组织行为学案例.docx
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组织行为学案例
组织行为学案例分析
一、分析案例
分析案例首先要站好角度，案例分析应注意从两个基本角度出发：
当事者的角度。
案例分析必须站到案例中的主要角色的立场上去观察和思考，设身处地的去体验，与主角同命运。
全面综合的角度。
这是综合型案例而言的。
要针对相关案例选用恰当的理论知识来分析案例。
二、案例分析的具体技巧。
案例分析包括两个互相关联的方面。
第一方面就是要对所指定的将供集体讨论的案例做出深刻而有意义的分析（包括找出案例所描述的情景中存在的问题和机会，找出问题产生的原因及问题间的主次轻重关系，拟定各种针对性的备选行动方案，提出它们各自的支持性论据，进行权衡对比后，从中找出抉择，制定最后决策，作为建议供集体讨论。
）
第二方面是以严密的逻辑、清晰而条理的口述方式，把自己的分析表达出来。
案例分析过程包括五个主要步骤：
确定本案例在整个课程中的地位，找出此案例中的关键问题。
确定是否还有与已找出的关键问题有关。
选定适合分析此案例所需采取的一般分析方法。
案例分析一般可采用三种具体的分析方法：
系统法。
就是把所分析的组织看成是处于不断地把各种投入因素转化成产出因素的一个系统。
行为法。
这种方法，在分析时看眼于组织中各种人员的行为与人际关系。
决策法。
就是要使用各种规范化、程序化的模型和工具评价并确定各种备选方案。
明确分析的系统与主次关系，并找出构成自己分析逻辑的依据。
将分析转化为口头发言的有效形式。
三、分析案例应注意的问题。
在案例分析中要做好学习记录；
对撰写案例的方面分析报告要简明扼要，一针见血，开门见山，一般不超过2500字。
要用一句话把案例分析的主要成果概括出来，并成为报告的主题。
一、霍桑实验
位于美国芝加哥城外西方电器公司的霍桑（Hawthome）工厂，是一家制造电话机的专用工厂,它设备完善、福利优越、具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。
但工人仍愤愤不平,生产效率也不理想。
为此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。
这就是著名的霍桑试验。
从1924～1932年，在将近8年的时间里，霍桑试验前后共经过两个回合。
第一个回合从1924年11月至1927年5月，它主要是在美国国家科学委员会的赞助下进行的。
第二个回合是1927～1932年，主要由美国哈佛大学教授梅约（EltoMayo）主持进行研究。
整个试验前后共分为四个部分。
（一）照明实验
这项实验在霍桑工厂共进行了两年半时间，试验是在被挑选出来的两组绕线工人中间进行的。
一组是“试验组”,一组是“参照组”。
在试验过程中,“试验组”不断地增加照明的强度,从24、46、76烛光逐渐递增，而“参照组"的照明度始终保持不变。
研究者起初打算考察照明和产量之间的关系，找出一种理想的照明度，在这种照明度下工作，能使工人的生产效率达到最高标准。
但出乎研究者的意料之外，试验的结果，两组的产量都在不断提高。
后来他们又采取了相反的措施，逐渐降低“试验组”的照明强度，还把两名试验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明度一再降低，从10烛光、3烛光一直降到0.06烛光，几乎和月亮光差不多的程度，这时候，也只有在这时候，产量才开始下降。
研究者的结论是：
工作场所的灯光照明只是影响生产的一种因素，而且是一种不太重要的因素。
除照明之外一定还有其他什么因素影响产量。
由于研究者找不到原因，感到迷惑不解，许多人都不干了。
只有该公司的检查部主任朋诺克（C·Pennock）当时推测，产量的增加，可能是由于工人被试验鼓起的工作热情所影响。
后来，于1927年冬天朋诺克在一次哈佛大学教授梅约主持的人事经理报告会上，把自己的想法告诉了他，并当场邀请梅约参加霍桑试验。
梅约接受了邀请，并组织了一批哈佛的教授会同电器公司的人员成立了一个新的研究小组。
于是开始了第二阶段的研究。
（二）继电器装配试验
为了能够更好地控制影响工作绩效的因素，梅约选出了6名女工，在单独的房间里从事装配继电器的工作，他们告诉女工可以保持平常的工作节奏，因为试验的目的不是为了提高产量，而是要研究各种工作条件，以找出最适宜的工作环境。
在这个期间，研究者在试验场所指定了一名观察者，他的任务主要是创造与工人的友好气氛，以确保她们合作。
他还做一些管理工作,每天与女工们非正式地交谈，以消除她们对试验可能抱有的疑虑。
这样与女工之间的谈话更加自由，彼此关系比过去更为亲近了。
在试验过程中，不断地增加福利措施，例如:
缩短工作日、延长休息时间、免费供应茶点等等。
随着生产效率的提高，研究者起初以为是这些福利措施剌激了工人生产的积极性。
随后他们又撤消了这些措施，生产不但没有下降,反而继续上升。
这就证明物质条件的改变并不是提高产量的唯一原因。
经过对这些结果的可能原因的分析，研究者认定，管理方法的改变可能是改变工人态度和提高产量的主要原因。
（三）大规模的访谈实验
在两年多的时间里，梅约等人组织了大规模的态度调查，在职工中谈话人数达两万次以上。
在访问过程中，访问者起初提出的问题，大都是一些“直接问题”，例如工厂的督导工作及工作环境等，虽然访问者事先声明，将严格保守秘密，请工人放心,可是受访者在回答问题时仍遮遮掩掩，存有戒心，怕厂方知道，自己受到报复。
谈话总是陈腔客套,无关痛痒。
后来改用了“非直接问题”,让受访者自行选择适当的话题,这时职工在谈话中反而无所顾忌了。
结果在这次大规模的访问中，搜集了有关工人态度的大量资料，经过研究分析，了解到工人的工作绩效、职位和地位既取决于个人，又取决于群体成员。
人际关系是影响绩效的一个主要因素。
同时，这次大规模的试验，还收到一个意想不到的效果，就是在这次谈话试验以后，工厂的产量出现了大幅度的提高。
经研究者分析认为，这是由于工人长期以来对工厂的各项管理制度和管理方法有许多不满，但无处发泄，这次试验，工人无话不谈，发泄了心中的怨气，由此而感到高兴，因而使产量大幅度上升。
（四）继电器绕线机组的工作室试验
这项试验又称群体试验。
试验者为了系统观察在群体中人们之间的相互影响,在车间里挑选了14名男工，其中9名绕线工，3名焊接工，2名检验员，在一个专门的单独房间里工作。
试验开始，研究者向工人说明：
他们可以尽量卖力工作，报酬实行个人计件工资制。
研究者原以为，这套奖励办法会使工人努力工作，提高产量。
但结果是产量只保持在中等水平，而且每个工人的日产量都差不多。
根据“时间——动作”分析的理论，公司经过计算向他们提出的标准定额是每天完成7312个焊接点，但工人每天只完成6000—6600个焊接点就不干了，即使离下班还有一段时间，他们也自行停工。
研究者经过深入观察，了解到工人自动限制产量的理由是：
如果他们过分地努力，就可能造成其他同伴的失业，或者公司会接着制定出更高的生产定额。
与此同时，研究者为了了解他们之间的能力差别，还对实验组的每个人作了灵敏测验和智力测验。
发现3名生产最慢的绕线工在灵敏测验上得分都高于3名最快的绕线工，其中1名生产最慢的工人在智力测验上得分排行第一，灵敏测验排行第三。
测验的结果和实际产量之间的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重要性。
1名工人可以因为提高他的产量而得到小组“工资基金”总额的较大份额，而且也减少了失业的可能性。
然而这些物质上的报酬却会召来群体的非难和惩罚。
因此每天只要完成群体认可的工作量大家就可以相安无事。
研究者通过观察发现，工人们之间有时会相互交换自己的工作，彼此间相互帮忙，虽然这是有违公司规定的事，但是这种行为却大大增进了他们的友谊，有时却也促进了他们彼此间的怨恨，谁喜欢谁，不喜欢谁，都可以因此表现出来。
诸如此类的事情，使研究人员发现他们中间有着两个派系，即小群体，一个称为A派，一个称为B派。
研究者在对他们的观察中获得了以下几点结论：
（1）他们之间的派系，并非是因工作不同而形成的，例如A派包括3名绕线工，同时还有1名焊接工和1名检验员。
（2）派系的形成多少受到工作位置的影响,例如A派的几位工人均在工作室的前端,而B派的几位工人均在工作室的后端。
（3）试验组的成员中也有人不属于任何派系。
例如其中1名检验员一向受到其他成员的排斥。
原因是他曾向检验科抱怨，说工作室的工人们都在偷懒，这件事后来被大家知道了，大家都与他保持一定距离，还有1名绕线工，老喜欢在B派中出风头，他虽然想加入B派，B派却因此没有完全接纳他。
（4）每个派系都认为自己比别派好，并有一套他们自己的行为规范。
研究者在观察他们各自履行自己所订立的行为规范时发现，有的规范与限制产量有关，有的则涉及到个人的品德，而就其规范对个人的影响来说，主要有以下几点：
1、谁也不能干的太多或太少，以免影响大家。
2、谁也不准向管理当局告密，做有害于同伴的事。
3、任何人都不得远离大家，孤芳自赏；也不得打官腔，找麻烦。
4、任何人不得在大家中间唠唠叨叨或自吹自擂，自以为是，一心想领导大家。
这些规范主要是通过挖苦、嘲笑以及排斥于社会活动之外等一些社会制裁方法实施的。
如果有谁违反这些规范，就会受到群体的制裁。
小组中最受欢迎的人就是那些严格遵守群体规范的人；而受厌恶的人，则是违背群体规范，私下向工长告密的人。
研究者认为，这种自然形成的非正式群体，其职能，对内在于控制其成员的行为，对外则为保护其成员，使之不受来自管理阶层的干预，这种非正式群体，一般都存在着自然形成的领袖人物。
霍桑试验的结果,后经梅约整理于1933年正式发表,其书名为《工业文明中人的问题》。
在此书中,梅约首次提出“人际关系学说”,对管理学的发展产生重大影响。
思考讨论题:
1、霍桑试验采用了那几种组织行为学研究的具体方法?
2、在对人的看法上，通过霍桑试验，你可以得出哪些不同于传统看法的结论?
【人的认知】
二、经理的麻烦与小道消息
请想象你是一家公司的经理，有这样一个早晨：
给你带孩子的保姆病了，你太太又不能请假。
因此，你只得给邻居打了好几个电话，为照料三岁多的孩子作安排。
你抓起一杯牛奶往外赶时，你家的小狗又绊了你一跤，你不得不去换掉溅满牛奶的西服。
路上开车比平时更让你神经紧张，一个十几岁的小孩横穿马路，你的车差点撞上他。
你的雇员谁都不知道这些事情。
他们只看到：
上司绷着脸进来，径直走进他的办公室而没有像平时早上那样与大家打招呼，然后重重关上门。
到上午10点钟，关于你的行为已经有许多种说法。
有的人说你遇上婚姻危机了；有的人说你在路上吃罚单了；还有一个职员说他昨天看到报纸上一篇文章，文章说当地一个投资者正在物色购买公司。
正当大家推测“出了什么事”时，这一消息不胫而走。
到了中午时，这一说法已经传遍了公司，说得像真的一样：
公司已经被卖掉，上司就要丢掉饭碗，在今后的几个月中还会有许多人像他一样，加入失业行列。
问：
通过这个案例你还能同意“耳听为虚，眼见为实”吗?
“耳听为虚，眼见为实”这一生活经验受到挑战的原因是什么？
三、吃一堑能否长一智？
一天晚上，上任不久的厂长老方在厂里值夜班，当他打着手电筒，穿过一道灌木丛，走进铸造车间时，只听一个人在喊：
“救命！
救命！
你不能这样对待他，你会把我师傅弄死的。
”老方跑到铸造车间门口，往里一看，天哪！
一个头发灰白的老工人躺在地上，地上流满鲜血，一股血腥气直朝鼻子冲来。
一位陌生的彪形大汉一脸凶相正骑在老工人身上，一会儿揪住老工人的衣领，把老工人的头往地上撞，一会儿又去咬老工人的脸，老工人只会发出哼哼的呻吟声了。
老方马上掏出无线电对讲机，叫保卫科和医务科的人员马上赶来，然后冲进去，朝那个彪形大汉扑过去。
一会儿保卫科的人来了，医生也来了，老工人马上送医院抢救，但彪形大汉并没有拘留，反而受到了表扬。
原来这位老工人名叫张富生，平时患有癫痫，但很少发作，今天上夜班，不知怎么一下子病就发作，昏过去了，他的徒弟小李从来没有见过这种情景，立即惊慌地叫起来了，张富生摔倒时，关正好碰到一颗地上的螺帽，头上碰开了一个小洞，出了一点血，车间主任老朱闻讯赶来，马上解开张富生的衣领，又是人工呼吸，又是心脏按摩。
正在这时，方厂长赶到了。
方厂长朝老朱仔细看看，并不陌生，昨天在开会时还见过面，个子也不高，而且看上去很慈祥可亲。
思考讨论题：
1、老方在此案例中出现了哪些错觉？
2、老方为何会产生这些错觉？
3、从本案例中分析“眼见为实”的可靠性？
4、根据本案例的情况谈谈你在管理中曾遇到过的错觉。
5、今后如何防止错觉？
【人格与能力】
四、他应该跳槽吗？
高薪白领阿盛今年31岁，是一家著名企业的客户经理，年薪近10万。
但是现在正面临着职业困惑。
他向职业咨询师描述了他的苦恼：
“一个对公司很重要的客户一直对我的工作很不满，上次例会上甚至当着上司、下属的面批评我做得不好，我当时很气愤，恨不得要上去揍他一顿！
最近上司也找我谈话，让我处理好与这个客户的关系。
我想到走人，但想到总体来说自己在这里做得还不错，又很犹豫。
如果走，又该选择哪行呢？
我一直希望从事市场工作，但是自己适合吗？
另外，也许受到很多《富爸爸穷爸爸》一类思想的影响，我不想一直靠工作来赚钱，希望不工作的时候也有收入，实现财务自由，不知道自己业余是否适合从事直销工作（如安利、nuskin）?
”
思考讨论：
1.阿盛应该辞职吗？
2.阿盛适合做直销的工作吗？
五、招聘保安
某公司的工厂需雇佣一批保安人员，最初聘用的标准为高中生，而且还要具备三年警察或工厂警卫的经验。
按这个标准雇佣的保安人员，因文化水平高，故感到整天只检查进门的证件，太单调、乏味，表示无法容忍，因此对工作不负责任，离职率很高。
后来工厂改为只雇用初中文化程度的人来担任这项工作，他们热爱本职工作，责任心强，缺勤率、离职率很低，保卫工作做得很出色。
试解释这个例子说明了什么道理。
六、W电气制造公司的危机
张建是一个十分铁碗的人，对于自己认为正确的事情会毫不犹豫地坚持和实施。
大学毕业以后，他以出色的成绩和工作能力被W公司看重，先后在研发部、人事部和客户部等部门担任职位。
2004年被董事会任命为总经理，张建以为可以大展宏图了。
上任伊始，张建就制定了一系列严格的管理措施，例如明确纪律、奖惩分明、工资与个人绩效挂钩等方法改变了W公司原有的拖沓、人浮于事的状况。
使得整个公司的面貌焕然一新，员工们就像是严格控制下的机器，高效地运转着。
年底时，W公司以其出众的经营状况和令同行难以企及的利润额成为国内电气制造业的佼佼者。
张建沉醉于赞美声中，但是他并没有盲目乐观。
他知道，在竞争越来越激烈的今天，只有不断发展才能生存。
于是，张建故意作出了把战略重点转移到客户的稳定和开发上来，同时大力从外界引进新员工，他相信“外来的和尚好念经”。
于是公司的一部分管理费用从研发和生产部门转移到客户部，并且许多新招聘来的员工也在各个部门担任主要职务。
张建认为者将给公司输入新的血液，很是得意。
其实在此之前，公司内部也不是没有不和谐的音调。
张建十分强调自己的权威地位，对于自己的下属特别是广大员工只是“告知“而没有”解释“和”讨论“。
他的这种政策让员工非常不满，大家曾多次在会上直接或间接地向张建提出过意见，但是张建根本就不予采纳，而且通过各种渠道对于多次提意见的员工和管理人员报复性的惩罚。
但是由于近年来公司在他这种领导方式下发展得较好，所以渐渐也就没有人说什么。
张建曾经不止一次地在公开场合表示，他的目的就是要把公司带进世界500强。
但是自从公司大量引进外来人才，并且让他们取代原来的老员工而担任要职后，对张建质疑和反对的声音渐渐响了起来。
很多老员工抱怨说自己没有安全感，自己干了这么多年到头来还不如一个新来的。
公司里蔓延出一股不安的情绪。
张建也觉察到了这一切，他通过给老员工适当加薪的方法，暂时稳定了人心，但是各个部门的要职还是由新人担任。
问题出现在上个月，生产部门新任的经理由于和张建顶嘴而被就地免职。
事情是这样的：
张建为了争取到一个客户而要求生产部门加快生产进度。
但是当时生产部已经是超负荷运转了，因为在此之前张建为了争取客户已经给了生产部门很大的压力。
工人们已经怨声载道，许多老员工都有辞职的念头，幸亏那位部门经理说服力很强，留下了员工。
这次加班无疑是火上加油，部分员工甚至出现了消极怠工的现象。
部门经理向张建提出建议说宁可失去一个客户，也不能以伤害员工积极性和影响产品质量为代价。
张建对此大为不满，大声斥责部门经理，说他不懂公司经营，说自己干了那么多年都是对的，还没有人说不。
要求经理回去好好反思，并且要求他带领生产部全体员工加班加点，以公司利益为重，一定要按时完工。
谁知生产部经理也十分倔犟，回去后马上写了一份辞呈，第二天就交给张建。
张建看后大吃一惊，他没有想到竟然还有人辞职。
但是他不愿意为了一个员工的辞职而改变自己做事的原则，他当天就批准了这份辞呈。
他以为这种杀一儆百的做法能镇住大家，稳定住局面。
谁知事与愿违，就在生产部经理辞职后一个星期，很多部门的经理也纷纷提出辞职。
因为在他们看来，张建仅仅重视客户部一个部门，自己部门的此阿无状况很紧张，加之别的公司发现W公司的内讧之后，纷纷向这些部门的精英们抛出了橄榄枝，更加促成了他们辞职的愿望。
与此同时，公司许多经营丰富、技术熟练的老员工也想跳槽，理由是自己多年的努力和辛勤根本得不到公司的认可，也看不到什么发展前途。
这时，张建着急了，他没想到会出现这种情况。
要是让他们这些骨干都走了，关系的发展怎么办，但是要留住他们也很难，张建陷入了深深的惆怅之中……
思考讨论：
1.从张建的管理行为分析张建的个性特征？
2.张建的哪些个性弱点引起W公司目前的困境和矛盾？
3.如果你是张建，你会采取哪些举措挽救目前的局面？
七、谁当总经理更合适
某电子电器工业公司是一个由十几家小厂组成的专业公司。
公司行政领导班子由四个成员组成。
总经理由于年事已高即将退休，需要物色一个适合的新总经理。
该公司的上级主管部门经过一段时间的研究考察，认为现任三位副总经理不宜提升，新的总经理需从下面挑选。
各方面的意见是从李厂长和王厂长两人中选一个。
下面是有关他们两人的资料。
李厂长，男，39岁，大学本科（电子专业），中共党员，原始该厂技术员，高级知识分子家庭出身。
“文革”中父母受到严重迫害，他也受到影响；三中全会后，他一反过去的消沉，工作十分积极努力，认真学习科学文化知识，并善于把学到的知识用来指导工作，为本厂的产品开发、产品的升级换代，提高质量、建立科学的监测手段等都做出了重要贡献。
他从技术科长提升为厂长后，对厂里进行了一系列的改革，加强了科学管理，使工厂的面貌大为改观，大大提高了经济效益，年创利和人均创利都是本系统的首位，职工收入也大幅增加。
全厂精神振奋，一派欣欣向荣的景象。
李厂长性格开朗，精力充沛。
善言谈，好交际，活动能力很强，积极开展横向联系，在全国十多省市开设了200多个经销点，30多个加工企业，效益都很显著。
他认为，要发展就要靠技术，因此千方百计、不惜重金引进人才，至今该厂已有十几位外来的高级工程师和中级工程师。
他还很重视产品的广告，每年要花几十万的广告费，电台、电视台、路边广告牌、电车、汽车以及铁路沿线都有该厂的广告，可谓“无孔不入”。
他担任了市企业管理协会分会的理事，在协会中活动频繁，与各方面关系融洽，対厂里工作也有促进。
李厂长事业心强，一心扑在工作上，早出晚归，南来北往，风尘仆仆，不辞辛苦。
该厂曾被评为市企业管理先进单位，李厂长获市优秀厂长称号，该厂的产品也被评为市优质产品。
但李厂长也有一个明显的缺点，这就是骄傲自满，自以为是，常常盛气凌人，有时性情急躁，有时会暴跳如雷，不把公司领导放在眼里，经常顶撞他们，公司的“指令”常常被他顶回去。
因此公司领导对这一点颇为不满。
各科室也不太愿意和他打交道，他同公司下属的其他几个兄弟厂的关系也不融洽。
这些厂的厂长们也对他敬而远之，对上级表彰他颇有微词。
他也不善于做思想工作，认为这是党支部的事，所以平时遇到思想问题，他都是作为“信息”告诉书记，要支部去做工作。
他和几个副厂长的关系处理的也不太好，领导几次协调也无济于事。
王厂长，男，37岁，大专文化程度（企业管理专业），中共党员，有技术员职称，家庭出身小业主，在“文革”期间，他不参与任何派性活动，而是偷偷学文化、钻研业务，组建该厂时就担任了厂长，至今已近10年，他经历了该厂由衰到盛，几起几落的整个过程。
对电子行业的特点非常熟悉，自己又有动手设计的能力。
他最大的特点是精于企业管理，在学校学了计算机原理后，他率先把计算机运用到企业管理中去。
他对整个厂的机构设置、行政人员的职责都有明确的规定，每年考核两次，奖惩分明。
因此，平时大家各司其职，他却显得很悠闲自在，常常上这个科室转转，到那个车间看看，以便了解情况，发现问题。
公司及有关部门召开的会议，他从来不缺席，而有的厂长常常忙的脱不开身。
他似乎比别的厂长“超脱”得多，厂长们都很羡慕他。
王厂长性格内向，沉稳，不喜欢大大咧咧地发议论，对什么事情总要深思熟虑，三思而后行，人们说他“内秀”。
他对自己厂的今后五年的发展有一个远景规划，听起来切实可行，也颇为鼓舞人心。
对一些出风头的社会活动，他不太喜欢参加，但对各种开阔思路的业务技术讲座却很感兴趣。
他很善于做职工的思想工作，认为企业职工的思想问题都是在生产过程中产生的，都和生产有关。
一厂之长，要抓好生产怎么能不做思想工作呢。
因此，对一些老大难问题，他从不推诿，都是亲自处理。
他还要求各级行政干部做人的思想工作，并把它作为考核的内容。
他和党支部、工会的关系都很好，而且积极支持他们的工作。
他待人谦和、彬彬有礼，和本公司上下左右的关系都很好，公司有什么事，只要打声招呼，他就帮助解决了。
因此，他的人缘挺好，厂里进行民意测验，几乎异口同声称赞他。
和李厂长不同，他不喜欢花高价引进工程技术人员，他认为这些人中不乏见利忘义之徒，只能同甘，不能共苦。
关键时刻还是要靠自己，宁愿多花些时间来培养自己厂里的技术人员，这几年来，厂里也确实培养了一批技术骨干，有些人还很拔尖。
他不喜欢高价做广告，他说我们的产品质量自己有数。
我们不能做边卖边修的事。
他把做广告的钱用来购买先进的技术设备，为提高质量服务。
他说等到质量经得起“吹”的时候在做广告，但实际上他们厂的质量还是不错的。
开箱抽查，合格率达98%。
该厂是市企业管理先进单位、区文明单位。
工会是区“先进职工之家”，团支部是区“先进团支部”，他本人则荣获市优秀厂长和局优秀党员称号。
但也有不少人认为，王厂长缺乏开拓精神，求稳怕变，按部就班，工作没有多大起色。
按照厂里的基础和实力，应该发展的更快些。
可他的效益都比不上李厂长的工厂。
和李厂长相比，他就显得保守、过于谨慎、处事比较圆通、不得罪人。
王厂长听了这些议论，不以为然，依旧我行我素。
思考讨论：
1、依据有关个性理论，对两位厂长的能力、气质、性格进行分析、比较。
2、通过对他们的个性比较分析，你认为谁当总经理更合适。
怎样才能做到“扬长避短”，“人尽其才”？
【价值观和态度】
八、是走还是留
王涛现在陷入了两难境地，他现在正为是走还是留而苦苦思索。
事情还要从三年前说起。
某沿海城市W为了进一步推动城市经济的发展，提高国际知名度和竞争力，制定了鼓励海外华人归国创业的一项政策。
此项决议一提出，就得到了许多海外华人的积极响应，王涛就是其中之一。
王涛原来在国外一家金融机构做专职市场分析师。
他在同行业的知名度很高，一些经济管理学院还想聘请他为高级讲师。
王涛所属的金融机构高层管理者十分器重王涛，给予他优厚的待遇和福利,同时他在国外建立了自己的家庭。
因此，王涛的事业和生活都十分令人满意。
然而，三年前，当王涛听说了W市的活动倡议后，马上决定放弃自己现有的优越条件回国创业，为国内金融市场分析水平的提高做一点贡献。
同时，王
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