其中，NG――总体使用因数
LG――效率因数
QG――质量因数
NG
总体使用因数是指设备运转时间与可利用时间之比。
T运转
NG=
T可利用
LG
效率因数是指已计划的节拍时间与设备运转时间之比，再乘以已加工的零件的数量
LG=
t计划节拍n已加工
T运转
质量因数
质量因数是指已加工的零件数减去废品和返修品数量后的值与已加工零件
数之比。
从以上可以得出
Oee=七计划节拍（n已加工ANA）
T可利用
此公式中，
t计划节拍是指由工作计划人员所给定的设备节拍时间
n已加工是指实际上已生产的零件数量
T可利用是指设备可用于生产使用的时间，比如5天工作制双班（每班7
小时12分钟）运转的话，那么就是4320分钟。
举例说明：
5天工作制双班（每班7小时12分钟）
T可利用=2X（7h12min）x5=4320min
另外，如果确定
t计划节拍=
一周已加工的零件数
n已加工=4854个
其中，废品数为
A=96个
返修品数为
NA=284个
那么，将以上代入公式，可得
0.5（485496284
4320
1.损失越多，则设备总体效率就越低；
2.损失越少，则设备总体效率就越咼。
1.造成损失的六个主要原因
设备故障停机（最主要的损失原因）；
工装及调整；
空运转及短暂停机；
节拍速度的降低；
设备起动和提速；
质量问题（包括废品和返修品）。
上述六个原因对OEE的影响如下：
OEE=七计划节拍（n已加工ANA）
T可利用
全员生产维护
这五个基石是TPM勺有机组成部分，每个基石都由七个明确的步骤组成，并具
TPMS石各自
备一定的目标定位。
TPM总共包括了35个这样的步骤。
TPM勺总体目标即提高设备的生产率的实现是以达到以上各个
所属的目标为基础的
四、解决主要问题
1.解决主要问题的七个步骤
它是第一块基石。
使用80:
20规则，通过分析20%勺故障停机原因来避免80%勺停机
可分为七步:
解决主要问题的七个步骤
第一步：
弄清造成损失的原因
在每个工位或每台设备上都可以发现所谓的造成损失的六种主要原因，但
这些原因的大小程度取决于：
设备类型（例如车床或冲压机）；
自动化程度；
设备的布局；
员工受教育的水平。
TPM开始时必须要找出造成对设备效率影响程度最大的那种损失的原因，这
里可以使用如下图所示的故障记录。
部门：
173
工序：
16
时间（周）：
从至U
计划节拍时间：
30S
损失种类
合计时间（M
件数（个）
百分比%
累计件数（个）
累计件数（个）
1.设备故障停机
1305
2610
2610
2.工装及调整
910
1820
4430
3.节拍速度的降低
785
1570
6000
4.空运转及短暂停机
300
600
6600
5.设备起动和提速
270
540
7140
6.废品和返修品
30
60
7200
100
这种故障记录包含有如下方面的数据：
损失的种类；
损失的程度（时间，件数或以百分比计）。
第二步：
确定重点
在计算出造成损失的每种原因后，可以按降序将其画在座标图中，如下例:
最左边的是造成损失的最大原因，然后其余原因从大到小依次向右排列。
如
果把填写的损失原因相加，贝冋以得到累计后的百分数
可以把百分比填写到相应的座标图上并将它们联结起来。
第三步：
建立进行完善的工作小组
为了解决主要问题，最好建立一个工作小组。
这个工作小组应由来自生产、
设备管理和质量部门的员工组成，其中包括设备操作工、技术员、车间主任、钳工和电工。
如果解决某个问题涉及到企业内的其它部门如计划或设计部门，那么
最好也向这些部门咨询。
假如由此建立了一个跨部门的改进小组，则有以下好处：
可以汲取来自不同部门的小组成员的不同经验；
制订解决方案时可以从不同角度考虑；
制订后的方案适合于相互影响的区域上的不同的加工流程；
解决问题时有利于不同专业部门的协调。
第四步：
分析原因
工作小组成员应相互配合分析主要问题的产生原因，以下方法会有所帮助：
连续问上五次为什么；
原因效应分析（鱼剌图）；
PM分析法。
在下面的“解决问题的方法”中会详细讲述这几种方法。
第五步：
制订措施
一旦找出了产生问题的原因，那么就可以制订解决措施了。
可以就以下内容
制订一个措施表：
问题的原因；
改进的措施；
实施措施的时间；
执行措施的负责人；
检查执行效果的时间。
第六步：
执行措施
在上述的措施表中也要确定下来如何分配任务，同时要确认分配的每个任务
都被执行。
第七步：
检查工作成果
所采取的措施是否达到了预定效果通过新旧状况和预定目标的对比，可以发
现措施执行的效果。
检查结果是解决主要问题这一基石的最后一步。
如果把结果做了书面记录并保存的话，日后遇到类似问题可以查用，因为这些已解决的问题很可能在另外的部门或情况下重新出现。
还有，新达到的状态同时又是进行下一步改进和完善的起点。
2.解决问题的方法
连续问上五次为什么
举例，比如：
问题1:
答案
为什么机器停机了
M保险因过载而烧断。
问题2:
为什么机器过载
答案
M轴承没有及时被润滑。
问题3:
为什么轴承没有及时被润滑
答案
M油泵坏了。
问题4:
为什么油泵坏了
答案
M因为油泵的轴承已被磨坏了。
问题5:
为什么油泵的轴承已被磨坏
答案：
因为脏物进入了油泵里面
通过五次连续提问，才能将问题的“真正原因”找出来。
例如相应的解决措施就是给油泵加一个滤网。
在上述例子里产生问题的原因只有一个，当然通常情况下问题有多个原因。
因此，有时把这种连续问上五次为什么的方法和鱼剌图方法结合起来使用。
这样
的话，就可以把需考察的问题（效应）的各种影响因素（原因）列出来，一步一步地寻找。
鱼刺图（或称原因效应图）
第一步：
先将问题与主要原因联系起来。
这是树的大枝干，例如丝锥的断裂
第二步：
由专业人员进一步解释原因。
这样，使问题产生的原因的条件也丰富了起来。
这些小枝干联接到大枝干上，当把所有原因都分析清楚之后，可以得到一张完整的“鱼剌图”。
比如“切屑太多”这个主要原因的枝杈交错如下图所示：
第三步：
再次检查每个原因和问题之间的关系，并估计其对问题影响的程度大小。
一些问题极不容易分析透彻，这时使用上述两种方法就比较困难了。
PM分析法
如果问题特别复杂，比如：
□小的、慢性的故障停机；
□慢性的质量缺陷；
□节拍速度的降低。
可以借助于PM分析法来解决。
复杂的问题也是由很多小的原因引起的。
通常情况下，这些小的原因并不受重视，比如主轴轴承间隙的轻微增加。
一般只有当多个较小的原因共同作用时才会产生大的问题。
例如轴承间隙过
大也会引起导轨的振动。
很遗憾的是，小问题并非一定有规律地出现或同时产生，也就是说，一样的问题下次产生时的原因并不一定恰恰在上次出现过。
因此，有时并不容易弄清楚各种原因之间的内在联系，但是运用PM分析法可以对复杂的问题进行系统的分析。
PM分析法由以下七步组成：
⑴描述问题的现象
首先我们要把问题弄清楚。
设备故障的产生有多种形式。
为了理解一个问题,必须认识、描述、验证问题产生时的现象。
这时要检查问题产生时的生产条件（比如设备及其周围环境）和零件或产品，必要时并且将检查的结果与正常运行的同类设备的特点进行比较。
⑵现象的物理描述
一般说来很多现象包括零件上的缺陷或设备故障都可以用物理规律来解释。
比如说，划伤是两个表面摩擦的结果，而裂纹则可能是由于内应力或热应变引起的。
为了找出问题产生的原因，必须清楚问题产生的物理机理。
⑶确定产生现象的条件
当弄清楚现象的物理内在联系之后，可以提出下面的问题：
“怎样，在什么
条件下”这种物理规律（它导致了问题的产生）产生作用呢例如对于划伤，可以这样问：
“为什么两个本不应该接触的表面相互接触了呢”
⑷不同条件之间的交互影响
复杂的问题的产生通常有多个诱因。
有时使问题产生的条件会相互强化（如漏油时的热量和压力）或减弱（热膨胀和轴承间隙）。
重要的是，要了解其相互作用的影响。
⑸计划做必要的检查
为了更好地认清、解释问题及现象，可以使用不同的检查方法。
在做检查的计划时，要确定测量方法、检查的范围，并且尽可能还要确定理论值和对比值。
⑹检查问题产生的原因
工作小组根据计划执行检查措施，并将结果和观测情况简要记录到测试报告里。
⑺制订完善的计划
最后一步总结改进的计划，其中包括以下方面：
1问题的原因；
2改进的措施；
3实施措施的时间；
4执行措施的负责人；
5检查执行效果的时间
五、自发的设备管理
1.自发设备管理的七个步骤
自发的设备管理这个基石有以下两个目标：
⑴加深对设备运行方式的理解。
⑵把必要的设备管理措施更有意义地划分
生产与设备管理之间的关系：
生产部门员工可以分七个步骤学习自发设备管理并将其应用到工作中:
1.彻底清洁并检查。
2•针对污染源采取措施并完善
3.制订暂时性的标准。
4.全部设备的检查和保养。
5.自发设备管理的开始
6.工作位置上的组织和完善
7.自发的设备管理
步骤1、2、3是让设备进入一定的基准水平，这是由生产部门员工执行的
只有达到这个水平后才可以开始进行自发的设备管理。
步骤4和5包括了一些基本的检查及相应的措施。
对这两个步骤，重要的是：
制订标准；
加强员工们对设备异常状况的认知能力；
学习并加深关于设备管理方法和措施方面的知识。
通过实施第4、5步后，可以明显看到设备故障机率的降低。
步骤6和7是在对设备有更深的理解和经验的基础上进行的完善活动。
这种
完善活动延伸到设备的整体周围环境中，比如改进工具调整的位置或材料的传输工艺
在执行每一步骤的过程中都必须注意，每步都是建立在对上一步正确理解并执行的基础之上。
第一步：
彻底清洁并检查。
第一步首先要对全部生产设备做彻底清洁，也就是说要把生产现场所有的脏物如油污、切屑、灰尘等清除。
这次清洁不仅仅是“打扫卫生”，它还应按照“清洁就是检查”的原则进行。
在清洁的过程中员工们认识很多以前并不知道的设备零部件，同时也能发现设备
异常现象如过热、振动、零件松动或异常响声等。
另外他们还能发现一些问题，比如由于脏物过多而被覆盖的润滑油嘴、漏油或定位不当的限位开关。
当然并不是每个被发现的错误都能及时被解决，为了其不被忘记，要使用所谓的TPM牌。
全员生产维护TPM
自发的设备管理
步骤:
设备所属部门日期:
名称:
在TPM卑上可以记录发生问题的地点，问题的描述及归类等。
TPM卑可以挂到TPM勺信息公告板上，以便使大家得到有关的信息。
第二步：
针对污染源采取措施并完善。
第二步的重点是找出污染的原因并消除之。
除此之外还应该改进清洁、检查、保养设备时靠近有关部位的方便性。
如果持之以恒地这样做的话，那么清洁、检查、保养工作也会变得更为简单。
有时两种措施可能会部分地相互排斥，比如安装防护罩的同时也增加了靠近这个部位的难度，所以要综合考虑其相互影响，找出最佳的、最切合实际的解决方法。
第三步：
制订暂时性的标准。
在前三步的基础上，可以在这一步里制订关于清洁、检查和保养工作的暂时性的标准了。
同时，目的也是理解设备管理标准的意义所在，因为标准也是进一步对工作进行完善的起点。
说这些标准是暂时的，是因为在第5步还要对其彻底完善并确定下来。
问题是员工们制订完标准但后来却有可能不去遵守它，所以要注意标准最好让相应生产线上的员工去制订，他们当然也需要必要的外部帮助。
第四步：
全部设备的检查和保养。
第四步中生产部门的员工应学会就有关设备整体来讲进行检查和保养所必
须的知识，对此要对他们进行培训
设备管理部门制订出暂时性的设备检查、保养计划。
比如这些计划可以包括：
设备的润滑；
管路的联接；
主、辅变速箱；
气动和液压。
生产部门员工借助于这些计划来开始他们新的工作任务。
对通过检查得到的设备数据进行分析的方法应通过培训获得。
这些分析建立在图纸和现场观察的基础上。
可以把这个自发设备管理的第四步分为四个阶段来执行：
1.设备管理部门将有关的基础知识教给班组长；
2.班组长据此做出培训资料，然后他根据这些资料及他的知识来培训员工；
3.培训后，班组成员将学到的知识运用到实践中去；
4.最后引入可视化的监控手段。
这些是比较简单、易于辨认的用来确定设备零部件是否属于正常状态的标记。
举例来说：
在螺栓所要求的位置上将螺栓、螺母用漆划上一道标记，这样可以直接读出螺栓是否在正常松紧状态。
另外如润滑设备的压力，可以通过在表盘上作出有颜色的正常范围标记来使检查变得简单。
实践证明，这些可视化的手段做起来并不费劲但却使检查工作节省很多时间。
第五步：
自发设备管理的开始
第五步要确定清洁、检查和保养的标准。
这些标准是以后不断进行工作改进的基础。
它们可以在由第二步制订的标准的基础上进一步完善而成，同时考虑在
进行第四步过程中所积累的经验。
标准应包括以下数据：
措施的执行地点；
所要达到的最终目标（状况）；
方法和流程；
必要的辅助材料和工具;
需要花费的时间；
重复的频率；
责任划分。
把制订好的标准应和设备管理部门讨论并且把责任明确划分以避免工作的
重复。
第六步：
工作位置上的组织和完善
第一至五步是关于生产设备的；第六步扩展到设备周围的活动，目的是改善
以下的各个方面：
流程质量；
工作效率；
工作安全。
这个目标只有在一个干净的、不产生损失的工作位置上才能达到并被保持。
它包含了所有生产产品所必须的各种活动，比如说设备操作员、生产设备、工具
以及原辅材料的准备都属于这个广义的范围内。
第七步：
自发的设备管理
通过前面的步骤，为生产部门的员工独立地实施所有常规的设备管理措施创
造了前提条件，这也要求更为简单的设备管理措施。
生产部门员工的任务范围拓宽了，他们被赋予了提高工作效率和工艺质量的责任。
这时对他来讲，自发地把自己操作的设备保养好就顺理成章了。
'第七步并不是新的步骤，它是一种通向不断改进完善的桥梁。
至此生产部门
员工已能自发地不断去要求提高设备效率。
也就是说，他们会去发现、认识并消
除以后的设备薄弱部位，分析造成时间损失的原因，提高工作活动的整体效率。
2•自发设备管理的检查监督
Audit就是对某项工作进行系统、独立的检查。
这里指的是对实施自发设备
管理的每一个步骤及其执行结果进行检查监督。
这种监督的目的就是检查是否实施了有关自发设备管理的措施及其实施效
果。
在监督的同时要把自发设备管理措施在其实施领域内的优缺点找出来，然后
可以为下一步的完善措施提供依据。
像质量监督一样，关于全员生产维护的监督也要检查不同的参数，最好由独立于被监督部门的员工来执行这种监督工作。
当然这些员工应掌握一定的专业知识，比如可以使用相关部门的员工。
可以根据自发设备管理的每个步骤来制订要被检查的参数并以问题的形式将其列出。
比如就其第一步举例如下：
大家理解TPM并且所有的员工参与TPM的活动吗
每个员工负责的清洁任务是否已清楚划分了
是否具备所有必要的清洁工具和材料
主、辅设备上的油脂、灰尘和切屑是否已经被清除
主、辅设备上是否有松动联接、异常响声或振动
是否依照润滑计划保养设备并且对其相应的材料消耗做岀了记录
压缩空气、润滑剂或制冷系统是否有泄漏
设备的周围环境是否无尘、无油脂、无切屑
工作位置上或其周围是否仍有不必要的物品
道路是否被清扫过
设备状态记录档案是否完好并处于指定位置
设备上的标牌或指示是否完好（安全标牌，润滑指示等）
这些问题和下列各方面有关：
员工对TPM理念的理解；设备的清洁；
特定的保养措施，比如润滑;工作环境；
设备档案记录和可视化。
检查时可以给每项参数打1（差）至5（好）分。
只有当其得分总和超过预先设定的一定数值时，才可以算通过，当然评价某种参数时也可以补充简短的文字说明。
为了不断了解一个部门的关于改进和发展的最新情况，可以多次或经常执行某些检查监督措施，记录结果并将其保存。
使用问答或评估问卷的形式可以简化监督的执行工作，很有意义
参数
评估分数
备注
1
2
3
4
5
2.、
3.
4.〜二一—一^~一-7工一-
5—
6.
7>
8.
9.
10.
总计
注：
如果总分数达到55分以上，视为通过。
检查通过：
口
签字：
这种方法也可以应用于对TPM勺其它基石不进行监督和检查。
第一个问题首先是总揽不同的步骤的最基本的问题，其它问题是关于多个具体步骤的。
六、有计划的设备管理
第一步：
按优先权将设备管理工作排序
开始时要根据优先权排序，就像在“解决主要问题”时一样。
要找出哪些设备或生产领域占有最多设备管理
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