宝洁案例分析.docx

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宝洁案例分析

江汉大学

物流案例分析报告

（2015-2016学年第1学期）

姓名卢宇通

学号

组名666

小组成员石凇怡、郭婉宾、崔凤、熊佳韵、许紫怡、童阳、李瑞鑫

成绩

2016年4月16日

1.引言---------------------------------------

2.案例背景---------------------------------------

宝洁简介

宝洁物流运营状况

3.案例问题---------------------------------------

市场需求变化较大

具体操作规范落后教条

节约运输成本与减少库存矛盾

4.案例评析---------------------------------------

快速分销、快速反应

供应链协同管理

以消费者为中心，建立电子条码

寻找合适伙伴

树立存货管理原则

宝洁公司全球存货控制案例分析

1.引言

自2008年经济危机以来，伴随着欧债危机和美国日本等发达国家经济低迷，国际经济进入一个长期下行周期，每一个跨国品牌企业，所要面对的的是消费者消费能力下降、消费者理性在回归、劳动力成本上升以及市场竞争愈发激烈局面。

在这些重压之下，相当多的跨国品牌迅速倒下，宝洁公司却逆势而上，不断扩大市场竞争优势。

因为对于集制造商，供货商、批发零售商为一身的美国宝洁公司来说，如何设置和维护一个合理的库存水平，以平衡存货不足带来的短缺风险和损失、以及库存过多所增加仓储成本和资金成本则成为一个企业必须解决的问题。

宝洁公司专心致志地坚持优化存货管理，在不断提高客户服务质量的同时，持续降低存货水平，同时这也成为宝洁发掘第三方利润源泉的最有效的手段之一。

本案例分析以美国宝洁公司（以下简称宝洁）为例来探讨日用品制造批发零售中所面临的问题以及宝洁在发展过程中所采取的物流优化策略，从而为我国相关企业提供借鉴经验。

2.案例背景

宝洁简介

总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市的美国宝洁公司（P&G）是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员近10万人，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，在中国，宝洁的多种品牌已经成为家喻户晓的品牌。

宝洁在建立全球技术中心28个、持有专利数量超过29，000项。

2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润排名第14的公司。

它同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司、在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。

宝洁物流运营状况

宝洁公司设立产品供应部：

负责生产与物流，保证在正确的时间把正确的产品送到正确的地点。

其中，供应部积极推行准时货物递交、卖售管理存货活动，以此来增加市场预报的精确性；同时坚持创新改革的存货管理系统，引进物流供应链专业人才和存货管理科学技术设备，实施制造商、营销商、供应商和批发零售商一体化经营管理机制，不断优化物资供应和产品配送系统、创新生产和营销规划，达到减少库存的目的；宝洁公司与客户合作，及时掌握市场信息，降低零售存货，积极投资和持续扩大信息技术基础设施功能，全面汇集、更新、充实和分析供应链存货信息以及市场动态，及时作出反映和正确解决有关存货的各种问题。

以下为宝洁公司具体的物流操作：

（1）采购和供应物流（以香波产品为例）

材料不同，制定的时间不同

香波生产的原材料，供应的最长时间为105天，最短为7天，平均是68天。

根据原材料的特点，宝洁公司将其分为ABC三类分别进行管理：

A类品种占总数5-20%，资金占60-70%；C类品种占总数的60-70%，资金占＜15%；B类介于二者之间。

对不同材料的管理策略分为全面合作、压缩时间和库存管理三类。

对材料供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来。

（2）原材料的库存由供应商管理

宝洁公司的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI0）。

首先，双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次，改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后，把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。

KARS（客户自动补货系统）/EDI（电子数据交换）是供应商库存管理VMI技术的一种，也是宝洁公司使用的一种专为零售服务设计的先进自动补货系统。

KARS系统安装在供应商一端，中间以EDI与零售商相连，交换单品销售量、库存数量和订单等信息。

具体业务流程是：

①零售商每日把当天的单品销售量和库存数据用EDI发送给供应商；

②供应商用自动补货软件KARS产生订单；

③订单处理和发货；

④零售商收货和付款。

KARS是以业界广泛接受的补货预测公式为基础，加上定洁公司在与零售业的广泛合作中所得到的经验，对预测公式进行了多处补充，另外，融入了商业流程的重组工作，将科学的系统与最有效的流程有机地结合在一起。

KARS使用了业界的ICO（库存控制目标）模型，充分考虑到不同零售客房客户的各种对预测的影响参数，如订单间隔、到货天数、平均销售量、安全库存、人工调整等，然后提出科学合理的订单建议。

以广州黄埔工厂为例，黄埔工厂将后面6个月的销售预测和生产计划周期性地和供应商分享。

供应商根据宝洁的计划制定自己的材料采购计划，并根据宝洁生产计划要求提前12天送到宝洁工厂。

宝洁使用材料之后付款。

对供应商来说，不必为宝洁生产多余的安全库存，自己内部计划安排更有灵活性；对宝洁来说，节省了材料的下单和采购成本。

实际的材料采购提前只是检测周期，至于原材料A，采购提前期由81天缩短到11天，库存由30天减少到0.

（3）订单信息处理

①订单通过区域分销中心内的SAP管理系统进行处理

②所有的一级分销商和区域分销中心都通过订货处理系统进行联系。

③宝洁公司与大客户建立电子订单处理系统

④零售商店的订单由宝洁公司一级分销商处的销售代表或者二级批发商处的宝洁公司销售代表收集。

3.案例问题

市场需求变化较大

世界各地的消费者对美容产品的需求常常变化多端，零售量瞬息万变，市场季节需求波动大，同一产品在不同的时间段的需求量可能相差极大。

因此，产品研制、产品供应和存货水平必须高灵敏度，紧跟着市场需求走。

优化供应链全程存货水平和确保世界各地产品供应满意度之间难以平衡。

如何使宝洁公司从美国延伸到世界各地的供应链拥有反应快，效率高的能力成为宝洁的首要问题、。

传统存货管理的具体操作规范教条，落后于时代发展步伐

（1）销售和生产预测不准确：

没有及时准确地收集统计并预计各类商品的销售情况，生产没有符合市场的计划，导致常常发生产品供不应求或供过于求，甚至不受欢迎的产品产生积压或脱销等极端情况。

（2）物流运输和配送水平低：

产品运输不合理，造成某类产品积压或缺货，影响销售（3）传统存货管理落后于时代的步伐：

缺少专业的供应链管理和存货管理知识，缺少制造商、供应商和零售商之间的及时交流渠道。

宝洁公司因为节约运输成本而面临的库存问题

在优化库存前，宝洁公司为了节约运输成本，曾试图把货车装满，这样便能用最少的车辆来运送货物。

而为了使库存与销售达到平衡，宝洁公司曾采取价格刺激来鼓励客户购买整车数量的商品。

然而，这一政策有重要的缺陷，宝洁的客户经常推迟订货直到他们能购买整车货物，甚至因此导致脱销也在所不惜。

更为雪上加霜的是，宝洁从不为不到满车的货品提供折扣，而很多零售商在商品到达分销中心时会严格按照商店的订货量装运，但那时数据可能已经是10天前的，因此商店收到货物时，正处于与其在订货时完全不同的存货状况，这进一步地加剧并扩大了本部、零售商、以及商店这三方的库存堆积情况，同时也导致供应链数据的更新速度非常慢。

而这种不灵活的做法所导致的最终结果就是：

这边厢库存堆积，那边厢产品脱销。

大量库存堆积导致宝洁公司每年分摊在库存上的流动资金高达38亿美元，既损害了宝洁自身，又对客户不利。

由此看来，宝洁公司要求客户大量订货的政策在减少运输成本方面有帮助，但它却阻碍了供应链的其他部分，并且为此付出了比所节约运输成本更高昂的库存成本。

4．案例评析

快速分销、快速反应

（1）全面压缩供应链时间。

深入分析供应链上下游之间的紧密配合，不断寻找可压缩时间的改进点，针对各个环节，对供应链进行高效管理：

①根据不同材料，确定不同的管理时间。

②原材料的库存由供应商管理，达到最大优化存货的目标③消除供应链中无价值时间，缩短有价值时间。

保持材料的及时供应和库存不变或下降。

（2）顾客导向供应战略

以“顾客驱动”力为原动力生产产品，建立实时需求启动装置，从零售商的条码扫描器上直接获取销售点的信息，快速响应顾客的需求，改变规划和生产方式。

供应链协同管理

以宝洁与沃尔玛的合作为例。

沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，设在沃尔玛的计算机就会通过通讯卫星自动向宝洁公司的生产工厂订货。

宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。

这就体现了宝洁在快速分销，快速反应的优点，并且节约了大量的时间，解决了库存存在的积压或者不足的问题。

（2）引进先进技术和人才、最大优化库存

引进物流供应链专业人才和存货管理科学技术设备，积极利用电子软件等新科技，将管理信息化，建立制造商、供应商和零售商间的及时交流和反馈渠道，增加精确市场预报，利用科技手段提高运输和配送水平，建立准确高效的运输配送机制和渠道，大力削减全球存货水平，降低企业生产和运输成本，顺应市场的要求。

（3）满足消费者需求、建立物流数据网络

以消费者为中心，建立产品电子条码

面对消耗庞大资金的库存问题，宝洁公司决定在不恶化脱销问题的前提下，减少至少10亿美元库存。

为此，公司的上层发现只要他们允许客户更及时地订货，并且稍微放松有关满车的限制，那么大幅度增加运输成本的同时，整个物流系统的不稳定性将会降低30%之多，并且物流总成本有一定幅度的下降。

但是，仅仅如此并不能完全解决宝洁公司的当下难题。

随着更深入的调查，他们发现急剧变化的环境要求公司必须拥有更适应性的供应链，而现有的做法无法缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货，并且向快速流通

配送的方向转变。

针对调查结果，宝洁开始建立消费者驱动的供应网络。

首先对“供应”做出了重新定位。

因为现在的供应链始于消费者而非供应者，而宝洁所做的一切都是为了满足消费者需求，因此宝洁的新流程并非围绕供应方，也非是从前的单一链状结构。

除外，为了解决库存堆积而导致的供应链数据难以快速更新问题，宝洁成为了产品电子条码（EPC）的创始赞助人，通过建立有多个组成部分的系统与实时需求装置，建造出能灵活改变、快速适应的物流数据网络。

寻找合适伙伴

1.宝洁公司与它的零售商们一齐分享信息的计划，以此来提高供货链的效率和商业伙伴的利益公司利用全球技术网络，与供应商一起分享宝洁的专业知识、系统及技能,供应商从而获得了更多的发展机会与技术帮助，公司通过与他们的密切合作有效降低了运营成本，能够以更适当的价格为消费者提供优质的产品。

2.双方的目标是在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。

满足不断变化的客户期望，减小供应链上的不确定因素，降低库存水平，共享信息，共担风险共同获利。

例如宝洁与沃尔玛的合作使得二者交易成本得到削减、在库成本和风险得以压制、人员整理、再配置等人力费用的下降、供应链合作关系真正的转化为实际的利润及效益达到了二者共赢的目的。

树立存货管理原则

①突出重点。

凡是企业内部和跨企业项目的经营管理均必须集中落实到供应链网络优化；而且重点突出在存货操作上不排斥多层次或者多级别。

②强调清晰凡是需要解决的存货问题必须首先搞清楚是什么类型，是原材料、零部件、成品、半成品、还是其它？

或者各有参半？

各个项目存货水平的准确数据是什么？

应该保持的存货水平是什么？

正在处理的存货是否属于存货战略一部分？

存货问题属于个案、战略性、战术性、结构性还是政策性问题等等，均必须搞清楚。

③确保深度，杜绝肤浅。

凡是需要优化经营管理的企业必须确保优化达到一定的深度，因此必要的信息技术，调查分析和抽样检验等操作规程必须跟上，达到必要的标准高度，绝对不可拍脑袋乱猜。

④坚持产业化和规模化。

不仅自己企业内部职工全部知道最优化存货的重大意义，与企业关系密切的销售人员也必须完全理解宝洁公司整体产业，做到不同层次经营，相互融为贯通，信息透明、持续更新、不断完善和全方位共享，自觉成为企业团队一分子，促使成品配送最优化，不同规格成品网络流通高科技管理，而且销售人坚持学习，持续提高存货管理技术。