企业人力资源管理师三级能力部分整理.docx
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企业人力资源管理师三级能力部分整理
第一章人力资源规划
第一节 企业组织结构图的绘制
[能力要求] 一、组织结构图的绘制
（一）组织结构图绘制的基本图示
1. 组织机构图：
各部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图；
2. 组织职务图：
各机构中职务名称、种类的图。
可填上相关人员信息；
3. 组织职能图：
各级行政负责人或员工主要职责范围的图；
4. 组织功能图：
表示某个机构或岗位主要功能的图。
包括
5种形式：
参谋机构、代理机构、应降格机构、分担上级功能机构、脱离组织系统的机构。
第 40 页
（二）绘制组织结构图的前期准备
1. 应明确企业各级机构的职能；
2. 将所管辖的业务内容一一列出；
3. 将相似的工作综合归类；
4. 将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并划分出执行命令的部门和机构。
（三）绘制组织结构图的基本方法
1. 框图一般要画四层，从中心层计算，其上面一层，其下面画两层，用框图表示
2. 功能、职责、权限相同机构的框图大小应一致，并在同一水平线上；
3. 表示接受命令指挥系统的线，其高低位置，表示所处的级别；
4. 命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线
5. 具有参谋作用的机构、岗位，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。
第二节工作岗位分析
【能力分析】
一、工作岗位分析的程序
（一）准备阶段具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查方案，规定调查的范围、对象和方法。
1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
2）设计岗位调查方案。
1.明确调查目的
2.确定调查对象和单位
3.确定调查项目
4.确定调查表格和填表说明
5.确定调查的时间、地点、方法
3）为了搞好工作岗位分析，还应做员工思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。
4）根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成；
5）组织有关人员先行一步，学习并掌握调查内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。
（二）调查阶段
这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究，在调查中，应灵活地运用访谈，问卷，观察，小组集体讨论等方法，广泛，深入地收集有关岗位的各种数据资料。
（三）总结和分析阶段
本阶段是岗位分析中最后的关键环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
最终要撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。
二、修改工作说明书的具体步骤
（一）系统全面的岗位调查，起草工作说明初稿；
（二）分析专家（各部门经理，主管及相关管理人员）分别召开有关工作说明的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。
第三节 企业劳动定员定额管理
第一单元劳动定额水平
[能力要求]
衡量劳动定额水平的方法：
一、用实耗工时来衡量优点：
资料获取方便，可进行综合分析。
缺点：
实耗工时统计的准确性、可靠性较难保证。
二、用实测工时来衡量 优点：
比较直接和可靠。
也容易了解生产的真实潜力。
缺点：
工作量大。
三、用标准工时来衡量 标准工时是指依据时间定额标准制定的工时。
优点：
衡量标准客观，比较真实，能反映出企业之间以及企业内部定额水平的高低和先进程度。
缺点：
工作量大。
四、通过现行定额之间的比较来衡量 优点：
使用比较简便，有利于同行业的企业之间开展竞赛和评比。
缺点：
适用面比较窄。
五、用标准差来衡量定额水平要具有先进合理性、平衡和统一性。
[注意事项] 企业规定的劳动不但要体现科学性和先进合理性，还应当达到以下几点要求：
一、员工充分和有效地利用工作时间，保持适当的工时强度：
（利用时间）
二、员工的脑力和体力支出，应达到或接近国家或部门的卫生标准；（利用人力）
三、大多数员工逐步适应，最后达到或超过劳动定额的过程。
（大多数达到）
第二单元劳动定额的修订
[能力要求]
一、劳动定额定期修订的步骤
（一）准备阶段
1.思想准备。
做好调查摸底，了解各类人员的思想动态。
2.组织准备。
在厂部和车间成立定额修订领导小组。
本阶段具体工作步骤：
（1）在定额修订前，定额人员要调查摸底，提供充足的数据资料；
（2）在收集资料基础上，确定修改定额的控制数即调整幅度。
一般包括压缩率和计划定额完成系数两项指标。
（二）修订阶段
（三）审查平衡和总结阶段
二、修改劳动定额的方法（简易修改法）
第三单元 劳动定额统计与分析
一、产品实耗工时统计的方法
（一）以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计原始记录可分为生产工人工时记录卡和产品工时记录卡。
产品实耗工时的汇总方法：
一）按产品零件数逐道工序汇总；
二）按产品投入，批量统计汇总；
三）按重点产品、重点零部件和主要工序汇总；
四）按照生产单位和生产者个人统计汇总。
产品实耗工时的计算方法：
一）直接计算法
单位产品实耗工时=
二）间接计算法
单位产品实耗工时=
（二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计
对现场测定产品实耗工时可采用工作日写实、测时、瞬间观察法三种方法来进行。
就其性质来看，都属于非全面观察。
企业统计产品实耗工时指标一般应以原始记录、工时统计台账、厂内报表为基础来取得有关数据。
二、劳动定额完成程度指标的计算方法
1.按产量定额计算
产量定额完成程度指标=
*100%
2.按工时定额计算
工时定额完成程度指标=
*100%
三、产品产量和工时定额的统计范围和要求 P39
第四单元企业定员人数的核算方法
【能力要求】
一、核定用人数量的基本方法 P46
基本依据是制度时间内规定的总工作任务量和各类人员工作效率。
（一）按劳动效率定员
定员人数=
当考虑废品因素时：
定员人数=
÷（1-计划期废品率）
（二）按设备定员
定员人数=
它是按效率定员的一种特殊形式
（三）按岗位定员
1.设备岗位定员
班定员人数=
2.工作岗位定员 适用于检修工、值班电工、信访员等有岗位但没有设备的人员定员。
3.
（四）按比例定员适用于食堂、医务室、思想政治工作人员等非生产人员。
（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员
适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
二、企业定员的新方法
（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员；
（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数；
（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数；
（四）运用零基法确定二、三线人员定员人数，即零基定员法。
零基定员法最关键的环节是核定各岗位的工作任务量。
实现以量定岗、以岗定人、人尽其责、提高工效的目标。
第五单元 定员标准的编写格式和要求
能力要求】
一、定员标准的编写依据
二、定员标准的总体编排
三大要素：
概述、标准正文、补充
三、定员标准的层次划分
第四节人力资源费用预算的审核与支出控制
第一单元 人力资源费用预算的审核
[能力要求]
一、审核人工成本预算的方法
（一）注重内外部环境的变化，进行动态调整
1、关注政府发布的年度企业工资指导线——基准线、预警线（上线）、控制下线
2、定期进行劳动力工资水平的市场调查 3、关注消费者物价指数
（二）注意比较分析费用使用趋势
（三）预算人工成本在哪企业经营预算中的额度，以保证企业支付能力和员工利益的实现，有两种模式：
收入—利润=成本 （算了在干） 收入—成本=利润 （干了再算）
总趋势人工成本是企业的直接成本，是影响企业能否正常经营的关键因素之一。
人工成本总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。
二、审核人力资源管理费用预算的方法执行的原则是“分头预算、总体控制、个案执行”。
第二单元 人力资源费用支出的控制
一、人力资源费用支出控制的作用
【能力要求】
人力资源费用支出控制的程序
1.制定控制标准
2.人力资源费用支出控制的实施
3.差异的处理
第二章人员招聘与配置
第一节员工招聘活动的实施
第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法
【能力要求】
一、选择招聘渠道的主要步骤
1、分析单位的招聘要求；
2、分析潜在应聘人员的特点；
3、确定适合的招聘来源；
4、选择适合的招聘方法。
二、参加招聘会的主要程序
1、准备展位；
2、准备材料和设备；
3、招聘人员的准备；
4、与协作方沟通联系；
5、聘会的宣传工作；
6、招聘会后的工作
三、内部招聘的主要方法
（一）推荐法（可用于内部、也可用于外部）
（二）布告法（用于非管理层人员的招聘，特别是普通职员）
（三）档案法
四、外部招聘的主要方法
（一）发布广告两个关键的问题：
广告媒体如何选择；广告内容如何设计
（二）借助中介 1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司
（三）校园招聘又称上门招聘，主要方式有：
招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室
（四）网络招聘
优点：
1、成本较低，方便快捷，选择的余地大，涉及的范围广；
2、不受地点和时间的限制；
3、有有利于应聘者的求职申请书、简历等重要资料的存储、分类、处理和检索。
（五）熟人推荐
长处：
对候选人的了解比较准确，在一定程度上保证了应聘人员的专业素质和可信度；候选人一旦被录用，估计介绍人的关系，工作也会更加努力；招聘成本也很低
问题：
可能在组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实适用于一般人员招聘，也适用于企业单位专业人才招聘。
【注意事项】
一、采用校园上门招聘方式时应注意的问题
1、要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定；
2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象；
3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价；
4、对学生感兴趣的问题做好准备。
二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题
1、了解招聘会的档次2、了解招聘会面对的对象
3、注意招聘会的组织者 4、注意招聘会得信息宣传
第二单元对应聘者进行初步筛选
【能力要求】
一、筛选简历的方法
（一）分析简历的结构
（二）审查简历的内容（客观内容：
个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩；主观内容：
对自己的描述）
（三）判断是否符合岗位技术和经验要求（特别注意是否用了一些模糊字眼）
（四）审查简历中的逻辑性
（五）对简历的整体印象
二、筛选申请表的方法
（一）判断应聘者的态度
（二）关注与职业相关的问题
（三）注明可疑之处初试工作条件允许的情况应尽量让更多的人参加复试。
三、笔试方法的应用（提高笔试有效性）
1、命题是否恰当（决定着笔试考核的效度如何）
2、确定评阅计分规则
3、阅卷及成绩复查
第三单元 面试的组织与实施
【能力要求】
一、面试的基本程序
（一）面试前的准备阶段
（二）面试开始阶段
（三）正式面试阶段
（四）结束面试阶段
（五）面试评价阶段
二、面试环境的布置
应舒适、适宜，利于营造宽松的气氛
常见四种位置排列中“圆桌”或“一对一斜桌”较好。
三、面试的方法
（一）初步面试和诊断面试（从面试所达到的效果来看）
初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解，由人力资源部门主持；
诊断面试是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜在能力的测试，由用人部门主持。
（二）结构化面试和非结构化面试（根据面试的结构化程度）
结构化面试是在面试之前已经有一个固定的框架或问题清单；非结构化面试无固定的模式。
四、面试问题的设计
问题的主要来源是招聘岗位的工作说明书和应聘者的个人资料。
也可来自应聘者的简历表或申请表。
五、面试提问的技巧（问、听、观、评）
（一）开放式提问——无限开放式和有限开放式
（二）封闭式提问（是或否作答）
（三）清单式提问（主要原因、方法等）
（四）假设式提问（如果是你，你会...）
（五）重复式提问（你是说...）
（六）确认式提问（我明白了）
（七）举例式提问（过去你遇到的最....）
举例式提问是面试的核心技巧，又称为行为描述式提问。
[注意事项] 进行面试时，注意的问题：
1. 尽量避免提出引导性的问题；
2. 有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答；
3. 了解应聘者的求职动机；
4. 所提问题要直截了当，语言简练；
5. 面试中除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为。
第四单元 人员选拔的其他方法
【能力要求】
一、情景模拟测试法的应用
（一）公文处理模拟法（公文筐测试）
具体步骤如下：
1. 发给每个被测者一套文件汇编（15~20份组成）；
2. 向被测者介绍有关资料，并告诉他负责全权处理文件娄里的所有公文资料；
3. 将处理结果交给测评组，进行考评，通常是就某些维度逐一定量德地评分（五分制），常见的考评维度有七个：
个人自信心，企业领导能力，计划安排能力，书面表达能力，分析决策能力，敢担风险倾向和信息敏感性。
（二）无领导小组讨论法
讨论小组一般由4-6人组成。
考官给予评分时要根据一定的维度来给分，这些维度通常是由主动性、宣传、鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等构成；应当注意的是，这些素质和能力是通过被测者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来展现的。
（三）角色扮演法角色扮演法是一种主要用来测评被测者人际关系处理能力的情境模拟测试法。
【注意事项】在应用各种心理测试方法时，应当注意以下几点基本要求：
1.注意对应聘者的隐私加以保护；
2.要有严格的程序；
3.心理测试结果不能作为唯一的评定依据。
第五单元 员工录用决策
【能力要求】人员录用是依据选拔的结果作为录用决策并进行安置的活动，其中最关键的内容是做好录用决策，录用决策是依照人员录用的原则。
决定使用哪些选择方法，一般要综合考虑时间限制、信息与工作的相关性以及费用等因素，一般来说，人员录用主要决策模式有以下三种：
一、多重淘汰制二、补偿式三、结合式
【注意事项】在作出最终录用决策时，应当注意的问题：
1、尽量使用全面衡量的方法，不同能力素质要有不同权重；
2、减少作出录用决策的人员，坚持少而精的原则； 3、不能求全责备。
第二节员工招聘活动的评估
第一单元 招聘评估指标的统计分析
【能力要求】
一、成本效益评估
1.成本效益评估是指对招聘成本所产生的效果进行的分析。
包括招聘总成本效益分析、招募成本效益分析、人员选拔成本效益分析、人员录用成本效益分析等。
总成本效益=录用人数/招聘总成本
招募成本效益=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效益=被选中的人数/选拔期间的费用
人员录用效益=正式录用的人数/录用期间的费用
2.招聘收益成本比
既是一种经济评价指标，也是对招聘工作的有效性进行考核的指标。
招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
二、人员录用数量评估人员录用数量评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。
人员录用评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三个方面进行。
录用比=（录用人数/招聘人数）X100%
招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）X100%
应聘比=（应聘人数/计划招聘人数）X100%
为了提高对人员录用的质量的评估，还可采用以下统计指标：
录用合格比=（已录用胜任岗位人数/实际录用总数）X100%
录用合格比反映了人员招聘的有效性及准确性。
录用基础比=（原有人员胜任岗位人数/原有人员总数）X100%
第二单元招聘活动过程的评估
【能力要求】企业人员招聘的过程，主要由招募、甄选、录用三个基本环节组成。
对招募环节的评估主要是对招聘广告、招聘申请表、招聘渠道的吸引力的评估；
对甄选环节的评估主要是对甄选方法的质量评估；
对录用环节的评估主要是对职位填报的及时性的评估以及对录用员工的评估。
一、招募环节的评估
（一）招募渠道的吸引力该指标是一个绝对指标，关键还是要看相对指标，即与成本的对照关系。
（二）招募渠道有效性的评估招募渠道的有效性可采用招募渠道成本效用的统计指标进行分析。
某招募渠道收益成本比=
*100%
二、甄选环节的评估主要是对采用的各种甄选方法的信度与效度的评估。
信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验，这会提高招聘工作的质量。
（一）面试方法的评估
1.提问的有效性；
2.面试考官是否做到有意识的避免各种心理偏差的出现；
3.三面试考官在面试过程中对技巧使用情况的评价。
（二）无领导小组讨论
1.无领导小组讨论题目的有效性；
2.对考官表现的综合评价。
三、录用环节的评估
1.录用员工的质量（业绩、出勤率等）；
2.职位填补的及时性；
3.用人单位对或部门对招聘工作的满意度；
4.新员工对所在岗位的满意度。
此外，招聘结束后，对录用和没有录用的应聘者进行抽样调查，了解他们对于企业招聘有效性和科学性的看法是十分必要的，一般来说，可以对应聘者进行如下两个方面的调查：
（1）招聘工作的有效性；
（2）选拔程序的合理性。
第三节 人力资源的有效配置
第一单元 人力资源的空间配置
【能力要求】
一、对过细的劳动分工进行改进 P112
1、扩大业务法
2、充实业务法
3、工作连贯法
4、轮换工作法
5、小组工作法
6、兼岗兼职
7、个人包干负责
二、员工配置的基本方法
（一）以人员为标准进行配置
（二）以岗位为标准进行配置
（三）以双向选择为标准进行配置
三、员工任务的指派方法匈牙利法 P115
（一）约束条件：
1、员工数目与任务数目相等；2、求解的是最小化问题
（二）方法口诀：
1、每一行数据减去本行数据中的最小数：
2、每一列数据减去本列数据中的最小数；
3、直到各行各列均有0；
4、“盖0线”，先横后竖，以最少的线盖最多的0；
5、未被盖数减去最小数，被盖数十字交叉处加上最小数；
6、重复第四第五步，直到“盖0”的线的数目等于矩阵的维数；
7.找到处于不同行不同列的n个“0”。
（三）推广应用：
1、当员工数目多余任务数时，增添虚拟任务（全部数据都是0）；
2、当员工数目少于任务数时，增添虚拟员工（数据与前面数据相同），再增添虚拟任务；
3、求最大化问题，用数据表中最大的数据分别减去数据表中所有数据，得出新的数据表。
四、加强现场管理的“5S”活动
（一）具体介绍：
整理——整顿——清扫——清洁——素养
（二）内在联系前三个s直接针对现场，其要点分别是：
整理，将不用物品从现场清除；整顿，将有用物品定置存放；清扫，对现场清扫检查，保持清洁。
后两个s则从规范和人的素养高度，巩固5s活动效果。
（三）目标
1.工作变换时寻找工具的时间为0；
2. 针对现场是不良品为0；
3.消浪费为0；4.交货延期为0；
5.事故为0；6.不良行为为0。
（四）“6S”活动：
安全
五、劳动环境优化
（一）照明与色彩（忌讳蓝紫红橙，宜用黄绿、蓝绿）
（二）噪声（控制声源、防止传播、设备集中、个人防护）
（三）温度和湿度（35℃要降温，低于5℃要防寒，夏季 18-24℃，冬季7-22℃）
（四）绿化（消声、吸尘、空调）
第二单元 人力资源的时间配置
【能力要求】
工作轮班的组织形式
（一）两班制——每天分早、中两班组织生产，工人不上夜班
（二）三班制——每天分早、中、夜三班组织生产
1、间断性三班制；2、连续性三班制
（三）四班制——每天组织四个班进行生产
1、四八交叉制； 2、四六工作制（挖煤、掘进等员工，解决企业富余人员问题）；3、五班轮休制（有一个不超过6小时的副班）。
【注意事项】
工作轮班组织应注意的问题
1、工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和借阅人力。
2、要平衡各个轮班人员的配备。
3、建立和健全交接班制度
4、适当组织各班工人交叉上班
5、工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大可采用以下两种办法减缓员工夜班疲劳情况：
1. 适当增加夜班前后的休息时间； 2. 缩短上夜班的次数，如采用四班三运转。
第三章 培训与开发
第一节 培训管理
第一单元 培训需求分析
【能力要求】
一、基于培训需求分析的培训项目设计
（一）明确员工培训目的
企业在制定员工培训计划的时候，既要考虑短期目标，又要考虑长远目标，并将两者有机结合起来，要正确认识智力投资和人才开发的长期性，持续性和战略性。
（二）对培训需求分析结果的有效整合
做好培训需求调查与分析，包括组织层面的培训需求调查分析和员工层面的培训需求调查分析。
组织层面的培训需求调查与分析，要使最终选择的培训内容，既能着眼于当前所需新知识和新技术的传授，又能着眼于企业未来的发展；员工层面的培训需求调查与分析，更多的以问卷调查和面谈法为主。
（三）界定清晰的培训目标
1.一培训目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题；
2.将培训目标具体化数量化指标化和标准化；
3.培训的目标要能有效的指导培训者和受训者。
培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨研讨会或学术讲座等，培训目标是培训项目计划和培训方案制定与实施的导航灯。
（四）制定培训项目计划和培训方案
培训项目计划直接来源于培训需求，在拟定培训项目标时，一方面要明确指出受训者在接受培训之后所应掌握的知识和技能，另一方面也是更关键的一点，应当指明受训者在接受培训之后，应达到的组织期望的业绩。
一个完整的培训方案，包括以下三个方面的基本要求；
1. 培训目标对受训者传达的意图（行为、业绩、评估标准）
2. 组织对受训者的希望（能做什么？
有什么行为？
达到什么标准？
）
3. 受训者如何将培训项目，要求与自身情况结合。
制定方案时，需要明确各项目信息。
明确方案设计培训项目；评估现有的资源；确定培训重点；确定培训的课程、师资、以及计划和预算。
培训的排序通常依赖于对需求分析、任务说明的结果的检查和分析。
（五）培训项目计划的沟通和确认
首先是要获得支持，以便落实培训计划。
其次要说明报告的内容，要严格控制培训预算，但预算内容可以增加，当然主要是通过内部培训方式解决。
二、培训项目的开发与管理
（一）培训项目材料的开发培训项目材料具体包括：
课程设计、课程的具体计划、学员用书、培训师教学资料、小组活动设计与说明。
（二）进行培训活动的设计与选择小组活动包括案例分析、商业游戏、角色扮演、行为示范、拓展训练等形式。
（三）建立和培养
升级会员 