《人事第一》.docx
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《人事第一》
《人事第一》
书荐
序
前言
联邦快递：
以人为本，职业进展无界限
柯达：
尊重个人，为职员制定进展打算
辉瑞：
让职员快乐中意，培养正向态度
微软：
激发个人潜能，鼓舞有用创新
杜邦：
公平待人，注重职业操守
阿斯利康：
认同和分享，发挥每个人的领导才能
欧倍德：
科学选拔，矩阵治理，长期回报
百安居：
系统培训，科学治理
富士胶片：
目标治理，环境和谐
诺和诺德：
把职员当作客户，做公司的战略伙伴
博世：
开明、直率、公平，绩效与潜能并举
泰康人寿：
让职员从“想做”到“会做”，从“会做”到“乐做”
《人事第一》书荐
书荐
“他们是那个时代最富有激情、制造力和进取心的精英群体之一，向我们介绍了各自的治理体会和治理理念，展现了各自从一般人力资源从业者到职业经理人在一次次挫折、打击以及辉煌、荣耀中不同凡响的成长历程。
”
美国治理会计师协会（InstituteofManagementAccountants）驻中国代表陈越
“这本书聚拢了众多资深人力资源治理者的体会与聪慧，以及不同国家、不同行业世界五百强企业的文化和治理精髓，是一本高品质的HR治理实务书籍。
”
富士胶片（FUJIFILM）中国人事总务部部长赵小晶
“日常人力资源治理中遇到的实际咨询题和治理者普遍关怀的职业话题都有提及，而且鲜活、有用、专业。
”
《培训》（TrainingMagazine）杂志运营总监陈强
“这些人力资源资深经理人以其先进的治理理念、丰富的本土化运作体会以及深厚的国内外工作、学习背景，在长期的人力资源治理和实践中，积存了丰富的从业体会和人一辈子感悟。
”
美国RSA公司亚太区人力资源总监SusanNewton
“该书在聚拢众多职业经理人思想精髓、体现专业和前瞻的同时，打破了商务书籍乏味的理论讲教，以更为感性和人文的讲述方式，将商务与人性，逻辑与艺术融为一体，从多个角度介绍优秀职业经理人成功的案例和动人的职业故事，真实、生动。
”
美国联邦快递（FedEx）中国区人力资源部董事总经理CorinneSchuchard
“以价值观为核心的企业文化和以利润为目标的经营治理的矛盾大多没有得到有效解决，此书也许能够对企业的实际操作有些借鉴意义。
”
美国柯达（Kodak）公司亚太区人力资源总监CynthiaHigh-Fischmann
“本书以专门的方式聚拢了许多当今国际知名企业人力资源治理中遇到的实际咨询题以及人们普遍关怀的有关职业话题。
”
美国项目治理学会（ProjectManagementInstitute）注册培训机构首席顾咨询梁光华
“众多资深人力资源治理经理人依据自己丰富的专业知识和职业体会，从各自不同的企业文化动身，提供了独到的人力资源治理方面的解决方案和先进理念，以及个人职业规划、职业进展等方面的有益忠告和中肯建议。
”
瑞士锡克拜（SICPA）公司（中国）人力资源总监孟明
“该书的出版，不管关于人力资源从业人士，依旧关于企业治理人员和职业经理人，抑或是正在选择职业的求职者，都具有相当的借鉴和指导意义。
”
联通黄页信息有限公司人力资源高级经理刘晓蕾
“成功抑或失败的案例，都折射出他们不屈不挠的进取精神和尽心独到的睿智摸索，期望给宽敞人力资源从业者、企业家以不同侧面的有益摸索和启发。
”
《职员关系》（Staffing）杂志主编魏浩征
联邦快递：
以人为本，职业进展无界限
柯达:
尊重个人，为职员制定进展打算
柯达:
尊重个人，为职员制定进展打算
（专访柯达公司亚太区人力资源总监欣然女士）
伊士曼柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。
柯达是"信息影像"行业的要紧参与者之一，要紧业务领域为医疗影像、商业印刷、商业影像、显示器和元器件以及数字及胶片影像系统。
1927年柯达公司在上海成立办事处。
20世纪90年代以来，柯达在中国投资逾13亿美元，建立了完善的生产基地和销售网络，在厦门成立了亚太区最大的胶卷和相纸生产基地，全球最大的一次性相机生产基地；柯达在中国成立了全球最大的数码相机生产基地，并在上海设置亚太区产品开发中心和全球第二个世界级医疗影像研发中心和亚太区技术服务中心。
柯达全球职员总数约为7万人。
目前，柯达公司的亚太总部位于上海，在中国设置了约30家办事处，拥有5000名职员。
欣然（CynthiaHigh-Fischmann）女士简介：
欣然女士早年毕业于美国康奈尔大学的工业和劳动关系学院，1999年5月作为高级工商治理治理硕士毕业于美国罗彻斯特技术学院。
自1981年至今始终担任柯达公司的人力资源治理有关职位，曾为柯达数码影像的全球人力资源副总裁，2003年12月作为柯达公司亚太区副总裁、人力资源总监来到上海。
HR治理世界：
您在柯达公司工作这么长时刻而且从未换过公司，您认为柯达公司什么地点是最吸引您的？
欣然：
我大学毕业的时候也面试过专门多优秀的公司，然而我心仪的公司应该是专门人性化的对待职员，同时专门讲究团队精神的。
因此，求职的时候确定公司的企业文化和价值观是否适合你，这一点专门重要。
在柯达工作了10年左右的时候，我也曾经花了6个月时刻面试过其他一些专门闻名的公司，但我发觉他们的企业文化不适合我。
如果讲一家公司会不惜一切追求成功和杰出，甚至不惜损害职员和团队的利益，如此的公司就一定不适合我。
而柯达是专门讲求人性化治理的公司，因此我毅然留了下来。
HR治理世界：
您从大学毕业就进入柯达，至今23年多，这是否是柯达公司在留住人才这一方面的特色？
欣然：
“尊重个人”是柯达对待职员，对待同事的准则。
我们的高层职位也有直截了当从外部聘用的，然而我们更看中内部职员优秀的工作表现，我们信任我们的职员。
我们的确重视职员的工作结果，但我们也重视职员工作的过程，也重视如何给予职员良好的、公平的对待，我们专门重视在那个过程中保持我们的文化与价值观。
每个公司都会经历顺利的时期和困难的时期，但我们可不能因此改变自己的价值观。
柯达的流淌率一直比较低，专门多职员是因为喜爱那个地点的企业文化而留下来，他们认为他们受到了公平的对待。
即使是那些打算离职者，我会和他们交流，把自己的经历与他们分享，我期望能留下那些最合适柯达的优秀人才。
在美国，曾有一位柯达中高层经理跳槽去了全球知名的咨询公司当副主席，后来我和她讲，如果你想回来柯达，就告诉我。
结果她确实回来了。
在柯达工作专门长时刻，你会发觉，有高额的收入当然好，但并不是最重要的。
HR治理世界：
您是否明白柯达职员离开公司后的去向？
欣然：
事实上柯达的离职率不高。
举例来讲，不久前我们一位公关部门的职员出于子女教育的考虑移民新西兰。
她专门优秀，因此我们也期望能安排她加入新西兰的柯达公司，只是专门惋惜那儿临时没有适合她的职位。
由此可见，我们第一期望的是能留住那些优秀的职员。
HR治理世界：
柯达是如何将职员的工作过程与工作结果有机结合起来的？
欣然：
第一，柯达的每位职员都要制定“职员进展打算”，那个过程不是公式化的，不同部门、不同职位的打算内容也不同。
那个打算必须涵盖所有关键信息，例如，你要专门具体的讲出你的短期和长期目标是什么，你接下来的工作是什么，或你期望同意什么新的工作，想做一个什么样的项目，期望岗位轮换到什么部门，期望有哪些培训项目，期望有什么导师培训等。
制定打算的过程中，职员需要和他们的主管、经理商讨。
然后，由治理人员评估这份打算。
拿我自己来讲，我在美国时和我的老总谈我期望有一个国际交流的机会，我在我自己的“职员进展打算”中具体讲了想来中国做些什么，我有哪些目标，我的老总觉得这是个好主意，就让我来中国了。
接下来，治理人员需要跟踪观看职员执行打算的过程，职员在工作过程中能够及时调整目标，并得到必要的支持。
所以，在评估结果的时候，我们除了要听职员的直截了当主管的反馈意见之外，还要听职员自己的评判。
例如咨询你打算执行的过程是否中意，是否得到了你要的培训和指导，因此我们要求职员要会自我评判。
因为没有人比你自己能判定那个过程。
HR治理世界：
在职员实现打算目标过程中所牵涉到的各种培训方式中，哪一种成效是最好的？
欣然：
我不认为去念一个学位或者上培训课的培训成效最好，我觉得最好的培训方式是在职培训，以及通过与人打交道来学习。
我们给予职员的导师和教练差不多上来自柯达的高层领导者。
也确实是讲，如果你是一位柯达的领导者，那你也一定是职员的导师了。
所以，关于那些有潜力也有志成为以后治理者的职员，我们会鼓舞他们进行岗位轮换，到各个部门工作，熟悉整个公司的运作和业务，也积存各方面的体会。
HR治理世界：
要能听到职员个人的意见，那势必需要专门通畅的沟通，这么大的跨国公司，要做到沟通无阻，是否意味着人员结构的扁平化？
欣然：
柯达专门需要直截了当来自职员的意见和反馈，而不只是主管、领导者的意见。
有些职员也许不期望直截了当和他们的直属经理谈，他们期望听到不同的建议，那他们能够找到公司任何级别的人来交流。
有些公司可能只有下级向直截了当上级沟通，而在柯达，没有如此一个明显的界限。
例如公司的一位处理杂物的阿姨，她有任何方法，都能够直截了当来找我谈，我会像对待CEO一样认真、耐心地听她讲。
然而，柯达依旧有比较细致的人员分工，不同职员的职位名称也不同。
这是为了明确各自的责任，也方便对外的交流。
HR治理世界：
讲到沟通，柯达闻名的“柯达女性职员论坛”确实是一个例证。
那么人力资源部门在那个论坛中扮演什么角色？
欣然：
那个论坛在全球各地的柯达公司都有，但不单纯只有女性职员准入。
在上海，那个论坛的主席曾经一度由一位男性担任。
HR部门只是一个和其他部门一样平等的参与者，并没有HR的直截了当政策来源于那个论坛。
但那个论坛让我们看到职员们的意见，例如论坛上讨论到女性职员的职业进展，也包括她们在柯达的职业进展打算执行的心得、看法等等。
前一段柯达的一位职员拿到了一个全球女性职员奖，这是专门鼓舞人心的消息，我们在柯达各国各地的那个论坛里都宣传开来。
HR治理世界：
据讲柯达有30%的职员为女性，经理层以上职位的女性职员比例还要高一些，是出于何种考虑如此选择呢？
欣然：
柯达和其他职员在女性职员比例上可能是有一点不同，这要紧是公司注重多元化的职员队伍。
但我们可不能假设讲哪些岗位就适合男性而不适合女性。
例如我们一位原HR部门的职员讲，她对操作类工作更感爱好，那就让她转过去，女性也能够是优秀的工程师。
最重要的是你自己清晰你期望走什么样的职业道路，你想做什么。
柯达给你一个实现理想的空间。
HR治理世界：
柯达公司不管是在传统的胶片行业或现在的数码领域，始终是市场的领先者，这是否意味着柯达的职员始终在较强的压力下工作？
如何对职员进行压力治理？
欣然：
柯达的“卫生健康部门”会及时关注职员躯体和心理上的健康状况。
但讲到工作压力，现在全球竞争十分猛烈，任何工作都会有压力。
在柯达，如果一位职员觉得现在工作量太大，或者和家人在一起时刻太少，他期望休假一段时刻，他能够向他的主管或者直截了当和我讲，也能够和卫生健康部门讲。
我们尽力让职员感受到工作的平稳性。
例如，柯达全球的高层需要召开电话会议，这就遇到时差咨询题，柯达的做法确实是选择大伙儿都能同意的一个时刻，例如这边是傍晚，那边是早上，如此让大伙儿都觉得适合。
另外，有时职员如何感受压力，与他们老总的治理风格有关。
我往常在数码部门工作时，专门辛劳，经常加班，项目的压力也专门大，但我的老总，一位优秀的中国人，就经常和我们讲见笑，即使在最严肃的会议上，也能够让气氛专门愉快、专门有味，让大伙儿专门放松。
HR治理世界：
HR部门与公司战略之间的是什么关系？
欣然：
柯达公司从建立至今，企业价值观始终没有太大的变化。
HR部门第一确实是要将如此的文化推行下去，让我们的工作团队都有如此的信条，让我们的业务部门在工作中始终遵守如此的标准，让我们的职员都受到良好的对待和尊重。
例如在70多年前，柯达曾经发觉我们的某批产品存在一些咨询题，当时我们不惜销毁这些产品，让公司承担所有经济上的风险，也不愿损害客户对柯达的信任。
我们对客户和对职员差不多上一样的忠诚和诚实，这是专门难得的。
但所有公司的长远目标，都需要通过人员来实现，因此，尊重和良好地对待职员，是人力资源部门专门重要的一部分工作。
就在前一段时刻，我们卫生健康部门的主管来和我讲，我们厦门公司的3位短期合同工遭遇了车祸进了医院，我们专门期望能主动地去帮他们做好医疗保险，或者尽可能给予医疗费用方面的关心，而不是讲，职员出事了，公司就与他们划清界限。
HR治理世界：
您20多年始终在人力资源部门工作，为何没有转到其他部门？
欣然：
我大学的专业是工业和劳动关系，大学毕业时也想过要连续念法律学。
但是因为加入了柯达，而且在那个地点做HR工作我专门感爱好，因此想想要离开3年去念书有些惋惜，因此便舍弃了。
然而柯达现在的亚太区总裁兼主席柯思敏女士原先也是HR出身，后来她转到商业部门，而且做得专门杰出，就不再回HR部门了。
我和她有一个同样的开始，但后来的选择却不同了。
因此那个咨询题我个人觉得，如果你喜爱一种工作，就会想一直做下去。
况且我们有专门多岗位轮换的机会来确认你自己最期望做什么样的工作。
而HR部门内部也有专门多不同的岗位分工。
就在不久前，我们的一位原先做市场营销的职员来和我讲，他期望能尝试其他工作，尽管原先他并没有HR体会，但我发觉他专门有HR的素养，例如他拥有专门丰富的面试体会，培训指导职员进展的体会，制定策略的体会，因此我建议他加入了HR部门。
HR治理世界：
您认为要成为一位优秀的HR，是否需要从最基层锤炼起呢？
欣然：
要成为高级的人力资源治理者，要紧有两种方法，一种所以确实是从基层做起，慢慢提升上来，另一种确实是你能够从其他部门转过来做HR。
最关键的确实是看你的素养是否适合做HR。
我个人认为这两种途径没什么本质区别。
所以，如果你原先不是做HR的，公司会给予你专门多在职培训机会，也让你参加当地的各种HR业界会议和活动，所以，你还有导师能够关心你，让你成为更优秀的HR从业者。
HR治理世界：
您认为要像您一样成为一位成功的国际经理人，哪些特质和体会必不可少？
欣然：
第一，你一定要心胸宽广。
不管你到哪里工作，如果你相信人是善良、宽容、诚实的，那么即使你对当地文化不甚了解，也会得到当地人的关心。
其次，你的学习速度要快。
我几年前获得了一个EMBA的学位，但我觉得那个过程最要紧的收成是拓宽了我的眼界和思路，让我的知识也更丰富，让我更具摸索立场。
但我不认为为了拓宽眼界，非要读EMBA。
所以，要做柯达的高层经理人，你至少需要在两个国家工作过，感受过不同的民族地点文化。
另外，学习当地的语言也挺重要，我现在就在学习中文。
贴士：
1。
柯达的价值观
不管在何地从事何种工作，我们都必须能够体现出下列的柯达价值观，同时遵循这些价值观框架下的行为规范。
尊重个人
专门明显，只有我们中的每个人都适度地尊重他人，我们才能有效地开展工作。
此项价值观是我们文化的核心，并将有助于我们注意许多重要咨询题，如工作队伍的多样化及尊重长期效力柯达的职员。
正直不阿
今天我们生活在一个日益复杂的商业社会，正直和诚实无疑是任何持续努力猎取和保持公众尊重的个人或组织的标志。
相互信任
我们都必须能在互相信任的环境中工作，同时我们在事实上也必须使我们自己值得他人信任。
我们必须依靠和信任同事去完成他们的任务，而不必对其工作反复检查。
圆满地完成自己的工作是我们每一个人的责任，如此我们的同事才能真正相信我们做好了该做的事。
这不仅是一种良好的社会行为，同样也是高效运作的组织所必需的一项差不多要素。
信誉至上
我们必须在公众中赢得信誉。
我们组织中的每一个人都必须在公司内外部建立信誉。
所以，公司作为一个整体必须更加注意对外部公众的信誉。
从今以后我们必须及时而完整地履行我们的承诺。
精益求精，力求上进
不管我们从事何种工作或采取何种方法，我们都必须持续地改进，以达到世界一流水平，这对取得或重建公众信誉十分重要。
为了在整体上持续提升，我们个人也必须持续提升自己的技能水平。
因此，通过加大培训和教育来更新个人技能必须视为公司与职员之间的一项共同责任。
论绩嘉奖
我们留意一切机会公布祝贺他人所取得的成就，并向为柯达的成功做出奉献的个人、团队、下属雇员、供应商以及客户表示庆祝。
论绩嘉奖将成为柯达日常工作中不可分割的组成部分。
2。
基于表现的柯达文化
作为公司将提供：
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明确定义的公司目标和前景
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为明确目标做出奉献而得到的回报
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合理的薪资
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教育训练及进展机会
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各层次上的有力领导
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各层次上的坦率、诚实、双向沟通
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言行一致
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一个适于进展、学习的环境
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各层次应担当的责任
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尊重个人和行为诚实
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完成工作所需的资源
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对待事业、家庭、个人及文化差异的灵活性
作为职员将提供：
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以主动态度付出100%的努力
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良好的业务决定能力和对我们行为的责任感
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高质量的产品、服务和表现
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一个主动、可靠的工作队伍
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持续提升我们的技术和技能
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提出有革新、创意的主意以更好地服务于顾客
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主动懂得业务和柯达的顾客
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为柯达的利益、队伍、个人服务的工作队伍
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我们保证的成果
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主动习惯变化
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公司荣誉感和主人翁感
训练与进展
本公司承诺致力于提供职员训练及进展。
每位职员的技能训练及潜力进展是极为重要的工具，来协助公司达成改善客户、职员中意及更佳的财务表现。
职员进展打算及训练小时的统计是本公司对职员训练进展承诺的两个重要体现。
职员进展打算
职员应进行个人进展讨论及建立按个人工作或组别的进展打算。
进展讨论及进展打就是由职员与其主管共同努力完成。
在讨论及学习过程中，职员应扮演主动角色来缩小、排除技术及表现差距，以达成公司及个人的成功。
训练小时及定义
每人每年至少须同意40小时的训练是既定的目标。
所有职员应尽其最大努力藉这些训练机会来学习。
训练以上课、研讨会、工作中训练教诲及自学等方式实施。
而在工作中实践所学，来达成工作目标及持续的完善。
辉瑞：
让职员快乐中意，培养正向态度
辉瑞：
让职员快乐中意，培养正向态度
（专访辉瑞制药有限公司人力资源总监肖卫红先生）
作为全球最大的制药公司，辉瑞为人类及动物的健康发觉、开发、生产和推广各种领先的处方药以及许多世界最驰名的消费产品。
公司的创新产品行销全球150多个国家和地区。
辉瑞在中国的各个投资项目累计投资总额超过5亿美元，是目前在中国投资最大的外资制药企业之一。
在中国，辉瑞致力于通过持续引进、生产和推广创新药品，提升中国人民的医疗保健水平，同时辉瑞所有在中国上市的创新药品均与全球同步上市。
辉瑞在中国大连、苏州、无锡拥有现代化制药生产设施。
辉瑞的目标是通过在制药、消费保健品和动物保健品领域里的创新，致力于为人类追求更长寿、更健康和更幸福的生活。
肖卫红先生简介
肖卫红先生毕业于对外经济贸易大学，经济学学士。
加入辉瑞前曾就职于金佰利中国公司和北京爱立信公司。
1999年加入辉瑞制药有限公司人力资源部，曾任人力资源经理、高级人力资源经理。
现任人力资源总监。
HR治理世界：
辉瑞公司于2003年成功并购了同为全球500强企业的法玛西亚公司，新辉瑞中国的架构也差不多完成。
那么，在那个过程中，人力资源部门要紧承担什么角色？
肖卫红：
在任何公司的合并或收购过程中，人力资源部门的责任都专门重大，从前期的制定打算，到上下部门的沟通，到人员重组和业务重组，到后期跟踪调查并采取措施以确保重组成功，人力资源部门承担了重要的任务。
新公司组建后，不可幸免地会遇到不同企业文化的整合咨询题，但人力资源部门关键要做的确实是如何营造良好的工作氛围，引导职员,及时发觉咨询题,和谐矛盾，解决咨询题，以及扬两家之长，实现“1＋1>2”的结果。
HR治理世界：
目前辉瑞中国的核心企业文化是什么？
肖卫红：
目前的辉瑞要紧的企业文化能够概括为：
9个核心价值观，6个领导行为和做职员心目中的最佳雇主。
其中9个核心价值观是领导人才、团队精神、革命创新、客户至上、力争上游、社区精神、尊重他人、道德观念和追求品质。
在领导行为中，我们提出了鼓舞坦率直言，开创包容环境等内容，鼓舞职员更主动主动地工作。
最佳雇主的核心是让职员中意、快乐，让职员发自内心地情愿在辉瑞公司工作。
除了我们在硬件政策上给予职员具有竞争力的薪资福利，让他们能更好地改善生活之外，还要让职员感受到辉瑞的氛围能让他们在猛烈的医药行业竞争中感受到自己的价值，感受到那个地点专门适合他们的职业进展。
在那个地点他们能够通过自己的工作得到好的收入提升自己和家人的生活水平，能够得到长远的职业进展，能够持续学习和提升自己的能力和素养，同时他们会为服务于一家世界顶级的公司，而且声誉良好，对人类对社会有着庞大价值的公司而自豪。
HR治理世界：
什么原因要把“让职员快乐中意”作为雇主的目标？
肖卫红：
这确实是辉瑞文化的核心部分之一。
我们在对治理层的培训和教诲过程中也专门关注如何对待职员方面的培训。
因为让职员快乐，讲到底确实是如何让他们中意，感受到公司和他们个人的价值，从而更努力地工作，从而使公司和个人都有更好的进展。
辉瑞美国有着这方面的优良传统，我们被各地的权威机构一次次地评选为最佳雇主。
在美国依旧“最适合女职员工作的公司”之一，我们有专门针对女职员的福利政策，也有专门针对女职员职业进展的培训体系。
辉瑞中国通过一系列的政策和项目来营造良好的工作环境和氛围，其中专门多政策和项目是基于职员的意见和建议。
HR治理世界：
辉瑞公司作为传统行业，人员结构比较复杂，如何达到沟通的通畅？
肖卫红：
不管是传统行业依旧新兴行业，都十分强调沟通的重要性，强调如何从职员那儿得到最直截了当的反馈。
我们有总经理网站和信箱，收集职员的各种意见，我们还会不定期召开总经理与一般职员的开放式对话。
另外，为了强调沟通，我们还特设了内部沟通经理的职位，这种职位不是每个公司都有的。
而且最重要的是，我们的治理层人员都同意专门充分的沟通方面的培训。
因为一个公司的文化、战略、策略和目标，最直截了当的是要通过这些一线经理与职员的沟通去实现。
HR治理世界：
的确，职员和他们直截了当汇报工作的上级之间的关系也是职员去留咨询题的一个焦点，那么在选拔职员的时候，辉瑞是否将与经理人直截了当匹配的人才留下来呢？
肖卫红：
辉瑞对一线经理人的关心、指导、培训和提升专门重视。
在人力资源市场专门充足的前提下，也确实是讲，我们有专门多人能够选择的情形下，找那些和团队内部最匹配的人员是专门理想的情形，专门是中高层治理人员选拔时。
职员和他们的直线经理人之间的关系的确专门重要。
现在，辉瑞开始了新的内部职员横向中意度调查，目前要紧针对经理层，让他们的下级、同事和上级来评判他。
HR治理世界：
辉瑞文化中强调职员的“德”，这是什么内涵？
肖卫红：
制药行业是一个挽救生命的崇高行业，所以更要强调道德。
辉瑞有专门明确的道德内涵，告诉职员，哪些行为是符合辉瑞的道德规范。
我们强调职员要在这一基础之上开展一切活动，包括自我的进展。
HR治理世界：
辉瑞中国的董事长安高博先生曾经讲过，外籍治理人员能够减少到甚至不存在，这是否是充分重视人才本地化的结果？
但如此一来又如何保持跨国公司的优势？
肖卫红：
的确，辉瑞专门重视人才本地化，这关于中国职员来讲，是一种莫大的鼓舞。
所以，公司同时也是在考虑到人员成本的咨询题。
另外，中国市场的专门性也促使本地职员更能发挥作用。
尽管人才本地化，但辉瑞中国与辉瑞其
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