培训经理职责修炼.docx

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培训经理职责修炼

企业需要什么样的培训经理？

　　随着企业家们对高素质员工的迫切需要，随着余世维们暴强感染力培训的轰炸，中国的企业越来越重视培训了，于是乎，“培训经理”的职位炙手可热。

　　利用培训公司董事长兼培训讲师的身份，我在工作中接触到了不同企业的培训经理及他们的老板，在接触中发现，他们的老板对培训经理的工作绝大多数表示不满意!

那么企业到底需要什么样的培训经理，培训经理的真正职责又是什么呢?

　　培训经理职责：

　　1、培训计划制定的牵头人；

　　2、培训方案实施的组织者；

　　3、培训效果的调查人；

　　4、初级培训的培训师。

　　各部门老总的职责：

　　1、培训计划的制定者；

　　2、培训方案实施的配合者；

　　3、培训效果的监督者；

　　4、中级培训及部分高级培训的培训师。

一个企业的培训计划，应该由最熟悉企业现状及市场现状的人来制定。

他们懂得员工是什么样子，他们需要什么样的培训，他们需要通过培训什么内容来达到什么样的目的。

他们懂得现在的市场是什么样子，企业在市场中的位置是什么样子，企业在市场上是如何操作的，有什么问题。

只有懂得的人，才能找得出需要培训才能解决的问题。

就象只有医生才能知道病人得什么病一样。

　　谁是这个最懂得的人呢?

非各部门老总莫属。

事实上，我们要建立一套高绩效、高满意度的培训体系，还得实实在在地从员工的岗位技能分析做起。

发现员工的实际能力与岗位技能需求之间的差异是培训工作的起点，而员工的直接上司恰恰是“发现差异”的责任者。

因此，培训计划的制定者是各部门的老总，而不是培训经理。

老板对员工工作能力差的抱怨80%以上是冲着培训经理或HR经理而来。

事实上，提升员工的工作能力，协助部属拟订发展计划并指导部属学习的直接责任是员工的上司，不是培训经理。

培训经理没有足够的经验和能力去判断公司所有的雇员到底缺少什么，或者需要接受什么样的培训，这些信息必须来自于直线部门经理。

从这个意义上讲，只有员工直接主管才是真正的教练，而部门经理在员工培训方面则应该承担如下职责：

1、在职辅导员工，协助部属工作能力提升;

2、通过绩效沟通，结合员工的岗位能力模型来判断部属的能力短缺点，并协助其拟订培训或者学习计划;

3、将本部门员工的培训需求准确地传递给培训部门;

4、协助培训部门跟踪部属培训后的效果与绩效改进计划。

　　那培训经理做什么呢?

他是培训计划制定的牵头人，也可以说是培训计划制定的项目经理。

　　第一步，他负责把各个部门的调动起来，让各个部门按照既定的时间，搜集各部门培训需求;

　　第二步，他负责把培训需求汇总上来，向各部门经理提供一套甄别员工培训需求的方法，以及在接到各部门经理或者员工本人的培训信息之后，做出培训外包还是建立内部讲师来实施事先已经界定下来了的培训课程，并寻找一套方法来跟踪培训的效果；

　　第三步，根据各部门的反馈，把培训课程汇聚成培训计划，组织各部门老总及公司高层、人力部门来审定;

　　第四步，按照审定的培训计划，坚决实施;

　　第五步，培训效果反馈及改进。

　　作者系北京尚储丰盈文化传播有限公司董事总经理，

　　中国培训界著名营销培训专家，

　　国内近30家专业营销网站与主流杂志专栏作家、特约撰稿人。

卓越培训经理的五项修炼

首先，我们来客观审视培训管理在企业中的定位和功能：

1、培训管理是企业人力资源开发的基础性工作，也是员工发展的后台支持；

2、同时，培训管理只有在企业实施内部变革，突破发展瓶颈，实现人才结构升级时才更显现其巨大“助力器”的功能。

1、认为唯培训是尊，好像企业没有做培训就要倒闭一样，其它业务部门一定要听从安排；

2、培训效果不佳，就唠叨领导不重视，指责员工学习意识差，没有真正沉下心来练“内功”，所以，培训管理在有些企业老板眼中成了“鸡肋”，食之无味，弃之可惜，培训经理自然而然面临严峻的生存问题，现结合我自己在企业中的实践，与各位一起探讨培训经理提高生存能力的“五项修炼”。

★　第一项：

有效争取、整合和运用培训资源。

所以，在实际培训管理的工作中，要提高培训工作在企业中地位，首先面临第一关，就是如何有效争取、整合和运用培训资源。

通常，成立培训部门后的第一件事情就是建章立制，建立一系列的培训管理制度和实施流程，并经过公司高层正式审批后，在全公司范围内发布，这叫给培训立法。

关于如何争取培训预算，以下建议，可供参考：

首先我们要明白一个道理，愿意成立培训部门的老板是一定愿意掏钱出来做培训的，只是他非常关注主要培训资源的流向和实施效果。

同时，老板最想知道的是，提出的培训预算的依据是什么，心里一定要有个谱，那就是给自己说服自己的理由。

所以，培训经理一定要告诉老板提出预算的依据是什么，可以是以人均预算量，可以项目核算额，可以是历年对比量，可以是同行参考值，也可以是销售或工资总额比率。

从人类视觉刺激程度的排序来看，第一印象对人的影响最深，也难以在短期内难以改变。

培训经理在制定预算明细表时，如果把预算按照从大到小的顺序排列，领导的第一感观中就是接受预算额大的视觉冲击，会给他带来预算额大的印象；反之，如果预算以先小预算再大预算的顺序排列，取得的效果可能会更好，至少不会太触动老板的“利益神经”。

老板一方面很想知道培训项目预算的重点是什么，另一方面想清楚为什么它是预算的重点。

所以，培训经理在制定培训预算时，一定要很清楚企业内部的业务状态和核心的培训需求，灵活有效地把两者结合起来。

★　第二项：

培养“一专多能”的业务技能。

所以，培训经理不仅要做培训管理专家，也要精通人力资源的其它模块的知识与技能，甚至要懂财务、采购、销售、生产和新产品开发的一些基础知识。

要在公司内部的员工中树立这样一种意识：

培训经理不仅懂培训，也懂公司业务，也能够在业务领域内提供必不可少的支持与建议。

培训经理既要做“专家”，也要做“杂家”。

★　第三项：

塑造管理和服务心态。

在很多企业中，培训经理只是处于被动工作的服务者角色，管理的角色体现不明显，而作为一名优秀的培训经理，必须是管理和服务功能并举的角色。

所以，一定要摆正心态，既要有管理心态，也要有服务心态。

管理角色的工作重点：

2、　梳理培训流程，监控培训实施的关键节点；3、　组织并参与重点项目，并对培训效果负责；5、　内部讲师和课程体系建设；服务角色的工作重点：

1、　为业务部门提供一套有效培训需求的工具和方法；2、　提供培训支持：

课件、资料、组织、信息、器材、工具和人员协调等；3、　从人力资源开发的专业角度出发，提供有助于业务发展的建议；

★　第四项：

做企业的讲师教练。

提高培训技术可以多参加一些专业训练，比如TTT、ETT等，同时，更重要的利用一切机会上台授课，在实践中追求成长，在实践中加速学习。

如果培训经理在培训技术达到一定高度后，在建设企业内部培训师队伍时，完全可以自行开发一个适合企业内部的TTT课程，担任讲师的教练，这是对自己的一个挑战，也是提升个人魅力和专业形象的较佳途径。

关于如何做一名TTT讲师，市场上有很多专业书籍和课程详细论述，这里不做重点阐述。

★　第五项：

影响老板对培训的看法。

影响老板对培训的看法，不是影响老板要不要做培训，关键是影响老板是对培训的态度：

是维持现状还是深度发展。

当然，培训经理影响老板的目的显然就是想推动培训向精细化、规范化和制度化的深度方向发展，主要包括直接影响和间接影响两种主要方式，以下策略可供参考：

直接影响方法：

1、　邀请老板做公司首席培训师；

2、　说服老板去参加学历班或培训班；

3、　让老板参与制订年度培训计划（审核与讨论）；

5、　多邀请老板参加内部培训会议、重大培训活动并致辞；

6、　凡开展涉及较大预算开支的培训活动都应请示老板，并主动征询老板建议。

间接影响方法：

2、　争取担任公司晚会的策划人和主持人；

4、　加强培训与其它业务模块的协同性，尤其培训与招聘、培训与绩效、培训与文化的业务衔接；

5、　尽量争取在企业内部讲课的机会，但前提是：

讲擅长的领域，不擅长、无独特研究的领域坚决不讲。

其实，老板对培训经理的工作期望值并没有我们想象地那么高。

但是，因为在乎培训的生存空间，所以在乎在企业内部的表现。

如果你想专注于培训领域的发展，这是你一生修炼的课题，我在这里只是抛砖引玉，提供一种思路而已。

培训经理知识结构

培训经理是企业培训体系的设计师与建设者，对培训效果有着直接、决定性的影响。

目前，企业对培训经理的需求数量上越来越多，要求上也越来越高。

但是，优秀的甚至是合格的培训经理好比是凤毛麟脚。

那么，一位合格的培训经理应该具备什么样的知识结构呢？

一个合格的培训经理，应该对自己的有一个清晰的角色定位。

在企业中，培训经理要发现培训需求，收集培训需求，整合企业的内外部资源来满足需求。

因此，资源整合、协调沟通是培训经理非常重要的能力。

而目前，许多中小企业里的培训经理把自己定位成一个培训师，把主要精力放在讲课上。

这是企业的现实状况决定的，但培训经理本身也要保持清醒的头脑，正确理解自己的职责所在。

首先，培训经理要具备深厚、广博的文化底蕴，良好的人文素质修养。

企业培训是面向人的工作，并且主要是与企业的各部门的负责人及高层领导打交道。

如果具备了哲学、社会学、心理学、文学、历史等知识，不但能更好的与“客户”---企业的中高层管理者，更能很好的理解企业培训的课题。

就如当下在企业中流行的国学，培训经理完全不了解中国传统文化的话，是难以完成“客户”交给的工作任务的。

第二，一个合格的培训经理要具备通用的管理技能和一定的经济学知识。

企业是一个经济组织。

经济学是管理学的基础。

没有经济学基础，培训经理很难理解企业的发展战略、赢利模式，更不能实现培训作为推动企业战略工具的功能。

在本质上，培训经理是一个管理者，培训经理要管的不是他的下属，在中小企业，培训经理甚至没有下属。

他要管的是公司的中高层管理者，这需要培训经理具备通用的管理技能，并且比一般的管理者的要求还要高。

而管理是企业培训中最重要的内容，要理解培训课题，没有管理知识与技能是不可想象的，这样的培训经理至多是个培训文员而已。

第三，培训经理要具备专业的培训知识与技能。

对培训理论、培训体系建立、培训需求分析、培训计划制定、培训组织实施、培训效果评估都应该有充分的认识，并且能够熟练的操作，这是开展工作的根本。

而在当前，企业培训中最重要的是发现、分析培训需求，并提出切实可行的方案。

由于中国的企业培训并没有积累太多的经验，管理也不规范，这都使培训在专业的知识与技能上先天不足。

也正因如此，在这一点上，也正是培训经理发挥主观能动性最好机会。

因为，只要努力，培训经理在培训上做出一些创新，实现培训绩效的提升是相对容易的。

培训经理１０项工作

随着学习型组织的观念逐渐被越来越多企业所接受，培训也开始为大家所重视。

可是究竟应该如何做好企业的培训工作，对于大多数培训经理来说还是一个令人伤脑筋的问题。

经过企业培训经理的交流和实践，卓越的培训经理需要做好以下10项有效工作。

　　1、培训系统的战略规划

　　培训系统的战略规划是培训工作的起点，是培训行动指南和工作纲领。

在制订培训系统战略之前，培训经理一定要做好详尽的企业培训现状调查分析。

在战略选择方面，有循序渐进、独立设置和从属型等。

循序渐进是根据公司由大到小的发展情况，一般是企业培训专员，发展到培训主管，再发展到培训经理，到建立松散型的内部培训师队伍，再独立出来筹建培训部，发展到培训中心，最后发展到培训学院，实行事业部体制。

正常情况下，培训部、培训中心和培训学院的区别在于权限职能和人员配置方面的不同：

培训部负责的是企业中下层培训，组织面较窄;培训中心负责的整个企业培训，培训学院一般不负责整个企业培训，而是企业文化的提炼和灌输，职业经理人的培训和部分模块培训。

独立设置型就一开始设立了企业培训部，统管企业的所有培训，各部门要培训，就给培训部提需求，整个企业的培训只有培训部输出。

从属型主要是依附HR系统基础上的培训，这类培训一般适合小型企业的需求，培训系统不完善。

　　培训经理依据公司的发展战略，设计出实用、扁平、简单的培训组织架构，编写清晰明确的岗位和培训职责、权限和激励机制。

　　2、企业课程体系的建立

　　企业培训课程体系的建立上一般采用分级模块化设置原则，根据培训对象的三个层次，将课程分为高、中、基三层分别相对高层管理者、中层管理者和基层管理者，从专业课程（分为生产、销售、人力资源、研发、财务五个模块）和通用课程两个方面来设计课程模块，形成模块化课程设置。

同时，面授课程系统与E-learning培训课程系统根据功能分别设立。

　　企业课程体系的建立要根据公司的发展目标，及培训需求调查和分析的基础上建立。

主要的课程类型根据培训组织的职能不同而不同。

　　例如：

联想集团管理学院不管技术培训，也不做前线销售培训，主要是九大工作形成课程体系：

一是新员工入模子培训，每个月1期，为期1周;二是1年两期联想经理培训，每期3天;三是为期2天的联想高级干部研讨班;四是外地平台新员工培训;五是企业文化培训;六是通用课程技能培训;七是培训课程实施;八是企业文化的提炼;九是学历、研修班和海外培训。

　　3、培训讲师团的建立和评估

　　内部讲师团一般由内部培训师、外聘专家或顾问、后备培训师三部分组成，有的连锁企业也将督导纳入企业内部培训师行业。

内部讲师的来源是，集团高层管理者、集团及各企业培训管理者、有丰富实践经验的管理者专业技术人员和集团内部招聘的适合人选。

集团内部讲师形式上：

一种是由培训学院邀请集团高层管理者担任的高级讲师，一种是由培训管理者及专业人员经考查培训后聘请的讲师，一种是在集团内部公开招聘并培养的讲师。

对于后两种形式的讲师，根据他们的知识水平、工作经验、教学对象的不同层次，分成高、中、初三个级别。

讲师类型按课程类型来划分，每一级可划分为态度、知识、技能、企业文化、其他五个类别。

　　内部讲师团一般由培训经理进行统一管理和协调，设计的主要内容包括内部讲师的选拔、聘用、授课、成长和评估。

其中，对内部讲师团的授课评估和成长是保障内部培训师健康发展的基础。

内部讲师团的激励涉及讲师课程开发激励、授课激励、成长激励和讲师考核。

采用的激励方式有奖励外派学习、课程奖励、服饰奖励、节假日授课需发放节假日补助费、差旅补贴、积分奖励以及荣誉奖励等。

讲师评估由专门的评估小组来承担部分评估工作，小组成员由集团的有关领导、主导企业培训管理者、培训学院有关人员组成。

除荣誉讲师外，每年度进行一次考核并对其等级进行重新评估。

评估方面涉及上课时数、开发课程时数、课程实施、学员一、二级反应评估等。

　　4、培训需求调查、收集与分析

　　培训需求调查是培训工作循环发展的基础。

一般培训经理培训需求调查可以从组织层面、工作层面和人员层面三个角度进行人员调查。

需求调查方法例如有访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、经验预计法、头脑风暴法、专项测试法、档案资料法、集体讨论法、自我分析法、基于胜任力的培训需求分析法、任务和技能分析、缺口分析、工作绩效评价法、错误分析法等。

每种方法被培训者参与程度、管理层参与程度、所费时间、成本、指标衡量的程度均不同，需要选择合适的需求调查方法。

　　例如：

对于一些需求信息的精度要求较高，而且是特殊的需求，适宜用测验法和问卷调查法等，而不适宜用面谈法，集体讨论法等。

　　5、培训课程的新开发、审核和培训执行管理

　　保障培训组织部门课程的有效开发和知识更新是培训能够循环进行的基础。

课程开发采用对外引课程内容调整为主，内部自行开发为辅的原则。

根据课程体系,有一部分课程是需要培训学院自行组织讲师实施的,对于这一部分课程的教材可以采取两种方式：

一种是对外部咨询机构或培训机构的课程在培训后，将课程核心内容进行合理修订，并调整成适用的教材，然后选择合适的人选进行传授并由其进行企业内部推广，另一种方法是由培训经理组织人员结合企业实际经营状况，进行针对性强的课程开发。

　　集团总部或下属各企业需要以集团名义开发的培训项目都必须报送培训学院审批,由培训学院培训经理签字实施。

对积极主动开发符合企业培训需求的课程的，实行奖励制度，对外部引入和内部开发课程的审核，由培训学院组织实施该项初审、复审、试讲评估和推荐实施工作。

　　培训执行管理要根据所制定的培训实施方案进行。

根据培训方案中的内容向集团及各企业发放培训通知。

通知内容包括培训内容、讲师介绍、培训对象、培训目的、时间、地点、费用、报名方式、联系人等。

在实施培训过程中，需要从学员纪律、设施的正常使用、讲师的接待、培训效果记录、培训结果考查、发结业证书等方面进行控制。

培训方法有自学法、计划学习法、成就动机训练法、讲课法、研讨训练法、头脑风暴法、OTJ培训法、案例教学法、角色扮演法、仿真模拟培训法、实验室培训法、企业教练法、抛锚式教学法、游戏训练法、拓展训练法等等。

培训后管理方面需要从收集整理学员档案、分类存放培训资料、支付课程引入费用、培训总结报告等未尽事项方面进行完善。

　　6、培训评估工作

　　无论是培训师、培训经理、组织高层或学员实施某项培训，都需要达到一定的目的，培训评估对于是否达到这个目的就显得尤为重要，培训经理就在这项工作起组织作用。

一般来说，培训评估方法划分为背景评估、投入评估、反映评估和产出评估四类评估。

在评估行为上也可以划分为反应、学习、行为和结果四种。

四种培训方法难易程度不同，因此，采取的评估方法也不同，常用的评估方法有：

培训评估调查问卷、工作行为评价法、工作成果评价法、前后测与对照组法、培训评估的成本-收益分析法等。

　　常用的企业评估方法是反映（应）评估、前后测与对照组法，也有的企业将一些培训大项目进行行为和结果评估。

　　7、企业文化的提炼和灌输

　　企业文化是企业的灵魂，是企业的精神支柱。

培训部门一般都设立了企业文化岗位，提炼和整理企业文化和管理思想。

例如：

联想集团的企业文化岗位，在每年举行的高级干部研讨班，和平时老总在会议上讲的内容上，通过提炼，编辑成册，收集成企业文化、亚文化及各下属公司的管理经验。

　　培训经理一方面在组织集团公司企业文化，包括企业宗旨、目标、使命、愿景、价值观、做人做事标准、企业歌曲、企业标志、企业形象等，以及在人、财、物等方面的基本要求等的同时，也努力使企业文化通过一定的载体展现出来。

另一方面，培训经理在依托集团公司的文化背景下，也需要形成培训部门自己的亚文化，并通过一系列培训活动和方式进行灌输。

　　例如：

TCL领导力开发学院形成了自己的学院理念、学院愿景和学院目标。

学院理念：

以企业战略为导向、以HR系统为依托、以提升组织技术为目的，建立立体、开放、有特色的培训体系。

学院愿景：

孕育职业经理人的摇篮，传播企业文化的基地，成为TCL集团的思想库。

　　8、企业E-learning培训信息化推进

　　信息化是企业发展的高速公路。

培训信息化不仅可以资源共享，高效快捷的开展工作，而且可以大大节约培训成本。

建立企业E-learning培训体系是企业发展的一个趋势。

培训经理建立企业e-learning系统，主要由四个部份组成，一是需求与培训管理技术、二是软件技术平台、三是知识资源、四是e-learning服务。

这4个基本组成部份越匹配，企业或组织实施e-learning就越容易取得成功。

其中，需求与培训管理技术是驱动、软件技术平台是载体、知识资源是支撑，一般而言，知识资源可以是视频文件、音频文件、多媒体文件、普通WORD文件或PPT文件等。

　　e-learning系统包括一般包括培训需求确认、培训计划、在线培训与学习、在线考试、统计与整体评估等模块。

另外，企业为了实现个性化的培训，往往需要个性化课程，因此，针对这种企业，还需要课件制作模块，有些e-learning系统还增加了适时交流沟通模块。

　　9、作好培训机构资源的整合和外派学习培训

　　完全依靠自身的实力进行内部培训是不现实的，需要考虑聘请外部培训机构对企业进行培训。

外派培训机构首先要看机构培训师的资历，选择既有理论知识又有实战经验的高级咨询培训专家，一些有MBA，有比较深厚的理论背景的博士和硕士实战派，也可以放入备选名单。

如果可能的话，可以听听他的课，与他进行直接交流和沟通，提出一些企业现存的问题看他的对策如何?

在可能的情况下，请培训师到企业里进行实地考察，先对企业进行简单的咨询诊断，拿出初步的培训计划。

如果都不错，则这个培训师和这家培训机构在能力上应该是合格了，可以考虑进行签约的谈判了。

需要注意的是，由于中小型咨询培训公司往往只有几个过硬的顾问，因此在合同上要特别注明，才有可能获得货真价实的培训服务。

　　外派学习培训包含有两个方向，一是企业内专业性较强的岗位高级人才培训，企业本身讲师和顾问无法培训，需要送到对口的培训机构进行相关培训。

这类外派学习最关键选择需求合适的培训机构。

二是外派学习人员培训指由母公司任命的在东道国工作的母国公民和第三国国民，还包括在母公司工作的外国公民的培训。

目前对外派人员的培训主要集中在外派前的文化敏感性培训上，如他国文化简介、角色扮演、文化理解等。

目前在外派员工的培训方面有三方面的进展：

所在国的现实培训、全球性心智模式培训、多媒体/基于互联网的培训。

　　10、经费管理

　　培训部门作为一个组织机构应该有一定的运作经费，由培训经理根据每年的培训计划，对培训部门在一年中可能产生的费用进行预算。

根据经费的使用方式可将经费分为直接费用和间接费用两种类型。

直接费用指在引进课程或实施课程中所产生的费用。

包括课程费、讲师差旅费接待费、学员食宿费、场租费、实施过程中的其它杂费。

间接费用指保证学院正常运作的管理费、课程的调研考查费、教材引进或开发费等。

集团总部负责培训学院的间接费用，直接费用由下属企业根据每次参加培训的人数分摊。

培训学院的经费采取登记汇总的方式进行管理，培训经理对相关费用进行审核和监控。