软件系统项目方案模板.docx

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软件系统项目方案模板

XXXXXXXX系统软件

实行方案

项目名称：

XXXXXXXX系统软件

实行单位：

XXXXXXXXXXXXXX

时间：

XXXX年XX月XX日

1、项目整体实行方案

错误!

不决义书签。

工程实行原则

错误!

不决义书签。

项目整体推动计划

错误!

不决义书签。

系统实行过程的质量保证活动说明

错误!

不决义书签。

需求剖析阶段

错误!

不决义书签。

整体设计阶段

错误!

不决义书签。

详尽设计阶段

错误!

不决义书签。

系统开发阶段

错误!

不决义书签。

系统实行和试运转阶段

错误!

不决义书签。

项目查收阶段

错误!

不决义书签。

系统正式运转及保护阶段

错误!

不决义书签。

各阶段辅助文档

错误!

不决义书签。

实行过程提交文件汇总

错误!

不决义书签。

项目实行计划

错误!

不决义书签。

数据实行步骤

错误!

不决义书签。

项目进度安排

错误!

不决义书签。

2、项目管理方案错误!

不决义书签。

项目管理组织构造错误!

不决义书签。

项目各方角色与责任

错误!

不决义书签。

任务分工错误!

不决义书签。

项目范围管理

错误!

不决义书签。

项目进度管理

错误!

不决义书签。

项目风险管理

错误!

不决义书签。

技术风险错误!

不决义书签。

需求风险错误!

不决义书签。

协调与交流风险

错误!

不决义书签。

项目人员风险

错误!

不决义书签。

质量管理计划

错误!

不决义书签。

质量管理系统标准

错误!

不决义书签。

质量控制过程

错误!

不决义书签。

质量评定计划

错误!

不决义书签。

质量管理举措

错误!

不决义书签。

软件质量控制

错误!

不决义书签。

项目协调与合作计划

错误!

不决义书签。

协调与合作管理方案

错误!

不决义书签。

协调手段错误!

不决义书签。

配置管理错误!

不决义书签。

配置管理和版本控制错误!

不决义书签。

更改管理的方法错误!

不决义书签。

文档管理错误!

不决义书签。

人员管理错误!

不决义书签。

保密管理错误!

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3、测试计划错误!

不决义书签。

测试工作准备错误!

不决义书签。

软件开发测试错误!

不决义书签。

模块测试错误!

不决义书签。

功能测试错误!

不决义书签。

性能测试错误!

不决义书签。

分系统测试错误!

不决义书签。

全系统测试错误!

不决义书签。

容量测试错误!

不决义书签。

压力测试错误!

不决义书签。

灾害恢复测试错误!

不决义书签。

设计测试用例和数据错误!

不决义书签。

成立测试环境错误!

不决义书签。

测试执行错误!

不决义书签。

4、查收计划错误!

不决义书签。

查收组织错误!

不决义书签。

查收内容错误!

不决义书签。

软件系统的查收错误!

不决义书签。

3.用户方已经认同测试数据错误!

不决义书签。

5、培训方案错误!

不决义书签。

培训目标错误!

不决义书签。

培训方式错误!

不决义书签。

培训对象错误!

不决义书签。

培训地址与环境错误!

不决义书签。

培训计划及内容错误!

不决义书签。

用户培训错误!

不决义书签。

系统管理人员培训错误!

不决义书签。

6、技术支持和售后服务错误!

不决义书签。

技术支持与售后服务政策错误!

不决义书签。

技术后盾支持错误!

不决义书签。

技术后盾支持方式错误!

不决义书签。

保修及系统保护服务错误!

不决义书签。

、项目整体实行方案

建设xxxxxxxxxxx软件采买是一项复杂、长久的系统工程，为保证工程能够顺利

地进行实行，一定要拟订科学、合理、确实可行的实行计划。

一方面要从组织上

进行落实，成立强有力的项目领导小组和经验丰富的项目实行队伍；另一方面要

拟订严格的时间进度表，明确各里程碑的时间。

同时还要拟订工作原则，以指导

项目的全面实行。

工程实行原则

1．用户方项目小组的成员，争取参加项目的全过程

用户方成立领导亲身挂帅的项目小组，在调研、设计、编码、安装调试、测试、

培训、运转、查收、售后服务等项目的各个阶段，配合系统开发方的工作，一方

面能够培训自己的技术保护队伍，为系统的使用保驾护航；另一方面，在开发过

程中，协调用户方和开发方的关系，保证项目的顺利进行，实时发现问题，并对

项目进度和质量进行监察。

2．采纳“两手抓”的目标，一手抓开发、一手抓使用

对于软件项目，之所以称为一个工程，很大程度上是因为软件项目的建设，除了技术要素外，还有好多的非技术要素需要考虑，并且一定被获取重视。

权衡一个软件项目能否成功，很大程度上不是看这个软件项目采纳了多么先进的技术，而是软件对用户来说能否适用，能否能够帮助用户解决很多预期的问题。

国内好多软件项目的失败，很大程度上是使用抓得不够。

建议在项目的试运转过程中，在抓系统保护的同时，也要狠抓系统的使用，开发方和用户方同心合力帮助业务人员从本来的手工办理转到计算机辅助办理上来，在业务人员适应计算机辅助业务办理的过程中，尽可能早发现系统中存在的问题，进而最大可能地使系统保质保量的准时达成。

3．数据同程序同样重要

该系统的建设，数据位于首要的地位，程序的编写达成，只是意味着系统达成了

一半，数据的采集、整理、录入，对系统的建设来说同样重要。

在项目实行过程

中，必定要重视系统中数据的录入工作，充分预计数据办理的难度，在系统建设

之初，就将数据工作提到议事日程上来，安排相应的资本、时间等，将数据工作

落到实处，只有这样才能争取系统早日达到适用化。

项目整体推动计划

为了有效地保证系统开发的质量，整个系统建设的全过程区分为准备、设计、开发、实行和运转阶段，每个阶段达成相应的任务，保证信息系统的建设。

以以下图所示：

系统实行过程的质量保证活动说明

在实行过程中将发生的重要质量保证活动或由此将产生的质量记录和产品，项目管理与开发阶段区分亲密有关，所以主要依照项目实行的详细阶段区分说明。

需求剖析阶段

第一需要经两方协调，形成《需求调研计划》及《需求调研纲领》，确立准备工

作、需求调研的内容、方法方式以及人员和日程安排等内容，经两方赞同后按此计划开始调研。

调研正式开始前项目开发组应检查所有必需的准备工作已经圆满达成。

项目开发组依据调研中系统实质技术需乞降各个子系统的业务需求，编写并向工程领导小组提交切合CMMLEVEL3规范要求的《系统需求剖析报告》，并由项目组评审，不合格的部分进一步完美调研；评审经过后由两方共同签订评审建议，并正式奏效。

对于软件生产过程而言，需求阶段是整个过程中最重要的阶段，需求剖析成就的利害将直接以致项目的成功与否，所以合作两方在此阶段多投入是值得的。

并且一旦评审经过并奏效，则需求报告将成为系统的设计、开发、测试、实行试运转

和项目查收的基本依照之一，所以原则上用户需求将不再因为其余要素的改变而更改，如需进行此种更改，需经两方项目负责人磋商确立。

整体设计阶段

项目开发组经过对系统的功能、运转和性能要求加以剖析，产生一个高层次的系

统构造、软件构造、接口和数据格式的设计，并向工程领导小组提交《系统设计

报告》（此中包含数据库设计），组织评审并签订评审建议。

对此中评审不合格

的部分进一步完美和从头策划，评审经过后由两方共同签订评审建议，并正式生

效，作为后续软件开发和测试的基础。

该报告内容的更改由两方的现场实行负责人、技术负责人进行交流即可确立，并需向工程领导小组报告。

详尽设计阶段

项目开发组在《系统设计报告》的基础上，对功能和性能要求进一步加以剖析和

细化并且把软件的详尽设计文档化，向工程领导小组提交《系统详尽设计报告》，并由项目组组织评审并签订评审建议。

对此中评审不合格的部分进一步完美和从头策划，评审经过后由两方共同签订评审建议，并正式奏效，作为后续软件开发和测试的基础。

该报告内容的更改由两方的现场实行负责人、技术负责人进行交流即可确立，并需向工程领导小组报告。

系统开发阶段

依据前面的设计结果，由两方的现场实行负责人、技术负责人议论确立详尽的开发计划，并向工程领导小组提交《项目开发计划》；工程领导小组对《项目开发计划》进行审察，由两方署名后正式奏效，并将作为软件开发阶段的项目管理和监控依照，项目开发小组要严格据此计划控制项目进度，准时向工程领导小组报告工作进展。

为了使用户能够实时获知项目的进展状况，开发小组需要每周向用户有关领导提交《项目客户周报》，用户项目组能够随时对项目的工作状况进行检查。

系统实行和试运转阶段

第一需要经两方交流协调，形成《项目实行计划》，确立现场实行的准备工作、人员和日程安排、培训计划、阶段目标等内容，经两方负责人署名后奏效，按此计划开始现场实行。

正式开始现场实行前项目开发组应检查所有必需的准备工作能否已经达成。

现场工作第一要进行软件在服务器端的安装和调试，包含数据库中各种对象的生

成，初始化数据，原有系统的重要数据的变换导入，前后台软件的安装，配置参

数调整等工作；达成后需向系统保护人员提交《数据库安装目录》，《软件安装

方法》文件，并辅助用户进行软件安装。

软件安装达成并确认同在系统正常运转后，开始有关业务人员的培训；在培训开

始以前需要由两方磋商形成《培训计划》，明确培训环境、条件及方式，参加人

员，课程课时等详尽内容，由两方现场实行负责人署名后奏效，并分别开始着手

准备，在既准时间内达成。

培训过程中由工程师供给《培训考勤记录》，培训应当脱产、集中、关闭进行，

并要求所有参加人每天一定两次考勤；培训达成后由两方共同进行《培训总结》，针对培训成效确立能否达到目标，能否再增添培训课程；对以上内容用户项目组须进行必需的查核和赏罚，培训工程师有权对参加培训人员进行客观评论。

培训顺利达成后将开始软件在试点部门试用，将向用户提交编译后的前后台软

件，《软件使用操作手册》，《软件功能清单》，这两种文档将详尽描绘软件的使用过程，软件所包含的所有系统功能模块。

软件试用期内用户的主要工作是依据《软件功能清单》所列的系统功能模块，检

查企业所提交的软件能否知足《系统需求剖析报告》、《系统设计报告》的规定，列出未达成及含有较严重、显然错误的模块清单形成《软件问题及改正记录》并提交给企业连续完美；此段时间能够对软件的细节性问题进行测试、考证，但主要精力仍是应放在模块级功能的检查上，假如所有模块都已开发并能够进入试运转，其设计方法、技术可行性也都能够知足最后软件的需要，则用户各有关业务负责人、现场实行负责人需要签订各子系统的《软件交托书》，表示软件已在现

场安装、调试、培训达成，基本能够进入软件试运转；今后在软件功能模块一级上不该再发生大的变化，如需要改正功能模块设计，则需由两方项目负责人磋商解决。

试运转期内用户负责组织针对《软件功能清单》所列的系统功能模块进行现场的系统测试，包含新旧两套系统并行工作一段时间进行考证，使每个功能模块都获取基本确认；对于此中发现的问题和软件的细节性改正建议，需以《软件问题及改正记录》的书面形式提交给企业；企业改正达成后立刻提交到现场，用户负责组织立刻对软件进行确认回归测试，如考证问题已改正需要在《软件问题及改正记录》中予以说明。

经过试运转及改正后证明已经基本达成的模块，用户应组织有关的业务负责人在《软件功能清单》中逐项确认。

项目查收阶段

在试运转期内系统存在必定的细节性问题是工程项目不行防止的问题，特别是跟着用户应用的渐渐深入，此类需求会逐级提出，此类问题不属于系统的致命性错误；所以当试运转期内所发现的真切的“问题和错误”收敛到必定数量以下时，各业务子系统经过一段时间的并行工作新系统已基本靠谱，就能够切换到正式运转阶段，开始正式运转。

正式运转后，由用户提出查收要求，两方共同拟订《项目查收计划》，构成项目

查收小组，共同进行项目查收。

此时企业将向用户提交查收的各种文档，包含对系统开发过程进行总结的《项目总结》，《项目技术报告》，最后的完好的《数据库词典》等。

查竣工作将由用户组织的专家组对系统进行全面的查收和判定，并出具项目查收小组领导署名的《项目查收报告》，并签订查收建议，企业在此过程中将全程参加，在现场进行查收前的保护工作。

系统正式运转及保护阶段

企业许诺对系统软件供给服务保证期，在保证期内供给免费的软件升级和保护服务；在保证期外，企业连续为系统的保护供给技术支持，对于软件升级供给优惠服务。

保护期的详细工作方式请见售后服务许诺部分，所有保护工作，包含软件出现问

题改正、细节性功能的增强，用户都要以《软件问题及改正记录》的书面形式提

交给企业，改正达成后用户应组织有关的业务负责人进行确认，并在《软件功能

清单》中说明；如遇紧迫状况可过后补齐。

各阶段辅助文档

《现场工作日程安排计划》，在实行中的各阶段，对于所发生的需要在现场进行较长时间工作的状况，假如在《需求调研计划》、《项目开发计划》、《项目实行计划》、《培训计划》等工作计划中未包含，则需要在工作开始前两方共同制定好《现场工作日程安排计划》，并严格据此执行，需要两方现场实行负责人署名奏效。

《现场工作周报》，在现场实行工作中，为了把阶段性的工作任务详细落实达成，

需要合作两方每周一以前由企业实行工程师与用户组共同拟订本周的工作计划，

给出每个工作日上、下午的工作内容，以及两方的准备工作。

计划拟订达成后用户项目组向所有有关部门和领导公布，开始执行；实行中两方相互监察依照原计划展开工作；周五时两方负责人共同对本周计划执行状况进行总结，对原计划填写工作总结，详尽描绘各项计划的达成状况，未达成的部分应写明未达成原由和责任归属，必需时两方磋商一同进行加班办理，力求准时达成；对于不可以准时达成的一定调整到下周计划中进行。

《用户项目报告》，对于实行中各阶段较长时间不在用户现场进行的，或项目处于用户试运转、保护期的状况，为了使用户能够实时获知项目的进展状况和企业开发小组的工作状况，企业将在开发阶段每周向用户有关领导提交此报告，保护期内每个月起码提交一次。

《阶段评估报告》，实行中当某一阶段性目标实现后，企业将对该阶段两方联合开发组的工作状况进行总结，编写该报告并向工程领导小组提交，实时总结经验教训，为下阶段工作打好基础。

实行过程提交文件汇总

以下是对上边的实行过程中将产生的文件汇总说明：

阶段

名称

作用

评审级别

更改控制

《需求调研计划》

确立需求调研的准备工作、

双方现场实施

两方现场实行负

内容、方法方式及人员和日

需

求

《需求调研纲领》

负责人

责人

程安排

调研

双方项目负责

《系统需求剖析报告》

明确用户业务需求

两方项目负责人

人

《系统设计报告》（其

描绘整个系统软件的模块设

双方项目负责

两方现场实行负

计，详尽设计，数据库设计，

设计

中包含数据库设计）

人

责人

供开发编码使用

《系统详尽设计报告》

软

件

软件开发的日程进度，分工，

双方现场实施

《项目开发计划》

检查点设置，提交成就等计

两方项目负责人

开发

负责人

划

软

件

《测试计划》

切合ISO9000质量保证系统

《测试问题卡》

规定的功能测试、同行间测

测试

《测试总结报告》

试文档

软

件

确立现场实行准备工作、人

双方现场实施

现

场

《项目实行计划》

员和日程安排、培训计划、

两方项目负责人

负责人

实行

阶段目标等

《培训计划》

明确培训环境条件及方式，

系

统

参加人员，课程课时等要求

双方现场实施

两方现场实行负

《培训考勤记录》

培训

培训记录，培训成效总结，

负责人

责人

《培训总结》

能否达到目标

系

统

《数据库安装目录》

现场安装、调试和提交软件

《软件安装方法》

安装

的有关文档

《软件使用操作手册》

《软件功能清单》

《软件交托书》

《软件问题及修改记录》

《查收计划》

《查收报告》

项目

《项目总结》

查收

《项目技术报告》

《数据库词典》

日常《现场工作日程安排

工作计划》

《用户项目报告》

《现场工作周报》

《阶段评估报告》

项目实行计划

所提交软件所有模块构造划

用户系统人员

分，功能描绘

软件已在现场安装、调试、

用户系统负责

培训达成，基本能够进入试

人

运转证明

实行中发现的软件问题和用

户提出的详细改正建议，以

及对其所作改正和确认记录

开发过程项目总结，技术总

结，数据库设计词典等查收

有关文档

需在现场进行较长时间的一

双方现场实施

两方现场实行负

般工作日程安排

负责人

责人

较长时间不在用户现场时向

用户信息服务系统报告项目

进展和工作状况，

现场工作周计划

双方现场实施

两方现场实行负

负责人

责人

某阶段性目标实现后进行总

结，向工程领导小组提交，

为下阶段打好基础

xxxxxxxxxxx软件采买的建设是一项宏大而复杂的信息化应用基础工程，需要分任务、分阶段组织建设，逐渐实现整体目标。

数据实行步骤

1．基础信息

协调有关部门，采集基础信息。

2．公共信息

公共信息是多个业务部门共用的公共信息，包含人员、单位、信息、基础设备等。

3．专用信息

专用信息是公章等信息。

项目进度安排

系统建设分阶段进行，

第一阶段至合同签订后10天，达成以下工作：

（1）组织数据的采集

（2）硬件环境的搭建

第二阶段，合同签订后20天，达成以下工作：

（1）xxxxxxxxxxx软件采买的搭建将部署

（2）二次开发

第三阶段，合同签订后30天内，达成以下工作：

系统开始正式试运转

BUG改正

系统性能调优

系统培训

系统查收

、项目管理方案

项目管理组织构造

项目各方角色与责任

需要明确的是，该系统是一个由用户、系统供给商、其余系统供给商、设备供给商等多方面共同构成的项目组实行。

而这个项目组是由项目管理办公室领导。

项目管理办公室是由用户和系统供给商的高层领导人构成，这样能够充分保证项目实行能被正确的指导和推动，能够快速解决在实行过程中出现的不行展望的原则性问题。

项目管理办公室中的用户成员有责任推动有关工作人员亲密配合项目实行，对中心内部各部门所要达到的项目目标有清楚的定义，明确责、权、利关系，与项目组一同做好工作。

项目经理一定随时向项目管理办公室报告整个项目进展状况，向项目管理办公室负责，采纳正确的实实行动来达成项目实行工作。

两方在项目中的角色和责任以下：

单位

用户

责任

业务系统的现状检查、剖析；

提出项目需求；

组织方案查收

系统供给商

产品供给商

项目管理

负责系统连结或软件部署、配置、软件开发等技术文件；

负责项目实行；提出项目测试计划，

配合项目查收

供给产品的技术支持服务

在客户特别指明时供给产品安装调试服务

任务分工

在项目的实行过程中，假如没有明确的任务分工，将会造成“职责不清”的杂乱

场面，使工作关系与任务分派堕入多种的关系交织状态，以致项目人员“手足无措、不知何往”，这将严重影响对项目的反响能力与控制能力，最后影响实行的进度与实行的质量。

所以要达成好一个项目，成立起一个完美的组织架构后，组织中一定要有明确的分工，做到“各负其责”，但同时需要有一致、有效的领导机构，作到“协调一致”，才能保证整个项目的实行。

xxxxxxxxxxx针对本项目的详细分工以下：

（1）项目管理办公室：

将由用户项目部领导以及xxxxxxxxxxx管理层的有关负责人构成，建议与决定项目管理组人员的构成，接受项目管理组的报告，指导与监察项目管理组工作，对重要问题作出决定，保证项目实行所需要的资源。

该小组在宣告中标后成立，项目查收后结束。

（2）专家顾问组：

将由用户、xxxxxxxxxxx、高级专家顾问构成，在整个项目执行过程中起顾问咨询

等作用。

该小组在宣告中标后成立，项目查收后结束。

（3）项目管理组：

接受项目管理办公室的领导与监察，向项目管理办公室报告；由用户、xxxxxxxxxxx的项目管理人员构成，xxxxxxxxxxx指派一名项目经理任组长。

该组负责协调各有关单位的关系，办理所出现的各样问题；组织各个专业小组，拟订项目总的实行进度计划，推动项目进度，解决工程中出现的各样问题。

该组在项目管理办公室成立后建立，项目查收后结束。

（4）商务组：

接受项目管理组的领导，向项目管理组报告，拟订详尽的商务计划，负责商务招标，合同的签订，依照合同定货，追踪；办理合同执行过程中因为合同条款的改正与改动而带来的各样问题。

该组在项目管理构成立后建立，项目查收后结束。

（5）财务组：

接受项目管理组的领导，向项目管理组报告，拟订资本运作计划，负责财务成本核算、成本控制、财务审计等，保证整个合同过程中各个阶段、各个方面的资本需要。

该组在项目管理构成立后建立，项目查收后结束。

（6）培训组：

接受项目管理组的领导，向项目管理组报告，拟订详尽的培训计划，负责协调与实行所有的培训工作，达成培训的组织、培训内容的判定、培训人员的落实、培训场所的联系、培训过程的组织、培训结业考试的组织、培训工作总结，依照合同规定达成所有培训工作。

该组在合同签订后建立，所有培训工作达成后结束。

（7）文档组：

接受项目管理组的领导，向项目管理组报告，拟订详尽的文档递交计划，负责采集与整理各个阶段的技术文档，依照合同规定达成所有的文档递交工作。

该组在项目管理组创办后建立，查收完成，文档所有递交后结束。

（8）技术核心组（架构设计组）：

接受项目管理组的领导，向项目管理组报告，由用户与xxxxxxxxxxx的技术核心人员构成。

负责拟订详尽系统设计、达成模型实验与测试报告、终端设备参数改正测试报告，并对系统实行过程中碰到的突发技术问题赐予研究解决。

该组在项目管理组创办后建立，查收完成后结束。

（8）设计施工组（开发组）：

接