趋势，提前做好准备。
2.坚持招投标
坚持招投标是降低采购成本的一种方法。
一些集团企业明确规定10万元以上的物资要通过招标采购，虽然招投标的方法比较麻烦，但是非常有效果。
例如，沙钢集团是江苏省重点企业集团、国家特大型工业企业、全国最大的民营钢铁企业，在采用了招标采购以后，采购成本比原来降低了百分之三十几。
3.集中采购
相对分散采购而言，企业采用集中采购时可以与供应商还价，不但可以降低采购成本，还能降低物流成本与人工成本。
4.实施及时制采购
及时采购就是JIT（JustInTime），也就是零库存，只在需要的时候进行采购。
中小企业实施及时采购的难度比较大，但是大企业完全有可能实施，比如丰田集团。
5.掌握谈判方法
一般情况下，优秀的采购人员通过谈判可以给企业降低3%到5%的采购成本。
因此，在谈判过程中，采购人员要注意以下几点：
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对等谈判
所谓对等谈判，就是要充分考虑谈判对象的地位和职位。
例如，己方企业规模很大，采购员去采购时，对方接待人员至少是科长。
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谈判对象有决策权
采购人员要确保与之谈判的对象能够做决策，具有话语权，不要与无决策权的人浪费时间。
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占据主场
采购人员作为客户，应该占据主场的优势，尽量让供应商到己方来谈判。
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准备充分
谈判是一场心理战，一定要做好充分准备，不能手忙脚乱，给对方任何可乘之机。
比如，一家房地产企业招标采购时，总会有一个年近75岁的老专家准备厚厚一摞材料与供应商谈判，在心理上就给对方造成极大的压力。
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不轻易让步
采购人员要有坚定的信念，坚信价格不可动摇，不要轻易让步。
6.让供应商提供相关单据
如果己方公司规模较大，供应商有一定的依赖性，采购人员可以要求供应商提供产品成本报表等相关单据。
这时采购方要有明亮的眼睛，能够识别单据的真假，面对提供虚假信息的供应商，采购员可以先帮助供应商降低成本，然后再进行采购，进而降低企业的采购成本。
此外，采购人员与供应商沟通时要把握好度，可以适当拖延应付账款，但不要得罪供应商。
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三、如何节省生产成本
在制造企业中，生产成本很重要，主要包括：
料，即原材料；工，即直接工资；费，即制造费用。
要想降低生产成本，需要明白以下几个问题。
1.认清生产成本的观念
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设计制造成本是关键
对于制造性企业来说，如果设计成本较高，就很难在生产环节上降低成本。
一个公司没有顶尖的研发人员，就很难在激烈的竞争中取胜。
企业设计产品要考虑两方面：
一是使产品功能满足消费者需求，二是降低成本。
这就要求研发人员综合功能与成本的优势，提高产品性价比。
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以销定产，计划是关键
如今很多企业依然是先生产产品，再组织销售人员销售，企业一定要改变这种思维。
如今是市场经济，不能按照计划经济的思维做事。
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影响生产成本有“三率”
影响企业生产成本的“三率”包括：
废品率，废品率越高，生产成本越高；设备利用率，设备利用率越高，成本越低；劳动生产率，是指人均产量、人均销售额或者人均利润额。
企业要通过数字管理，抓住重点，解决以上“三率”，降低生产成本。
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不可忽略的质量成本
质量成本是指为了达到高质量而付出的成本，包括以下四项：
一是鉴别成本，多发生在制造企业的检查部门；二是预防成本，多发生在制造企业的质量管理办公室；三是内部故障成本，是指企业产生废品并且在内部被发现、解决的成本；四是外部故障成本，是指废品在企业内部没有被检查出来，发给客户以后由客户发现并解决的成本。
这四项成本呈反比关系，前面两项成本越高，后面两项成本就越低。
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成本控制小组很重要
很多企业都设有成本控制小组，专门研究如何降低废品率、如何提高原材料利用率等问题，有助于降低企业生产成本。
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清除赤字产品
赤字产品不是指亏损的产品，而是连贡献毛益也在亏损的产品，这样的产品才应该清除。
比如，一件产品的价格是100元，成本是110元，每卖出一件该产品亏损10元。
但成本分为变动成本和固定成本两部分，如果变动成本是90元，固定成本是20元，清除掉这个产品就会亏损20元，而卖掉该产品只亏10元。
100元的价格减去90元的变动成本后得到10元的贡献毛益。
因此，有些企业明知亏损也要继续生产，因为前期的固定成本已经投入进去，停止生产会亏损得更多。
2.业务外包
如果企业自己做一项工作既费精力、财力，又要承担很高的风险，就应该将其外包出去，也就是所谓的OEM，如今很多公司都采用OEM，比如，耐克公司只负责产品的研发和销售，生产全部外包给其他工厂。
需要注意的是，企业要结合自身实际情况考虑是否适合业务外包，而不要照搬其他企业模式。
3.上下游预警
上游是指供应商，下游是指客户，企业要与上游和下游紧密联系、充分互动，这样才能制定出严密的计划，降低企业成本。
例如，通用汽车有专门的调度人员与各环节紧密衔接，大大降低了企业的成本。
4.成本逆向分解
所谓成本逆向分解，是指企业要明确成本等于什么。
比如，目标收入减去目标利润就等于目标成本，企业在完成销售额的过程中，只要实际成本不超过目标成本，就一定能够获得目标利润。
邯钢通过成本的逆向分解，千斤重担人人挑，把降低成本的任务分解到每一个员工，全员参与成本控制，成功降低了生产成本。
四、如何降低人力成本
提到降低人力成本，很多人就想到裁员和降薪，其实降低人力成本还有其他科学方法。
1.认清人力成本的观念
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等级制“害人”
管理者要学会尊重他人，例如对于总经理与清洁工来说，两者只是职位上有高低之分，在地位上是平等的。
企业一旦建立起等级制，人力成本就会增加。
例如，欧美企业没有明显的等级制度，因此工作效率比较高；在印度，等级制度非常明显，工作效率就比较低。
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不要得“帕金森病”
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【案例】
帕金森定律
1958年，英国人帕金森通过长期调查研究，出版了《帕金森定律》一书。
他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：
一个不称职的官员，可能有三条出路：
第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二条是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
第一条路是行不通的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为能干的人会成为自己的对手；只有第三条路最适宜。
于是，两个平庸的助手分担了他的工作，自己则高高在上发号施令。
两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
由此得出结论：
在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。
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当一个企业的领导者愿意任用无能的人时，这个企业就得了“帕金森病”，人力成本就会变得很高。
因此，领导者一定要用有能力的人。
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鼓励专业的人做专业的事或爱好的事
有句话说“兴趣是最好的老师”，企业首先要鼓励员工做爱好的事；如果员工没有特别的爱好，就应当鼓励专业的人做专业的事，这种人不需要再培训，可以降低企业的成本。
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鼓励“好马吃回头草”
企业应该鼓励“好马吃回头草”，也就是说，企业人力资源主管要认真对待每一个离职人员，尤其是高管人员和专业技术人员，要进行档案管理。
当员工因为客观原因而非品质问题离开公司后，又想重新回到公司，企业要敞开大门欢迎他们。
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专业分工不要过细
并不是说所有企业都适合精细分工，大型企业业务量比较大，精细分工很有必要，但是对于小企业来说，专业分工最好不要太细，否则就会加大人力成本。
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节省人工成本不等于低工资
企业要节省人工成本，不等于给员工发放低工资，可以通过提高劳动生产率、通过培训增强员工能力等“双赢”的方法降低人力成本。
2.功能成本在人力成本中的应用
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要点提示
功能成本在人力成本中应用的思路：
①需要什么职位；
②功能是什么；
③成本是多少；
④是否可替代；
⑤替代成本是多少。
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企业做好内部培训很重要，需要注意以下三点：
第一，内部培训要有针对性和实用性，主要培养有潜质的员工；第二，领导者要对员工的职业生涯进行科学的规划，要给员工设计职业前景和职位路径；第三，企业要慎重增加每一位管理者。
首先要考察现有员工是否满负荷工作，如果已经满负荷，就考察能否通过加班解决缺人的问题，如果的确需要增加人员，就要考虑能否通过兼职解决，这样就可以有效利用每一个人，充分发挥每一个人的效率。
另外，如果一个部门的工作不是保密的，也可以考虑业务外包。
3.充分授权，加大管理幅度
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充分授权
有些管理者做不到充分授权，是因为没有授权的概念。
授权有以下两条基本原则：
一是权责同授，是指在授予权力的同时，也要授予相应的责任；二是适能而授，是指领导者要根据下属的能力进行授权。
授权的风险比较大，但是授权的优点也很多：
首先能够培养人才；其次提高劳动效率；再次可以使高层管理者从繁重的事务中解脱出来，充分思考公司未来。
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加大管理幅度
管理幅度是指一个人能够管理的人数，因公司规模的不同而有所不同。
管理幅度大固然是件好事，管理幅度小，成本一定高，只要使员工得到锻炼就是值得的。
企业最怕的不是管理幅度小，而是花费了成本却没能培养人才。
五、如何节省制造、营销和管理费用
1.比率分析法确定新的节省目标
企业制定成本控制指标时不要用绝对数，而要通过费用率控制成本，即费用要与收入挂钩。
比如，去年的费用率是10%，今年的费用率是9%，即使今年的费用绝对数比去年多了几百万，但总体趋势也是降低的。
企业要把费用分成固定费用和变动费用，变动费用要与收入挂钩，而固定费用则不需要，
2.工作抽样提供信息
工作抽样可以提供三方面重要信息：
一是考察员工是否满负荷；二是考察员工工作效率；三是考察员工做的事是否有必要。
3.掌握相关项目节省办法
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办公费用
企业控制办公费用有很多方法，包括：
所有办公用品由专人集中采购，避免有人利用报销制度谋取私利；使用的物品要实物登记，避免有人用公司的产品送人情；双面用纸，尽量做到无纸化办公；以旧换新，提高利用率；不用一次性物品，比如一次性纸杯；报刊杂志共享等。
这些事情看上去虽小，但是积累起来就变成了大事，企业全体人员都这样做，每天的成本就会有所降低。
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通信费用
关于通信费用，企业要做到以下几点：
首先要制定标准，责任到人，超罚节奖；禁止公话私用，因为这不仅有关电话费，更有关风气和责任感；限制通话时间，长话短说；出差时注意话费控制等。
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差旅费用
企业要增强因公出差的成本意识，明确出差办事的目的、时间和费用，能用电话解决的，绝不用信函，能用信函解决的，绝不出差，能派一个人的，绝不派两个人；企业领导机关派人下基层检查指导工作要事先协调，防止机关部门各自为战，不仅造成基层忙乱，也浪费差旅费；出差尽量利用夜间车次，夕发朝至，节省住宿费；争取提前预定打折的飞机票；注意节约差旅费里的时间成本，要制定出差时间计划表，对时间做出最佳安排。
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如何管理与降低隐性成本
一、什么是隐性成本
隐性成本是侵蚀企业利润的一只硕鼠，企业对此要引起重视。
1.隐性成本的定义
隐性成本是隐藏于经济组织总成本之中，游离于财务审计监督之外，具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本的总和。
2.隐性成本的分类
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潜移性隐性成本
潜移性隐性成本是指潜在并转移的隐性成本。
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迁延性隐性成本
迁延性隐性成本是指迁延到别处去的隐性成本。
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结构性失真成本
比如，某项成本是A事件产生的，却记在了B事件上面。
3.隐性成本的特点
隐性成本具有潜在性、爆发性和放大性的特点。
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潜在性
潜在性是隐性成本的一个重要特点。
比如公司劳动生产率低下，这项成本是看不见的，但确实存在。
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爆发性
隐性成本具有突然爆发性，例如员工随时可能突然提出离职。
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【案例】
成也段永平，败也段永平
段永平曾在东莞一家亏损200万元的小厂当厂长，这个工厂的主要产品是小霸王学习机，段永平的经营使这个工厂扭亏为盈，资产高达十几亿。
后来由于公司高层不接受段永平提出的合理化建议，他离职了。
离职后，他到东莞成立了步步高电子有限公司，原班人马大多都流向了步步高，小霸王渐渐失去了原有的市场份额。
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这个案例中，段永平的离职就是企业隐性成本爆发的一种表现。
这个案例告诉人们，领导者要学会尊重人才，不要因为自己的决策失误而导致隐性成本爆发。
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放大性
企业隐性成本爆发到一定程度就有了放大性。
比如，上市公司的任何一位高管人员出现问题，公司股票都会受到影响。
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二、企业五大隐性成本及应对措施
1.决策失误
决策失误是最大的隐性成本。
在市场经济环境下，作为企业领袖的老板要不断学习。
一个人一时的英明不代表永远英明，当环境越来越复杂时，就需要群体决策。
决策失误会带来两方面危害：
一是增加成本，二是降低收入。
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【案例】
怎样更划算
一个老板2005年时买了一栋别墅，营销总监当年想以600万的价格出租，老板觉得租金至少要在800万以上，因此拒绝在合同上签字，放弃了这600万的收入。
2006年，营销总监终于找到了能出800万租金的客户，可是老板觉得这时的别墅租金至少要1000万，再次拒绝签字，又错失了800万的收入。
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在这个案例中，老板放弃的收入在审计中是无法看出来的，它游离于财务审计之外，但的确是一笔很大的成本，被称为机会成本。
比如，酒店雇佣前台人员每年的工资成本可能只有3万块，但如果这个前台人员服务态度不好，就会导致酒店损失很多客户，此时酒店因为该前台人员而放弃的收入就可能是10万、20万甚至30万，这些就是机会成本，也是决策失误导致的一项隐性成本。
2.权威失灵
权威失灵的表现是上有政策、下有对策。
例如，有些集团企业下属的分公司向集团要钱时总有各种各样的理由，承担业绩时却畏首畏尾，片面追求小目标，不考虑整体目标。
没有全局观念的员工最可怕，这样的员工会导致上级的政策无法灌输到下级，这也是企业蕴藏的一项隐性成本。
解决这个问题，可以采取的措施有：
一是广泛修改制度；二是全面了解公司发展，强化绩效；三是强化绩效考核。
3.内部摩擦
内部摩擦也是企业的一项隐性成本。
企业内部斗争会导致职能重叠，使管理出现真空，造成该有人管的事情没人管，斗争双方互相打压的局面。
4.信用丧失
对于企业来说，最宝贵的是品牌和信用，信用丧失导致的隐性成本是巨大的，不但会导致客户的流失，还会导致员工的流失。
5.信息失真
所谓信息失真，是指企业中上级与下级之间出现了严重的信息不对称，进而给企业各方面带来致命的损失，这些损失都是隐性成本。
解决这个问题可以采取的措施有：
一是信息处理和管理决策要分开；二是减少信息传递的中间环节；三是建立避免信息失真的保障制度，比如政府通过CPI审计解决上市公司的信息失真问题。
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三、大企业隐性成本的表现形式
1.肥胖病：
机构庞大、部门林立
有些大企业机构庞大，部门林立，这会导致工作效率低，沟通成本高，甚至会产生内部摩擦。
2.迟钝症：
职责不清、信息不畅
有些企业规模庞大，部门之间的职责无法分清，就会出现边缘部门互相推诿扯皮的现象。
3.失调症：
矛盾增多、协调困难
企业一旦出现斗争，矛盾就会增加，协调起来就会很困难。
身为老板，要把主要精力用于增加企业经济效益，而不是协调人际关系。
4.僵化症：
安于现状、墨守成规
身为企业老板，一定要坚持学习，才能带领公司向前发展。
5.发高烧：
盲目自大、语惊四座
有些企业的老板总是盲目自大，口出狂言，这些不务实的老板也是企业的一项隐性成本。
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四、小企业隐性成本的表现形式
1.多元
小规模企业应该集中精力做好眼前的事，尽量不要搞多元化。
因为小企业很难吸引优秀的人才和充足的资金，搞多元化会带来风险。
2.集团
有些企业的规模很小，但是挂出来的牌子却带着“集团”标签，实际上几个人就能解决的问题一定要凑上几十个人解决。
集团的目的是共享，小企业不具备这样的条件，就不需要打着“集团”的口号做事。
3.复杂
在一些小企业中，有些事情本来很简单，但是老板却喜欢把事情弄得很复杂，这也是企业的一项隐性成本。
4.分权
有些企业规模很小，一个总经理就能管理好公司，就没有必要再聘请职业经理人了。
不该分权的时候分权管理，既有风险，又有成本。
5.精英
小企业规模小，营业额也不多，即使请来了所谓的“精英”也没有意义。
精英是需要平台的，在小企业的平台上，精英不但无法施展才能，有时甚至会产生副作用。
6.单传
所谓单传，比如总经理下面设一个总监，总监下面设一个经理，经理下面又安排一个干事，本来一步到位的事情，偏要经过很多环节来解决。
7.专业
虽然企业要鼓励专业的人做专业的事，但是对于小企业来说，专业分工太细反而会增加成本。
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如何降低时间成本
一、缩短销售周期
1.销售周期的定义
销售周期是指从产品接收订单到货款回收的过程，销售周期越短越好。
2.销售周期的构成
销售周期由设计时间、采购时间、交易时间和货款回收时间构成。
3.缩短销售周期的意义
缩短销售周期可以加快企业资金周转，降低资金成本。
4.缩短销售周期的手段
缩短销售周期的手段有以下几种：
第一，尽量说服客户接受标准产品订货，对标准产品的订货可以采取优先交货政策；
第二，通过消除生产线的等待、返工，以及生产计划安排的变更缩短生产时间；
第三，生产日程计划合理化，充分利用现有的生产能力，保持预定的生产进度，使产品按期完工；
第四，通过生产过程物料搬运的合理化，使生产线的物流通畅高效，减少生产时间；
第五，积极催收货款，保证货款的准时回收；
第六，合理的信用政策；
第七，业务流程重组。
领导只要关注这些细节，就能压缩时间，降低时间成本。
每个人都要有珍惜时间的观念，着名作家冰心曾经计算过，一个人如果有80年的寿命，一生中就会有分钟，如果一个人的一生没有任何业绩和建树，活再久也是没有意义的。
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二、做好时间管理
根据重要程度和紧迫程度，可以将日常工作划分为四种。
如图1所示：
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图1?
时间管理四象限
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第一象限是重要并紧急的事情，比如要在规定期限内完成的计划、会议或工作等，这些事情要马上做。
第二象限是重要但不紧急的事情，比如准备工作、预防措施，包括价值观的澄清、长期的计划、人际关系的建立、必要的休闲、增进自己的能力等，这些事情可以稍后做。
二象限的事情做得越多，一象限的事情就越少。
第三象限是不重要也不紧急的事情，比如随便闲聊等，这些事情不去做，否则就是浪费生命。
第四象限是紧急但不重要的事情，比如一些干扰电话，不重要的会议等，这些事情要授权给别人去做。
在以上四类事情中，最重要的是重要但不紧急的事。
每一个人都要有一个观念，要多做重要但不紧急的事情，有了这种思维，重要并紧急的事情就会越来越少。
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如何有效控制费用
一、比率分析法
将费用与销售额挂钩后，企业可以得出一个费用率，如用10万块钱能完成多少销售额。
企业可以用比率分析法确定新的节省目标，具体方法是从宏观角度思考销售费用占销售额的比重，通过对比5到10年的数据，找到费用率最低的一年，将其作为企业的目标。
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二、工作抽样法
工作抽样法可以提供三方面信息：
员工负荷率、设备利用率、劳动生产率。
1.员工负荷率
企业要了解员工是否满负荷工作，因为企业为此支付的不仅是人力成本，还有其他各种费用。
2.设备利用率
企业要了解设备的利用率，因为设备利用率低意味着制造费用提高。
3.劳动生产率
企业要注意的第三率就是劳动生产率。
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三、相关项目的节省方法
1.办公用品
无论在哪个企业、哪个车间，办公用品成本都是要发生的。
节省办公用品有以下几个方法：
不允许个人采购，必须集中采购；使用的物品要实物登记，杜绝利用公司物品送人情的状况发生；双面用纸；无纸化办公，很多企业已经利用办公软件做到了这一点；以旧换新；不使用一次性物品；报刊杂志共享；等等。
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