EVA的基本原理及应用效果.docx
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EVA的基本原理及应用效果
EVA的基本原理及应用效果
第三章EVA的基本原理及应用效果
根据企业所有者对经营者的激励目标和对激励方法的评价标准，经济增加值（EVA）在对经营者激励方面有着突出的贡献，它能实现对经营者激励的公司价值最大化目标，并且这种激励方法能整合经营者和股东的利益，实现价值创造的长期性，为经营者激励提供了新的视角。
3.1EVA的含义与实质
3.1.1EVA的含义
在90年代出现了一种新的公司治理体系，以价值管理为基础的经济增加值（EVA）方法，这个概念由美国思腾思特管理咨询公司率先提出，已在全球400多家公司中应用，包括可口可乐，西门子，索尼，美国邮政总署，新加坡航空公司等。
EVA是经济增加值英文名称（EconomicValueAdded）的简写，是指从税后净营业利润中提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润。
从最基本的意义上说，EVA是公司业绩度量指标，衡量企业创造的股东财富的多少。
与大多数其他度量指标不同，EVA考虑了带来企业利润的所有资金的成本，通过从税后营业利润中扣除企业资本占用成本来衡量公司业绩。
它明确了所有管理者潜意识中已触及的一个重要问题：
企业的资金是有成本的，这一点传统会计利润指标并没有表现出来。
资本代表着向投资者筹资（债权人的贷款部分和股东的股权投资部分）或利用盈利留存对企业追加投资的总额。
如果管理者能有效运用资产，那么获取相同税后净营业利润所需的资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其它企业或项目并促进股东价值的增加。
通过向管理者收取资金成本，EVA鼓励管理者高效投入资本和利用资产，使管理者可以有效地对债权人和股东负责。
资本成本不是企业必须付出的现金成本，而是经济学意义上的机会成本。
资本成本率可以用在同等风险条件下投资者所能在股票和债券的组合上所获得的收益率表示。
在采用EVA指标衡量经营者业绩时，首先，通过这种衡量系统，需要对计算项目进行一些调整，以使税后净经营利润的定义建立于正确、经济的基础之上。
其次，经济增加值包括对所有资金（股权和债务）的机会成本的明确扣除。
资金成本的概念不仅会使股东也会让管理者把错误的扩张和兼并视为不经济的行为。
更重要的是，进行适当会计调整的经济增加值与超出投入资本股东价值的溢出有着强统计相关性，后者正是股东价值管理的目标所在。
最后，因为经济增加值与回报率不同，它是一个绝对值标准，同时由于它包括投入资金成本，经济增加值成为衡量持续业绩改善的重要标准，并且，它不仅仅是一种度量业绩的指标，还是一个全面财务管理的架构，是一种经理人薪酬激励机制，它可以影响一个公司从董事会到公司基层的所有决策。
3.1.2EVA的实质
为了更好地阐释EVA的实质，可用4M来归纳它的实质内涵，它们分别是评价指标（Measurement）、管理体系（Management）、激励制度（Motivation）和理念体系（Mindset）。
（1）评价指标（Measurement）
在计算EVA的过程中，首先要对传统的会计数字进行一系列调整，以便消除会计扭曲，使业绩评价结果尽量与经济现况相吻合（在本文第四章还会进行论述）。
比如，公司的研发支出往往是对未来产品或业务的一种投资，而现有的会计准则却要求公司把它当年一次性计入费用。
为了反映研发行为的经济意义，EVA将研发支出进行了资本化处理，不再一次性计入费用，而是作为可摊销的无形资产，在适当的时间（比如说5年）内分期摊销。
（2）管理体系（Management）
建立在EVA基础之上的管理体系密切关注股东财富的创造，并以此指导公司决策的制定和营运管理，使战略企划、资本分配、并购或出售等公司行为更加符合股东利益，并使年度计划甚至每天的运作计划更加有效。
从EVA的角度看，提升公司价值有三条途径：
一是更有效地经营现有的业务和资本，提高经营收入；二是投资预期回报率超出资本成本的项目；三是出售对别人更有价值的资产，或者通过提高资金使用效率，加快资金流转速度，把资金沉淀从现存
下几个方面：
图3.1EVA治理体系
（1）EVA从实际经济意义来衡量业绩。
通过明确引入资金成本，它对企业业绩、投资机会和战略的价值创造前景做出了准确反馈。
（2）EVA能让经营者在投资时谨慎决策。
在EVA体系下，一旦投资项目正式启动，管理层就必须为已投入资本承担资本成本。
因此，在提出项目建议时，经营者会主动剔除那些前景不佳的项目，决策高层从而无需再对各项目进行筛选，并能腾出更多的时间用于确定企业宏观战略。
（3）EVA还能通过目标设置与激励薪酬相结合，加强两者的整体性。
业务规划中的业绩目标反映了企业期望，但却不是奖金回报所要求的目标。
实现计划目标通常是杰出的成绩，并能为投资者创造可观价值，经营者也理应由此获得超额奖金。
EVA激励计划通过将预期的EVA增长作为业绩目标，保证了经营者能获得相应回报。
这需要建立详细、复杂的模型以确定为投资者带来有竞争力的资本收益所需的EVA增长额。
如果EVA实际增长低于目标，投资者将相应地蒙受损失，管理者也一样。
另一方面，如果EVA增长超出了投资者预期，则投资者和经营者会因此获得超额回报。
另外，由于EVA计划中奖金不设上下限，投资者和经营者利益一致，共享利益，共担风险。
（4）EVA还有助于不同部门的经理为企业的整体利益协同一致地工作。
通过上下流程的整合，虽然单个部门的生产力指标有所下降，但公司总的产品存货却减少了，进而提高了整个企业的生产力和EVA。
所以EVA为我们提供了粘合剂，即团结企业各部门的共同语言和共同目标。
为了提高企业的整体EVA水平，EVA还促使部门经理找出影响EVA的关键因素，并了解哪个因素是他们可以通过自己的行为直接影响的。
每个部门都有一套指标用以测评、报告并改善本部门的业绩表现，然而所有经营者都必须先明确本部门的业务是否能最终提高企业整体的EVA。
这种将EVA与部门业绩指标相挂钩的系统与企业员工培训计划相结合，使公司治理体系在企业最小管理层面上有效运行，并使“一线员工”成为企业成功中不可或缺的仰仗力量。
（5）EVA还可以实现与投资者的沟通。
中国企业要想融资以实现全球扩张，建立在资本市场的信誉将是至关重要的。
西方市场的投资者已经认识到管理层空洞的口头承诺无济于事，只有确保管理层自身共担足够大的业绩风险，并对自己的决策行为负责，投资者的利益才能真正得到保护。
结合EVA的有效公司治理将在这里起到重要作用。
EVA可以告诉当前的和潜在的投资者，管理层将尽责地创造股东价值，因为他们的业绩评估、目标设立、资源配置，无一不以企业的实际经济利润为基础。
例如，美国股票市场最大的投资基金加州养老基金，将EVA作为选择个股的首要指标。
两家华尔街顶级证券研究机构高盛和瑞士信贷第一波士顿，在公开出版的研究报告中把EVA作为关键评估指标。
3.3EVA的驱动因素
对EVA的理解和准确计算不等于EVA值的提高，企业EVA的提高关键是创立一整套价值管理体系，使企业有限的资源得到充分的利用。
简单地说，EVA的大小由以下四个方面的因素驱动构成：
EVA=税后净利润-资本成本
=资本效率×资本总额
=（资本回报率-资本成本率）×资本总额
=（销售利润率×资本周转率-资本成本率）×资本总额
3.4EVA在解决激励困境中的表现
3.4.1传统型绩效奖励的缺陷
典型的绩效奖励计划有三个主要特点：
（1）奖金的发放是根据财务经营目标的完成情况而确定的，以预算的经营利润为目标来发放奖金最为常见；
（2）奖金的发放是以实现最低赢利目标为前提的；（3）奖金支出有上限。
图3.2描述了这种绩效奖励计划的实际运作模型。
图3.2传统的现金奖励制度
许多绩效奖励计划都把目标业绩的80%作为“门槛”业绩，并规定低于“门槛”业绩的将得不到奖金，奖金发放的最高数额为目标业绩的120%。
在典型的“80%—120%”奖金发放计划中，如果达到“门槛”业绩发放50%的目标奖金，如果达到最高限额的业绩，则发放150%的目标奖金。
该方案的主要目的就是要降低挽留风险和股东成本。
在预算基础上做出的财务经营目标可以确保预期的奖金分配额等于目标奖金分配额，这样就降低了挽留风险，而奖金发放的最高限额的规定则降低了股东成本。
但是，这种方案存在以下几个主要缺陷：
首先，没有选择正确的衡量指标。
传统的奖金激励体系通常以企业规模、会计利润或净资产回报为业绩考核指标，这会导致公司管理人员做出损害价值的决策。
以营业利润或资本回报率等来衡量经营业绩，这与股东价值之间并没有显著的相关性。
因为只要投入大量资金，就可以操纵会计利润或销售额，例如2001年在中国股市闹得沸沸扬扬的银广夏。
如果投入资本的回报未能超出资本成本，即使会计利润增加，其实是在毁灭公司价值。
其次，“门槛”业绩和最高限额的规定鼓励经营者通过把现期收入或开支转移到下一期，以实现当期业绩最小化的倾向。
例如，如果一位销售人员早在该年度的第九或十月就拿到了相当于最高限额的奖金，那么这位销售人员就可能通过拖延收入的确认，或者甚至鼓励客户将订单拖延到下一年度的方式与公司的奖励计划进行“博弈”。
通过这种方式，销售人员将该年度超额的营业额储存起来，以便在需要的年份使用。
第三，容易导致管理层行为短期化并削弱公司内部团结。
奖励计划通常是建立在经营目标的实现基础之上的，而且该经营目标可逐年调整。
这意味着管理人员必须考虑今年的营业完成情况会对下一年的经营目标产生怎样的影响。
如果今年的营业目标实现了，这就意味着该管理人员下一年将面对更高的业绩目标，这对管理人员来说无异于一种“处罚”。
第四，未能结合企业发展战略，企业通常根据年度预算利润完成情况发放奖金。
这种方法通常鼓励经营者设立保守、容易完成的利润目标以获得奖金。
这还容易导致下属经营者与上级讨价还价，它还会使经营者急于追求短期成果而不能充分重视企业长期发展，也不愿意在3-5年内能获得更大回报的项目上投资。
3.4.2EVA在解决激励困境中的表现
由于EVA是一个企业在扣减资本成本后测算出的经济利润。
从理论上讲，当EVA为零时，企业经营产生的效益正好等于股东期望回报水平；超过零的部分是经营者为股东创造的超出期望的剩余价值。
企业可以设定一定的分配比例，将超额的EVA中一部分分配给经营者作为奖励：
超额越多，奖励越多；而奖励越多，经营者创造超额EVA的动力则越大。
这样一个分配机制既考虑到了考核目标设定的科学性和合理性，又保障了经营者利益和股东利益挂钩（思滕思特公司把它称之为“EVA股权模拟奖金计划”）。
而且这种激励奖金100%来源于经营者创造出的剩余价值，称为“自我供给”（Self-funding）的奖励计划，对股东来说是没有成本。
由于EVA奖金方案的基础不是EVA绝对值，而是其改变量（即改善情况）。
例如一家当前经济增加值为负的问题企业如果能减少负值，那么这与经济增加值的明星企业进一步提高正值同样能有效提高业绩、创造价值。
以业绩的改善为标准支付奖金使经营者们站在了同一起跑线上，具有一定的可比性和竞争性。
它有利于吸引有才能的管理者和员工进行问题企业的转型、重组，创造更多的价值，而不光是锦上添花。
基于价值的EVA激励机制，思滕思特公司提出采用图3.3描述的现代EVA奖励计划的结构模型。
图3.3现代EVA奖励计划
将EVA价值与薪酬挂钩，就构成了EVA奖励计划，其基本的奖金计算公式为：
=目标奖金+b×超额EVA增量=目标奖金+b×（ΔEVA—EI）
根据这个基本的奖金计算公式，可以得出以下三个变形公式：
公式1：
公式2：
公式3：
=目标奖金+b×超额EVA增量=a×
＋b×（ΔEVA—EI）
其中：
●
为经营者在当年获得的奖金额度；
●
和
分别为当年的EVA的实际值和目标值；
●如果当年的目标EVA假定为上一年的EVA实际值，则
；
●目标奖金就为完成目标EVA后可能获得的奖金，参照行业的同等企业的奖金水平给定，可以变动，也可以不变动。
如果是变动的，则可以等于
；
●ΔEVA为经济增加值增量，等于
；
●EI（ExpectedImprovement）为预期EVA增量；
●（ΔEVA—EI）为超额EVA增量；
●a、b分别为加权系数，且0≤a＜1，0＜b＜1。
a反映了当年EVA值在确定管理人员当年奖金的比重，如果当年实际的EVA小于目标EVA或为负值时，则a自动为零；系数b反映了EVA的变化值在确定经营者当年奖金时的比重，且无论变化值的正负，b均取正值。
在奖金计划中，使用EVA增量作为企业经营业绩的衡量标准，其原因是：
首先，与最初的EVA奖金公式（奖金=a×
）计算得出的奖金额相比，依据EVA增量值所计算出的奖金额可以提高激励效果/成本的比率。
其次，EVA增量对业绩好业绩差的企业都适用，而不只局限于EVA值为正数的企业。
因此，经营者所获得的奖金总额等于目标奖金额加上超额EVA增量与一个固定百分比的乘积（超额EVA增量的数值既可以为正也可以为负）的总和，目标奖金额是在取得了预期EVA值后获得的。
经营者奖金主要是EVA的增量部分，而EVA的增量可正可负，因此经营者的奖金所得可以为正值，也可以为负值，且由于b是正值，所以奖金没有最高和最低限额。
除了在奖金计算方面的创新外，为了解决传统奖金计划易导致的盈余操纵和投资短期化行为，EVA还设置了其独特的激励系统——“奖金库”。
其做法是，将奖金计算额与奖金支付额分隔开来。
奖金库的支付规定是：
根据EVA计算的当期奖金计入经营者的奖金库，其期初余额为累计尚未支付的奖金数额；在本期奖金的支付时，如果余额为正数，则将余额100%支付，其上限为目标奖金额，再加上余额超过目标奖金额部分的一定比例，通常是1/3，其期末余额逐次结转下期；若期末余额为负，则本期不支付奖金，由以后年度应付奖金抵补。
通过上述分析可以看出，EVA薪酬激励系统的基本设计思想就是力求使得经营者的利益与所有者的利益统一起来，培养经营者的长期观念，尽可能减少经营者的短期行为和会计操纵，从而最终实现股东价值的最大化；为经营管理、资本预算、计划、业绩度量和员工薪酬制度设立一个统一的目标；同时还营造一种追求业绩的文化氛围和所有者思想，使经营者积极创造价值。
3.5EVA在美国运用情况及股票市场实证
3.5.1EVA在美国的运用情况
EVA是一场管理的革命，目前世界各地有超过300家公司实施了EVA财务管理模式和薪酬激励机制，当然使用EVA范围最广程度最深的是美国。
首先，EVA不仅仅作为度量业绩的指标，它还是一个全面财务管理的架构，是一种经理人薪酬激励机制。
美国许多公司采用该指标，使企业取得了极大的成功，如可口可乐AT&TSPX等公司，具体如表3.1所示。
表3.1美国500强中采用EVA指标的部分公司名单
公司名称
所属行业
公司名称
所属行业
可口可乐
饮料
BOLSECASCADE
林业和造纸
AT&T公司
通讯
FLEMING
商品批发
美国邮政署
邮政
BESTBUY
零售商
慧而浦
电器
BONSANTO
化工
斯普林特
通讯
FEDERALMOGUL
汽车及配件
佳格麦片公司
食品加工
RYDWRSYSTEM
公路运输
佐治亚一太平洋公司
林业和造纸
SHAWINDUSTUY
纺织
唐纳利父子公司
出版印刷
BALL
金属制品
CSX铁路公司
铁路
CASE
工农业师设备
废物处理公司
废物处理
一
一
其次，EVA在学术界和工商媒体也得到了广泛的接受，它改变了华尔街投资家挑选公司股票的方式，成为许多世界著名投资银行进行投资价值分析的重要工具。
如一些华尔街最负盛名的企业，包括高盛公司和第一波士顿信用银行，已经正式采用EVA作为评价公司的基本信用工具，公众投资者也依据其高低作为投资的依据。
另外，EVA还用于培训员工；用于上市公司资本融资政策评价；用于上市公司业务价值评价，是专业化经营还是多元化经营。
3.5.2EVA的股票市场实证
当然，任何公司治理机制是否真正有效，最终还要看应用该机制的企业能否成功地实现价值创造期望。
以下是几个关于美国企业业绩的研究报告，证实了应用EVA管理机制的企业在股票市场上有超额表现。
奥克兰大学教授罗伯特·克莱曼将70家EVA企业的股市表现与一组规模相似的同行业企业进行了比较。
克莱曼教授发现，EVA企业宣布开始应用EVA的年度平均财富创造比同行业企业高出2.9%，正式应用的首年度高出12%，而第二年则为12.2%。
而据1999年3月29日出版的美国《财富》杂志对67家公司的调查结果显示，引入EVA指标的公司其资本市值增长率高于平均数的50.7%，同时创造了500.7亿美元的市场价值。
Wallance（1997、1998）等学者的研究也表明，根据EVA指标设计管理人员的薪酬制度，确实有助于管理层采取有利于公司价值最大化的行为，有利于提高公司的业绩水平。
思腾思特公司对EVA应用超过5年的66家客户企业进行了类似调查，并对每个EVA企业选取了一个规模相似的同行业非EVA企业。
对这样两个样本组（EVA企业组和非EVA企业组）的比较分析表明使用EVA的企业在5年内比同业竞争者多创造了49%的股票市值财富。
另外，激励薪酬机制对企业的财富创造至关重要。
应用EVA但未将其纳入薪酬体系的10家企业只比同业竞争者多创造了1%的股票市值；与之相对应的是，应用EVA激励计划（奖金不设上限）的31家企业比同业竞争者股票市场表现高出84%，还有25家应用修正后的EVA激励机制的企业创造了33%的超额回报。
第三个实证研究是思腾思特公司与海奇特基准评估集团（HackettBenchmarkingGroup）最近联合进行的一次调查，全球有大约60家企业完成了超过100项的问卷调查。
调查数据提供了关于公司治理的综合观点，内容涉及财务管理，业务规划和激励薪酬机制等方面。
本次调查中的前15家业绩优先企业，在过去5年中的平均股市回报是其它45家调查企业2倍多。
成功企业能为各级员工创造更多机会，有更多财富可以回报社会，并能保证更安全的工作环境。
结论是：
企业所有利益相关者都能从EVA中获益。
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