如何制定科学的营销战略修改版.docx

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如何制定科学的营销战略修改版

第一篇：

如何制定科学的营销战略

如何制定科学的营销战略

企业的营销战略问题，实际上是一个认识论问题。

它是通过对国家宏观经济和政策、对市场环境、对未来发展趋势等方面的正确认识，制定出与之相适应的企业的发展方向、产业结构、资本结构、组织结构等模式。

一个企业如果没有一个全局性的营销战略认识，就不可能健康、有序、稳健的发展。

随着竞争日益全球化、网络化的趋势，企业只有在微观经济活动上获得理性的、科学的营销战略的指导，才能获得强大的生命力、竞争力，自发的盲目的营销活动只能是“打一枪，换个地方”式的草寇行为，会陷入“盲人骑瞎马，夜半临深池”的境地。

所以，没有科学营销战略思想的企业必将淹没在当今市场经济的汪洋和狂澜之中。

那么企业的营销战略该如何制定呢？

一、大环境影响企业

中国的企业要制定出科学的营销战略，必须要认清中国目前的经济特征及宏观形势，绝不能照搬国外及书本上的营销模式。

制定企业营销战略的首要问题，是要正确认识国民经济的周期性波动与企业微观经济活动之间的关系。

所渭经济周期，是在商品经济国家的总体经济活动中，由低谷——复苏——扩张——高增——加落——衰退——低谷相联而成，并反复出现的一种波动。

经济周期波动的内在机制在于社会总供给和社会总需求是否平衡。

任何经济模式要谋求经济增长都必须改变原有生产要素的组合方式，因而必然会破环社会总供给与社会总需求之间原有的平衡，进而引起经济的周期性波动。

在中国市场经济的今天，企业的一切营销活动是以市场为导向的，而社会总需求与社会总供给之间发生变动时，必然会反应到市场上，从而影响到企业的营销活动。

企业如果不能认识和把握经济周期性波动的规律，制定出来的营销战略就不可能有全局性，必然会在市场营销活动中受到无情的捉弄。

那么，中国经济周期性波动的特征是什么呢？

改革开放之前的中国经济周期波动，主要呈现出严重的政治干预，导致不规则的经济周期波动；实行改革开放以后，主要表现为适度快速和相对平稳。

具体而言：

1．宽二紧三。

增长的时间约为2年，调整的时间约为3年，与国民经济“五年计划”基本吻合。

从1998年底到2000年初，中国经济应该是处在一个调整期。

2．宏观调控。

政府的宏观调控是中国经济运行的一个显著特征，并成为影响经济周期性波动的外在强制力量。

3．换届效应。

中国经济周期的政治色彩非常浓厚，经济波动受政治因素的影响比较明显。

改革开放以来，虽然逐步实行市场经济，但计划经济的传统仍然在国民经济中大量遗留。

这也是“初级阶段”在经济上的一个客观制约性。

因此，政治力量常常能够刺激经济增长。

纵观中国二十年来历次党代会的当年和政府拱届的后一年，中国宏观经济一般都趋于高涨，这是“中国特色的政治经济学”的又一种重要特征。

作为企业，在制定整体营销战略时，如何把握和驾驭中国经济周期波动，兴利除弊，为企业创造更大的发展？

有哪些原则和方法？

经济周期性波动的过程，实际上是力量重新组合与财富重新分配的过程。

经济周期波动创造了无限的商机，为有潜质的企业领先对手实现跳跃式增长提供了充分的时间和空间。

在经济周期当中的企业，把握得当，低潮的时候别人大赔你小赔，高潮的时候别人小赚你大瘫，这样一来一往，差距自然就会拉大。

由此可见，波动造成落差，落差造就机会，落差中往往孕育着实现资本增值和收益增长的可能性，企业如果在制定整体营销战略时，能很好地把握经济周期，就有机会实现企业“三级跳式”的发展。

驾驭中国经济周期一些常规性的原则有以下几点：

1．逆向性原则。

适时进入和退出是企业制定和实施整体营销战略时最为关键的问题，要经得起诱惑，高场热的时候头脑不能热，越是高潮越要冷静，要耐得信寂寞，市场冷的时候信心不能冷，越是低潮越要果敢。

2．超前性原则。

企业整体行销战略不能完全与周期阶段上吻合，而要先知先觉，先行先动，比周期过程早半拍，快一步，保持一定的时间差，在大势上涨之前进入，在大势下跌之前退出。

3．节奏性原则。

经济运动有其自身的规律性，高低起伏，循环往复。

因此，企业的营销活动也应该有所为而有所不为、有进有退，争取步步为营，踩到点子上。

在具体方法上，可按照“逆经济周期运动”来制定和实施营销战略、战术。

在国家宏观经济高潮时期，企业总的营销基调是回笼资金和收缩调整，具体营销活动处于战略管理的态势，以收缩战线，调整产品或服务结构，加强营销管理为首要目标；在国家宏观经济低潮时期，企业总的营销基调是市场出击和对外扩张，整体营销处于战略进攻态势。

此时，一方面要优化营销结构，完成内部的整合，打好基础，创造条件，迎接经济复苏，特别要把握机会整顿营销队伍；另一方面，应当主动出击市场，组合各种企业资源，扩大经营规良提高市场占有率，占据有利的竞争位置。

二、多元化还是专业化，是整体营销战略的重要范畴

制定企业整体营销战略，要服从于企业的经营战略，这就不可避免地碰到多元化和专业化问题，一个企业的发展究竟是走专业化还是走多元化发展道路，是一个值得探讨的话题。

（一）多元化并非万能

1．企业的市场占有率和资源利用率随着多元化程度的提高而增加，但达到一定程度后则逐渐减少。

可见，多元化存在着“度”的问题，“度”的差异将导致“质”的区别，而过度多元化只能导致竞争力的削弱和资源的浪费。

2．企业的市场应变力和内部管理难度随着多元化程度的提高而增加。

一般来说，企业规模越大，管理难度越大，对管理者的素质和能力的要求就越高，对专业管理方式的需要就越大，保护市场份额的难度也就越大。

多元化的根本目标和最大优势在于适应市场变化，分散经营风险，从而达到“东方不亮西方亮”的效果，而这一优势又是以管理难度的增加和运转效率的降低为代价的，这本身又构成一种新的风险。

企业进入今自已不熟悉的行业比留在自己熟悉的行业风险更大，很有可能“东方不亮西方也不亮”。

3．市场占有率、市场应变力和资源利用率越大，企业的收益率和增长率就越高，其中市场是决定收益率的重要因素之一。

这就表明多元化要以专业化为基础，从而具有内在的规模性与主导性；面市场应变力是决定增长率的主要因素，这表明多元化是保证企业利益稳定的有效手段，但却不能保证带来收益增长。

收益是对差异性和规模性的结果和补偿，没有自身独特优势又什么都摘的企业很难获得收益增长。

所以说，多元化不是万能的，产业多元化的目标并不在于其一单项指标最优，而在于各项指标整体效果的最优。

只有在市场占有率、市场适应力、资源利用率等与产业多元化都成正比例时，产业多元化才能收到正面效果。

（二）没有专业化是万万不能的

1．企业所拥有的资源是有限的。

无所不备则无所不寡，尤其是在企业发展周期的顶峰时期会出现资金、人才、产品等资源短缺的现象。

中国企业多元化实践证明，多元化经营也必须是有选择的，涉足的行业最多不能超过两个。

过早或过度多元化会导教企业资源的分散，不利于企业在某项专业上形成市场规模和市场竞争力。

与其分散资源在众多领域内无所作为，不如集中有限资源在一个领域内大显身手。

集中优势兵力打歼灭战，不仅是兵家也是商家的指导原则。

2．天底下没有无所不能的企业和企业家。

“三十六行，行行出状元”，但一个人不可能同时会三十六行，行行都是状元。

在这个行业的优胜者，在另一个行业内很可能会默默无闻，甚至一败涂地，贸然进入分陌生的领域是一种极大的冒险，很有可能就是一场噩梦的开始。

3．企业的市场地位和市场形象归根结底取决于专业化水平的高低。

市场细分化无论在企业的成长期还是成熟期都是必需的，任何一个企业，首先必须找到一个适合于市场的战略性行业或产业，明确“做什么”与“不做什么”。

一个企业吸引投资者的一个重要因素是企业的市场定位和企业形象，即“主管业务的透明度”，而它取决于专业化水平的高低。

企业在选择一个行业后，就要深入进去，成为该行业的领袖，行业领袖往往意味着更大的市场、更高的利润和更多的资源。

从经济学范畴来讲，市场经济专业化分工的原则，从根本上要求企业必须专业明确，因此没有专业化是万万不能的。

在多元化与专业化的关系中，专业化永远是第一位的，多元化永远是第二位；多元化有限度，而专业化是无止境的。

（三）制定整体营销战略，必须妥善处理多元化与专业化

专业化并不一定就意味着成功，多元化也并不一定就意味着失败；但是，搞专业化就必须搞有规摸、有质量的专业化搞多元化就必须搞选择、有节奏的多元化，制定营销战略时，就要在专业化与多元化之间找到一个最佳平衡点，这就是优化产业结构的问题：

1．强调互补性，提高市场应变力。

2．强调主导性，提高市场占有率。

3．强调专业性，提高企业综合素质。

4．强调关联性，提高资源利用率。

三、整体营销战略的制定，必须考虑到战术的优化组合

企业的营销战略是贯穿于企业的一切市场营销活动。

如产品、订价、分销、广告等，所有这些市场营销组合的活动必须集中体现到战术的具体运用上，才能实现其体战略目标。

所以从某种程度上说，营销战略是提炼于战术的基础，是一种具有一致性的市场营销导向。

既然战略是贯穿企业经营始终的营销导向，所以一旦建立就不可轻易改变。

第二篇：

如何制定战略规划

如何制定企业发展战略规划

——如何将战略规划具体化到行动

一.企业中的两大类过程与项目

将企业的经营管理活动分解成过程单元是现代企业经营管理的基础，企业针对过程制订控制程序、管理规定和作业指导书来进行管理。

现代企业管理中的ISO9000质量管理体系、企业资源计划管理ERP、过程优化和流程重组、软件能力成熟度模型CMM2等都是以过程作为基本单元来进行管理。

仔细观察企业的经营管理过程，人们可以发现在企业运作中存在两类过程，既重复性连续过程（姑且称为休哈特过程或S过程）和暂态一次性过程（姑且称为克洛斯比过程或C过程）。

重复性连续过程有工序制造，材料供应、质量检验、市场营销等过程。

电信行业的例子有新机开户、顾客投诉处理、交换机维护等过程。

而暂态一次性过程是指一项重大的投资决策、一次重要的活动组织、一个新产品的开发,一个特殊订单的产品或服务实现、ERP的实施、ISO9000的认证、一次重大的企业管理体系改善等过程。

这些过程的共同特点是：

（1）企业的人员没有实施上述过程的经验

（2）企业不会重复这些过程，既企业只有一次机会来完成这些过程。

这些暂态一次性过程就是项目过程，项目过程主要是

（1）新系统、新体制、新过程的建立；

（3）对连续性重复过程的改进过程。

项目运作要求企业各级人员具有将从没有做过的事情第一次就做好`，每一次都做好的能力。

这些暂态的一次性过程要求企业以不同的组织机构形式、不同的实施控制模式和不同的管理技术方法来完成。

这就是项目管理知识体系。

二．企业核心竞争力与项目

每个组织都是资源和能力的结合体。

组织具有的资源和能力是决定战略的基础和出发点（内部资源学派的观点）。

这种资源和能力的结合体伴随着组织的发展过程而变化，并与其他组织的资源和能力结合体相比较，具有独特性。

这就是该组织的核心竞争力。

核心竞争力是其他组织难以通过模仿之类的手段而获得的，除非重复其发展过程。

核心竞争力的形成是一个过程，并不是公司所有的资源和能力都有潜力发展成为核心竞争力。

核心竞争力是两方面的能力，一是核心知识方面的能力，核心知识方面的能力包括专业知识、专利技术、组织智力等。

二是核心运作方面的能力。

核心运作方面的能力包括组织管理体系、决策和执行系统等。

通过对核心竞争力的识别、培养、强化和运用，建立起企业的战略资产，这些战略资产是企业特有的商业品牌、社会形象、用户关系、企业文化等资产。

上述核心竞争力和通过运用核心竞争力建立起的战略资产就是企业长期的竞争优势。

在剧烈动荡的环境中企业立足和发展的基础是其核心竞争能力，核心知识能力的形成是企业众多项目运作的累积结果。

而核心运作能力本身就包含了企业的项目运作能力。

不具备项目运作能力的企业，不是由于茫然冒进而加速消亡，就是由于无所作为而坐以待毙。

在企业界,对项目管理能力不足的企业有一种形象的说法：

“不开展项目是等死，开展项目是找死”

三．企业员工素质与项目

项目是目标和任务、人员和物资在时间和空间的临时组合，其中人是决定性的因素，项目活动与日常经营活动相比较，项目由于是在临时的团队中将从没有作过的事情一次性作好,对人员的协调性（情）、创造性（理）和主动性（物）具有特殊的要求。

每个人可以主要以“情”、“物”、“理”3个集合来表述其存在状态，“物”表现为个人的物质存在、“理”表现为个人的思维活动、“情”表现为个人的价值观念。

多个集合中的共性内容形成集合的交集，例如“情”与“物”的交集是艺术，“物”与”理“的交集是科学，”情“与”理“的交集是心理。

人们在出生时3个集合没有显著的差异，由于“性相近，习相远”的作用而使3个集合出现了差异。

人们在生命的自然规律支配下、在生存的社会规律要求下、在对理想或欲望追求的主观动力驱使下、3个集合始终处于发展和变化状态。

这3个集合内容的不同形成了每个人不同时期的个人差异和每个人区别于他人的比较差异。

作为自然人，每个人具有自由发展这3个集合的趋势。

而作为社会人，社会环境具有对这3个集合发展变化的约束、引导和要求。

这3个集合既可以表述个人存在的实体，也可以作为社会角色对个人的约束、引导和要求。

还可以作为个人发展和变化的方向、目标、范围和内容。

人们的不同社会角色形成这3个集合不同的具体内容，并形成个人的社会角色竞争能力。

作为企业组织中的个人，个人存在的实体状态、组织对个人的要求和个人竞争能力主要有下列内容：

“情”集合：

价值观念、道德意识、社会责任、奉献精神、工作动机、忠诚信誉、理解宽容、是非准则等，以及作为社会组织要求的亲情、爱情、友情的延伸部分；

“理”集合：

逻辑思维、基础知识、专业技能、行为规范、执行方法、学习能力、沟通技巧、全局观念、分析能力等；

“物”集合：

行为能力、感知能力、勤奋程度、工作效率、执行速度、身体状态、个性特征等

由于企业是个人组成的集合，每一个体的个性集合形成了群体的共性集合。

3个集合在群体中分别表现为组织实体（物）、组织智力（理）和价值观念（情）。

企业组织作为社会中的个体也要提高竞争能力。

企业在社会需求的激励、市场竞争的压力和自我发展的动力驱使下，产生对未来的憧憬。

憧憬使企业处于动态，或发展状态。

企业制订其发展的战略规划（有时这个规划存在在决策层的脑子里），并形成一系列的项目来实现规划。

在这个过程中，企业组织对个人的3个集合具有两个要求，一个是增强个体3个集合能力的要求，另外一个是平衡3个集合能力的要求。

增强3个集合能力的要求是增强组织竞争能力的基础，没有个体作为组织“细胞”的能力，就没有组织“总体”的能力。

同样，普遍的个体竞争能力的薄弱将会带来总体竞争能力的薄弱。

实践表明，并不是一群“能人”就可以将事情作好。

企业对人员的理想要求是“好人”、“能人”和“勤人”的综合平衡。

组织的竞争能力要求在个人发展3个集合的时候要平衡发展。

当个人的“物”、“理”、“情”处于平衡状态下，在东方文化中被称为“和”，在西方文化中被称为“最高智慧”。

平衡发展的要求是约束个体的发展方向与组织的发展方向保持一致的要求。

同时也是组

织能够最大化地综合个体能力的要求，是使得各个分力能够形成最大的合力的要求，是组织能够协调形成一个有机系统要求。

值得注意的是当前社会中严重存在的“失衡”状态，大量个体的“情”集合对“理”集合和“物”集合的不对称。

人们在追求个人物质欲望和遵循社会理性约束的同时对社会责任、组织责任和他人责任的缺失。

人们在“物”世界里奋斗，在“理”世界中精进，却在“情”世界中迷失。

这种状态的社会典型问题是黑社会的存在、犯罪率的上升和社会矛盾的激化等。

这种状态的企业典型问题是有组织的经营违规问题、商业信誉问题和竞争力低下问题等。

认识这种状态的根源将有助于对“失衡”的修正，尽管这是“任重”的艰巨目标和“道远”的漫长过程。

这种状态的主要根源之一是历史上曾经支配人们“情”集合的封建的忠孝伦理、宗教的博爱精神、社会的理想主义等理想支柱都由于终极目标的不可及而退出了思想统治地位。

人类面临着创造新的理想支柱和建设新的精神家园的任务。

四．企业战略规划与项目

由于企业是个人组成的群体，每一个单元的个性集合形成了群体的共性。

与个人的发展状态类似，企业在社会需求的激励、市场竞争的压力和自我发展的动力驱使下，产生对未来的憧憬。

憧憬使企业处于动态，或发展状态。

代表企业“情”方面的组织家考虑现憧憬与理想的一致，形成“价值”。

代表企业“物”方面的实干家考虑憧憬与现状的路径，形成“任务”。

代表企业“理”方面的思想家考虑憧憬与客观条件的关系，产生“问题”。

“价值”表现为具体问题时是企业对战略方向的选择和经营策略的取舍。

“任务”的内容是从企业现实状态达到目标状态必须完成的工作。

“问题”的内容是企业的现有资源和现实环境条件的矛盾、对未来变化趋势的预测与未来可能状态的矛盾。

根据企业的价值、任务和问题，企业形成战略目标、战术目标和行动。

在战略行动中产生出两类项目，分别是改善系统运作项目（经营改善项目）和增删系统范围项目（资本结构调整项目）。

五．战略规划的变化-识时务者的灵活与机变

值得注意的是企业的战略规划由于是针对战略目标的长期工作计划和面对未来问题的解决方案，而未来是变化的，这些变化即有企业内部条件的变化,也有企业外部环境条件的变化。

所以在向未来发展的过程中，企业会根据出现的项目机会调整和改变战略规划。

为未来制订的发展计划是期望的战略。

从历史的经历中总结和修正发展模式是当前的战略，当前的战略中有期望的战略中被实践检验符合客观规律的部分，这一部分成为修正的战略部分。

期望的战略中不符合客观规律的部分成为未被实现的战略部分，在当前的战略中还有一部分是意外的战略部分。

企业当前的战略由修正后的期望战略和意外的战略两部分组成。

例如，银广夏从初期的制造经营软盘向沙漠种植的战略规划、康宁从工业玻璃制造向光纤制造的战略规划、德州仪器公司从无所不包的广泛涉足向数字信号处理和模拟芯片领域发展的战略规划，通用电气从退出彩电到再入彩电行业都是企业的实干家们与思想家们将“任务”与“问题”结合、将客观条件与主观愿望结合、将现实与未来结合而产生的长期工作计划或面对未来问题的解决方案。

六．战略规划的核心-寻找决定企业存亡的关键链

由于企业的有限资源约束、机会时间约束，战略规划的核心应当遵循企业发展的主要方向和解决企业的关键问题。

与“全面改善”和“系统改善”的管理理念相对立的一种理念是2000年以来广泛传播的约束理论TOC，其核心概念是关键链的概念。

关键链的概念源于EliyahuGoldratt的约束理论（theoryofconstrnts）。

约束理论是过程优化技术的发展，其特点是强调在实现目标的过程中识别关键的制约因素和实施改进。

约束理论认为系统遇到的问题经常来自于系统中的少数瓶颈。

改善系统只需改善系统的瓶颈，不需改善系统的所有环节。

改善非瓶颈的环节对增进系统的能力是不起作用的，是对企业资源（含时间资源）的浪费，见下图。

另外，每一个企业由于自身状况的不同，其瓶颈问题是不同的。

这些少数的瓶颈形成了企业经营系统的关键链。

下面以制造业为例，介绍如何将战略规划转化为具体的项目组合。

七．战略目标与项目组合-实现战略规划的行动

国内制造业当前面临的普遍问题是降低制造成本和扩大销售数量，以此提高企业的竞争能力。

尽管这并不是理想的以研发为核心提高竞争力的战略。

下面以降低制造成本和扩大销售数量的战略规划为例,介绍实施战略规划的十步法。

在战略规划制订以后，企业面临着具体作什么来实施站了规划和实现战略目标？

企业需要要建立起具体的目标体系,度量现实状态与目标的差距，确定为达到目标实施的一系列项目,成功地执行这些项目和评价这些项目的实施效果并不断调整和改善。

目标体系建立的一般原则是SMART原则,具体化、可度量、有挑战性、有现实性和有时间约束。

但是，这里需要特别注意的是现实性。

现实性不仅是指目标体系要具有可操作性，更重要的指目标体系的针对性，或者说目标体系要针对企业面临的关键问题，（约束理论和关键链）。

当前制造型企业生存和发展的最大问题是市场竞争问题，目标体系的建立要从市场问题入手。

这里通过一个彩电企业的案例，提出一个“3年预测1年计划”的建议供大家讨论。

这个建议分为10个步骤,每月检查进度效果和每年滚动式地检查和修正目标,总结完成项目和启动新建项目,持续改善经营管理体系.

这个建议是针对生存问题提出，因为只有在生存的基础上才有发展的机会。

因此战略目标具体化后产生的项目组合主要是系统改善型项目。

第一步:

收集和分析市场统计数据

第二步:

确定未来3年市场的价格趋势

第三步:

确定未来3年的零部件价格趋势

第四步:

确定未来3年的市场数量趋势

第五步:

制作3年预测损益表确定销量、成本、利润目标

第六步：

评估当前状态与经营目标的差距

第七步：

根据状态与目标差距，提出改善项目组合

第八步：

建立开展项目的执行组织

制造型企业的组织机构由于存在管理层次上的横向管理鸿沟和职能部门之间的纵向职能鸿沟，使得组织在不同管理层面和职能通道间分割，形成孤立的操作岛，在实施上述项目时应注意组织机构的变化，见下图。

职能性组织机构在执行跨部门项目时，不能充分进行沟通

和系统的组织资源、控制任务进度和资金，影响横向的运作效率，例如资产重组、项目投资、质量管理体系建设、新产品研发，企业资源计划ERP建设、6SIGMA管理、TQM管理、风险管理、成本控制管理、发展规划、持续改进等。

矩阵型组织机构是近来根据企业项目管理的需要提出的一种组织形式。

矩阵型组织机构是职能型组织机构和项目型组织机构的混合。

在纵向上具有职能型组织机构的特点，在横向上具有项目型组织机构的特点，故命名为矩阵型组织机构。

随着知识经济的发展，产品更新的加快和技术革命的频繁，研发和改造项目的增加，很多产品制造类企业也开始从职能型组织机构向矩阵型组织机构变化。

既在组织部门中设置企业发展经营改善委员会、项目管理部、项目管理办公室、企业发展办公室、风险管理小组、6s小组等。

在人员上设置专职的项目管理人员如项目经理、风险分析师、专职6SIGMA黑带、发展战略研究员、ISO9000办公室主任、新产品工程师等。

在内容上部门和人员具有专职的工作范围、工作职责和工作程序并具有控制一定的资源和费用的权力。

但与职能部门的区别是其工作范围是跨部门的，涉及的资源大部分需要从其他职能部门短期或部分时间兼职借用。

第九步：

制定每个项目的实施计划

第十步：

实施系统规范的项目管理

如何管理好每一个具体的项目,目前在国际上有系统的经验总结和规范的管理体系,例如,《项目管理知识体系指南》，简称《PMBOK》,美国项目管理协会发布、《项目管理能力基本要求》，简称《ICB》，国际项目管理协（IPMA）发布、《中国项目管理知识体系（纲要）》，简称《C-PMBOK》，由中国项目管理研究会发布。

这些项目管理知识体系为项目管理人员管理具体的项目提供了管理知识范围、界定了思维边界、规范了管理过程和管理技术工具。

以广泛传播的《PMBOK》为例，项目管理的职能领域被规范在9个职能领域和39个（2004版将改为44个）标准的管理过程，但这些内容已经不属于本文的讨论范围，提出上述信息供有兴趣和有需要的人员继续深入研究。

项目综合管理

项目范围管理

项目时间管理

项目成本管理

项目质量管理

项目人力资源管理

项目沟通管理

项目采购管理

项目风险管理

结束语：

“橘生于南则为桔，橘生于北则为枳”。

项目管理的应用效果与实施项目管理的组织“土壤”相关。

TQC在日本、ISO9000在欧美企业均取得了显著的应用效果，而TQC在中国的“沉寂落寞”和ISO9000在中国的“化橘为枳”都说明了一个道理：

好的理论和方法需要认真的贯彻实施才会取得成效。

2000年以来，TOC约束理论、6s质量管理法和项目管理知识体系相继在中国掀起了推广热潮，为橘为枳取决于学习和实践的组织和个人。

第三篇：

如何制定战略规划

如何制定战略规划

战略规划是实施战略管理