模块二 计划实训.docx

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模块二计划实训

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D

这种酒定为“金币”商标。

在那个缺酒的年代，“金币”酒十分畅销。

而哈默用这3000桶威士忌掺入价钱极便宜的土豆酒精，赚了更多的钱。

不久，他干脆买下一间土豆酒精厂，大量生产土豆酒精，继续大量生产“金币”混合酒，获得了很高的利润。

但是，形势忽然发生转变。

美国政府从1944年8月1日起决定谷物开放，不再限制用谷物酿酒，这对哈默来说简直就是一场灾难。

但是，哈默立即对形势做了全面的分析，他认为第二次世界大战不会马上结束，即使马上结束了，美国的经济也不会很快地好转，因此，谷物的开放时间并不会很长。

哈默为了验证预测是否正确，特意请了一批经济学家及有关人士对这个问题进行预测分析，大家的看法与他的结论完全一致，于是哈默下决心继续廉价收购无人问津的烂土豆以生产酒精，用来混配“金币”酒。

果然，“谷物开放”政策只持续了一个月就宣告失败，而哈默的“金币”酒比以前更为畅销了。

管理启示：

管理者要想在复杂的市场环境中取得成功，必须有准确无误的决策。

要做到决策无误，必须对影响市场变化的种种因素进行研究、分析，并善于捕捉各种及时的最新信息，善于审时度势，因时而变，相机而动。

哈默生产威士忌酒的例子就很好地说明了这一点。

【供分析的问题】

1.哈默在创办“金币”酒厂的过程中经历了哪几个阶段?

请分析每个阶段的环境状况；

2.在各阶段中，哈默是怎样做决策的？

其风险是什么？

3.结合这个案例，说明一下应怎样依据环境进行正确决策？

【训练目标】

1.提高分析环境与管理问题的能力；

2.提高依据环境，审时度势地进行决策的能力。

【组织实施建议】

1.建议在讲完环境分析与问题界定之后安排本案例的分析；

2.在课下准备，可安排1-2课时集中讨论（也可作为学生的课外作业，不安排课堂讨论）；

3.每个人认真阅读分析案例，并查找有关资料；

4.由模拟公司组织小组讨论；

5.每人写出发言提纲或分析材料。

●训练项目：

组织环境分析

【实训目标】

1．培养分析外部环境的能力；

2．培养分析内部环境的能力。

【实训内容与要求】

1．实地调查一家企事业单位，或搜集一家企业的系统资料；

2．以模拟公司为单位组织实施；

3．运用“五力”分析法，分析该组织的外部环境；

4.运用价值链理论与方法，分析该组织的内部环境。

技能训练二：

创新与科学决策的能力

●案例：

怎样扭转生产率下降的局面？

生产率下降的原因是什么？

赵先生是一家大电子厂的制造经理。

该公司的管理部门最近安装了一些新机器，实行了一种简化的工作系统，使每一个人包括他自己在内感到惊讶的是，提高生产率的期望并未实现。

实际上。

生产开始下降，质量降低，离职的雇员数目增多。

他认为机器没有任何故障。

有使用这种机器的其他公司的报告，这些报告坚定了他的想法。

他也曾要求制造这种机器的公司的一些代表对机器进行过仔细检查，他们报告说，机器运行正处于最高效率。

赵先生怀疑，问题可能出在新的工作系统上。

但是，他的直接下属并非都持有这种看法，他们是四个基层主管人，每人负责一个科组，还有一个是他的物资供应经理。

他们对生产率下降的原因看法不同，分别认为是操作工训练差、缺乏适当的经济刺激体制和士气低落。

显然，对这一问题各人有各人的想法，下属中存在着潜在的分歧。

这天早晨，赵先生接到分部经理的一个电话，他刚刚得到最近6个月的生产数字，打电话表示他的关切。

他指示说，应以赵先生认为的最好方式解决这一问题，他很想在一周内知道计划采取什么步骤。

赵先生和部门经理同样关心生产率的下降。

问题在于采取什么步骤扭转这种情况。

【供分析的问题】

1.试分析这位制造经理所面临的问题。

2.请对造成生产率下降的原因进行分析。

3.猜测他可能采取怎样的步骤或程序（有几种可能方案）？

4.请提出你的对策建议。

【训练目标】

1.培养分析界定问题的能力；

2.培养设计备选方案的能力；

3.培养从多种方案中进行抉择的能力。

【组织实施建议】

1.建议在讲完决策一节之后安排本案例分析；

2.在课下准备，可安排1-2课时集中讨论；

3.每个人认真阅读分析案例，并搜集有关资料；

4.由模拟公司组织小组讨论；

5.每人写出发言提纲；

6.以班级为单位组织讨论。

●训练项目3.2.1：

策划与交流

【实训目标】

1.培养学生的创意思维；

2.培训学生运筹与决策能力；

3.培养学生对决策方案分析评价能力。

【实训内容与要求】

1.将全班分成A、B两组，并相对而坐，围成圆圈。

2.教师每十分钟发放一个题目（也可以抽签）。

教师公布题目后，负责制定计划的一组用抢答的方式确定制定计划者，经过5—10分钟准备后提出一个简要的创意或计划构想。

也可在课前先确定题目，以使同学有更充分的准备时间。

3.第一节由A组对指定题目进行策划，提出计划要点或构想；B组成员对该计划构想进行分析评论，指出其合理之处，存在的问题和不足；制定一方的成员可对计划构想做进一步补充和解释说明。

第二节课A、B两组轮换角色。

4.每一个计划的题目大约进行10-15分钟，总共利用大约两节课时间。

技能训练三：

科学运筹，配置资源，制定计划的能力

●案例：

失败的营销决策

A厂是我北方一家生产电工产品的大型企业，也是“一五”期间我国156个重点工程项目之一，一直列在全国500家最大工业企业和500家利税大户之中。

1990年代初，企业主要经济指标一直居同行业之首，生产的产品是名牌产品，产品主要用在电力、铁路、矿山系统和大型基础建设项目中。

但就是这样一个企业，目前经营却陷入困境，明亏潜亏达7亿元，到了资不抵债的边缘。

一、病急乱投医——遍地设点

1990年代以前，A厂产品内国家计划订货量每年就有3亿～4亿元。

国家物资部根据订货以计划价格向其供料，在当时，中小企业和乡镇企业是无法与之匹敌的。

1990年代以后，随着我国的经济体制逐步由汁划经济向市场经济转变，市场全面放开，A厂面临着严峻的形

势。

为了适应新的形势，厂领导采取了很多措施。

其中之一就是专门成立了销售总公司，统一销售A厂的产品。

但由于观念陈旧和根深蒂固的老人思想，销售公司的工作远不能适应市场竞争的需要。

这时，厂领导受相邻—个厂家实行“全员销售”经验的启发，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属门点外，又陆续办了大批销售门点。

这些销售门点有四种类型：

一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司；

二是各分厂、车间办的集体性质的销售门点，解决部分富余人员就业问题，厂里给予优惠条件；

三是本厂职工合伙或个人办的销售门点，人员停薪留职或是业余时间销售；

四是各地其他单位或个人挂A厂的牌于办的门点，每年向A厂交管理费。

这些销售公司和门点销售形式各异，或是厂里下达任务，或是承包，或是代销，还有的做中间人牵线。

—般是先交一部分定金，由厂里按出厂价供货，货售完后，货款返回厂里，高出出厂价部分（费用加利润）归个人或单位。

二、彻底失去控制

经过几年的运营，A厂的销售门点几乎失去控制，总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门点近1000个，具体到底多少准也说不清，这些销售环节出现了严重问题：

1.各销售门点普遍拖欠货款，每年有上亿元收不回来，到1998年底，账面反映有162户门点欠A厂货款共达1．5亿元。

2.厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪做他用。

其中本厂所属的南方一家销售公司，1992年至1998年，销售A厂产品4亿元，其中1，6亿元货款没有直接返回厂里，而是无偿地占用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股份公司，还打时间差，不间断地用货款做流动资金，发展起了一个3亿多元净资产的企业。

3.由于推销组织没有统一规划，分散、重复设置，出现各销售门点争夺市场，破坏了统一的价格体系，使客户有机可乘，压低产品价格。

4.本厂职工、或三厂办的门点公开赖账，有钱不还。

5.外单位和个人以A厂名义办的门点，拿到货款后，人走点空，无处追寻。

有的根本不卖A厂的货，而卖其他厂家的货。

厂领导针对这种情况，曾绞尽脑汁想了一些对策。

比如，简单地要求客户先交款后提货，但这样做又赶走了一些大的客户；再有，让中间商直接带客户到厂里签合同，返给一定的利，结果有些有推销手段和固定客户的门点感到利少而不愿做。

两种方法都影响了产品的销售。

更致命的是，有些门点已控制了A厂的部分销售渠道，使A厂处于想清理这些门点又不能清理的境地。

三、难咽的苦果

由于A厂销售环节管理出现的问题，使A厂的整个营销活动受到了严重的影响。

1.滞留在销售中间环节的货款不能及时回收，使A厂流动资金原本不足的困难状况更加严重，不得不增加贷款。

1990年代中期是银行利率较高时期，贷款的增加使A厂财务费用激增，加剧了营销活动的困难。

2.由于财务费用和原材料价格上升以及其他原因，A厂的产品成本在同行业中处于较高水平，失去了市场竞争优势，又使困境中的A厂雪上加霜。

3.由于许多销售门点以A厂名义注册或挂靠A厂，当这些门点发生民事纠纷后，由A厂承担连带责任，又造成一部分损失。

四、亡羊补牢说教训

A厂的这种推销策略，从理论上和别人的实践上都无可非议，问题是这种策略是否适应A厂的产品，是否在所有情况下都适用于这种策略，更主要的是如何控制这些销售的中间环节。

首先，A厂的产品不适应“全员销售”的方式。

全员销售、办连锁点、大量依靠中间商等销售方式一般适于用途广泛的工业产品、大众日用品或食品等，它的消费者范围广、数量多，厂家没有力量完全直接同消费者见面。

A厂的产品用户主要是电网系统、基建项目、通讯系统等，产品用户比大众日用品用户范围窄的多，因而恰恰应该减少中间环节和销售渠道层次。

其次，对销售中间环节的控制不力。

既然已经采用“全员销售”的方式，就必须加强管理和控制，A厂是只建门点，却疏于管理：

（1）门点建立缺乏计划性，厂内各个层次，各类人员都办，不看他们是否有办门点的能力、实力和必要性，是否能推销A厂的产品，是否足为厂推们A厂的产品。

对于外地外单位要求办门点，同样没有审查其能力和资信情况，没有分析市场需求情况束统一销售计划，建立销售，建立销售中间环节。

（2）对门点缺乏财务监督，不能及时、定期地对本厂所属单位和人员的门点进行财务检查，了解销售情况和贷款回收情况，及时清欠货款；对外单位的门点没有采取有效的控制措施，防止他们拖欠货款。

再次，法律意识淡薄。

A厂只顾大办门点推销产品，却忽视了同这些门点签订责任条款，厂内各单位自己办的门点和职工办的门点都挂A厂牌子，为厂注册，都由A厂向工商登记部门作出资证明，特别是外单位门点挂A厂牌子的每年只要交1万元管理费就行了。

结果，当这些门点同第三方发生民事纠纷时，排三方起诉到法院，法院从上商注册文件中认定A厂是投资主体，所以法院以A厂为诉讼主体或由A厂承担连带责任，这是A厂所始料不及的。

另外，对于拖欠货款的单位和本人．A厂也没有意识到用诉讼的方式解决问题。

【供分析的问题】

1．请分析一下A厂的内外部销售环境。

2．A厂营销决策错在哪里？

造成的后果有哪些？

3．从总结经验教训的角度，请提出你对该厂促销的建议方案。

【训练目标】

⒈训练环境分析的能力；

⒉提高分析企业实际管理决策问题的能力；

⒊培养结合实际进行运筹与合理配置资源的能力。

【组织实施建议】

1.建议在讲完决策与计划方案之后安排本案例分析；

2.在课下准备，可安排1-2课时集中讨论；

3.每个人认真阅读分析案例，并搜集有关资料；

4.由模拟公司组织小组讨论；

5.每人写出发言提纲；

6.可以班级为单位组织讨论。

●训练项目⒊⒊1：

活动策划

【实训目标】

1.培养创新能力与策划能力；

2.掌握实际编制计划的方法。

【实训内容与形式】

1.在调研的基础上，运用创造性思维，策划一项活动，制定计划书。

要求：

⑴所策划的活动的内容与主题，既可以由教师统一指定，又可以由学生自选。

选题尽可能是与所学专业相关。

⑵应通过调研，占有较为充分的材料。

⑶要运用创造性思维，所策划的活动一定要有创意。

⑷要科学地规划有关要素，计划书的结构要合理、完整。

2.在每个人进行个别策划的基础上，以模拟公司为单位，运用“头脑风暴法”等方法，组织深入研讨，形成公司的创意。

3.利用课余时间进行系统的活动策划，编制公司的活动策划书或计划书。

4.也可在课上进行交流。

阶段评估与成绩