人岗匹配度评价说明.docx
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人岗匹配度评价说明
人岗匹配度评价说明
人岗匹配度：
是指岗位上的员工能力素质与该岗位所需要能力素质的
匹配程度，匹配度越高，员工就越胜任对应的岗位。
可以为丰德科技的付薪和人员晋升以及长期的组织开展提供依据和参考。
一、评价方法：
分层级评价
岗位工作要求：
岗位职责履行情况的评价表均由被评价者的上级〔部
长或分管副总〕填写；
人员能力素质：
畐U总：
由总经理，其他副总经理及其分管部门的部长评价；
部长：
由分管副总，相尖部门部长〔最好为下游部门〕3人以及
下级2人评价；
员工：
由所在部门部长评价。
二、岗位工作要求
由其直接领导，参照岗位说明书对照该员工现在的工作进行综合评价
等
级
程度
评价描述
1
完全没
完全没有履行岗位说明书上所述岗位职责；岗位说明
2
小局部
小局部履行岗位说明书上所述职责；岗位说明书上职
3
根本
根本履行岗位说明书上所述职责；岗位说明书上职责
4
大局部
大局部履行岗位说明书上所述职责；岗位说明书上职
5
完全
完全履行岗位说明书上所属职责；岗位说明书上职责
三、人员能力素质
丰德科技员工能力素质因素模型
评价维
度
评价因素〔中高层〕
评价维
度
评价因素〔基层〕
能力
综合能力
全局观念
专业
能力
专业知识
战略思考
制度构建
技能
资源整合
市场导向
工作经验
学习开展
公尖能力
综合
能力
效率
管理能力
授权
鼓励
沟通能力
团队整合
态度
主动
团队协作
自信
灵活
方案
合作
效率
态度
执行力
倾听
反应
责任心
执行力
责任心
进取心
进取心
中高层管理人员：
指副部长及以上职位的员工。
结合工作能力评价表和工作态度评价表共20个因素的评价，对员工个人在管理能力和工作态度的表现作出评价。
管理层能力评价表
评价标准：
没有发生填uo〞，偶尔发生填“T，经常发生填“2〞・
评价因
素
定义
行为表现
评
价
全局观
念
从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康开展。
工作思路清晰，重点突出
在企业中，严格按照规章制度办事
能够对组织的战略目标有准确的理解，并以此作为出发点，安排各项工作，做好企业的“掌舵人〞
把一个企业看作一个整体?
在决策时
能够诵盘考虑
在顾全大局、勇于奉献方面，能够起
到表率作用
战略思
考
深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。
准确并完整领会公司的开展战略及上
级意图，为本公司的开展制定规划和
目标
能提出具有刖瞻性的问题和解决思路
对战略的理解准确传达给下属，令每
个人都清楚自己在实现企业目标中所
处的位置和应该发挥的作用
组织学习讨论，定期召开会议研究战
略实施中反应回来的问题
对企业开展面临的机遇和挑战有清醒
透彻的认识
制度构
建
根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系。
力求建立并不断兀善各项规章制度来
标准企业运作
制定某项制度时，能够考虑到与其他
制度的兼容性
对企业管理的各个方面有宏观的把
握，能够使之相互支撑和衔接
对现代企业管理制度有深入的了解5研究优秀企业的成功个案，以资借鉴
在制度实施过程中，能够广泛听取反
馈意见，及时对制度进行升级元善
资源整
从宏观上考
在工作中高度重视人力资源和客户资
合
虑资源的配
置，将各种资
源〔人力、物
力和财力〕合理组织起来，
尽可能地提高
资源利用效
率，促进资源
的增值和发展。
源的开发与配置
尝试米用外包的方式解决企业内部资
源缺乏的问题
制订每项决策都要进行必要的投入产出
效益分析，有的放矢，提高企业资源的
利用效率。
在企业中充当发现人才的伯乐
将零散的、企业内部和外部等资源一
起进行综合考虑，分配利用
市场导
向
以市场的开展变化作为自己工作的行动指南。
重视对市场走势的预测及隐含商机的分析，要求各业务部门密切尖注市场动态并准备应急预案
有明确的市场意识，能够保持对市场
的密切尖注，持续思考应对策略
以客户需求、技术开展等市场因素作
为自己工作的方向标
具备市场洞察力，对影响市场的各种
潜在因素有充分的了解和掌握
在决策前，总要寻找市场分析依据
学习发
展
通过吸取自
己或他人经
不耻下问，愿意就自己不了解的问题
向下属请教
公尖能
力
授权
验教训、科研成果等方式，增加学识、提高技能，从而获得有利于未来开展的能力。
有目的、有计
划地为改善或维持某种公共尖系状态而进行实践活动的能力。
将工作职责
与职权赋予个
人或群体，使
员工对组
定期带着团队成员对工作做阶段性总
结
在制定业务开展方案时，考虑业务内
容对员工知识技能要求的变化，并考
虑相尖应对措施
当工作内容或业务方向发生变化时，
积极主动弥补自己所缺的知识与技能
对新知识、新技能、新领域保持尖注,
并乐于尝试新方法
能够协调好与政府等有尖强势部门的尖系，为企业赢得更好的开展环境和时机
不摆架子，对员工有亲和力
能够有意识地以广泛的社会尖系网络
为根底，拓展影响力
能够快速处理人际冲突和矛盾
具有一定的社会尖系网络，在社交圈
中有一定的影响力。
抓大放小，把主要精力用于思考企业的
大问题和未来方向上。
负起责任但不试图控制一切，能够让下
属也冋样感到自己有责任尖注事情
织产生承诺、的进展。
归属感和参懂得“事事亲力亲为未必是个好领导〞与感’提升员的道理。
工的奉献度’能做到“用人不疑〞，给予充分的信任，不随便并使自己从干预被授权者的工作。
日常事务中
解脱出来’专通过恰当的职责分配，能够让下属每
心致力于全个人都发挥长处。
局性工作。
将提高低属员工的满意度作为自身工作的重要
指标之一。
经常性地鼓励和赞赏员工在工作中所取得的进步和成绩。
激发'引导和不抢功。
将功绩归因于团队，把荣誉分给下
鼓励
维持他人的属,而不是将成功都揽到自己头上。
证预定目标
的宝厠o
工作热情’保不诿过。
在遇到问题时,总是先从自己身上找
原因，不过多迁怒于下属
鼓励员工为企业开展献计献策，并以制度保证
等形式切实推发动工参与到企业运作来
团队整协调团队內能够破格提拔和培养优秀的年轻干部
帮助团队成员设定适宜而准确的角色
定位，使每个人都可以发挥所长
能够有效识别下属的优势、劣势，对他们的工作表现和风格有一定的预见力
努力营造团结协作的工作气氛，主张以
开诚布公的方式解决冲突和矛盾
能够让团队成员明白“团队的成功才
是个人的成功〞
部尖系，优化人员配置5使组织高效率
地运转。
管理层态度评价表
评价标准：
请对照行为表现，选择最符合该员工的等级，并将等
级符号填入空格内
评价因
素
定义
行为表现
等
级
评
价
主动
从事岗位工作的实际表现,反映对工作的热情，把工作看成是对个人能力
工作不主动，缺乏热情，需要上
级不断催促
1
工作有一定的主动性和热情，但
还需要上级的催促
2
工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决方法，对边缘职责
3
的挑战5并不断迎接咼峰，完善、提咼自己。
范围之事不扯皮
4
对任何工作都有积极持久的工作热情，能主动地以主人翁的态度去完成工作，对份内份外之事都能积极主动去做
自信
基于对自己的深入了解，有足够的信心面对问题和困难，面对各种压力和突发状况，可以冷静的处理，以自信心感染、影响身边的员工°
缺乏自信，对完成任务不抱希望
1
对自己评价较低，需要他人帮助
2
对自己较为冃疋，能够正视自己
的缺乏，能够以努力的态度去积
极完成工作
3
坚信自己的能力，勇于成认错误，包容他人，面对较大的工作压力仍然充满信心的去完成，并能不断达到新的目标
4
灵活
思维灵敏5容易接受新知识和各种信息，
处理问题坚持政策的坚决性和策
只会按惯例行事，做事僵化，不
会变通
1
很少打破成规，偶尔也会变通
2
通常依照惯例行事，但也能根据
环境变化变通行事，以取得良好
效果
3
略的灵活性，
善于根据环境变化和有限资源，迅速适
应，并完成工作任务。
善于根据环境变化迅速调整行为及
制度，开展新的方法，改变惯例，
较快适应新的工作环境和工作方式
4
无法与同事、相尖部门协调配合
1
注重团队参
工作，工作中与他人合作不畅，
与，加强团队
总疋需要上级协调解决。
竞争力，可以
根本能与同事协调配合工作，并
2
顺畅的和各部
能协调与相矢部门尖系，经常出
厶作
门顺畅的沟
现与他人合作不畅的问题
口1F
通、协调，以
能与同事协调配合工作，并能协
3
合作的态度，
调与相尖部门的尖系，工作中很
利用完成任务
少出现与他人合作不畅的问题
必须的各项资
与同事协调配合，经常主动与相
4
源顺畅的完成
尖部门协调尖系，乐于协助他人
各项工作。
工作，与同事合作尖系融洽
以效率优先为
工作不分主次、效率低，经常完
1
原那么，清晰工
不成任务
效率
作的主次和流
工作效率较低，需要别人帮助才
2
程，按
能完成任务
J
时、按质、按量的完本钱职工作和上级分配的各项工作任务。
工作效率尚可，能分清主次，能
够按时完成工作，根本保证质量
3
时间和资源的利用到达最正确，工作效率咼，完成任务速度快，质量咼，效益好
4
倾听
注重和同事的沟通方式，重视别人的看法和观点，在各种场合下，愿意听取别人的各种意见、可以迅速理解对方的意图和思维模式。
不注意倾听，常常不知对方所玄
1
能够倾听，有时知半解
2
能够注意倾听5力求明白
3
4
能够很好的倾听别人的倾述，很
快明白倾述人的想法和要求
反应
有全局心态，
有主人翁意
识，可以积极主动抓住各种信息，反应给
相尖的同
对本职的工作无反应
1
不能很好的利用别人的反应思
考、解决问题
2
能够根据实际情况，通过反应帮
助他人成长和开展
3
善于了解同事需要，主动通过一
4
事和自己上级
对一的反应以帮助他人成长和发
利用反应信息
展
帮助他人和自
己成长，促成
工作顺畅。
遵守企业制度
和法规，按照
经常不服从上级安排，有时还找
1
岗位职责行使
借口推脱，做事敷衍了事。
职权和服从上
根本服从上级安排，有时会找借
2
级的安排，认
口推脫，经常需要催促。
真完成工作分配的任务。
服从上级安排，对上级父办的任务多数都认真执行，有时需要催促。
3
服从上级安排，认真完成上级安
4
排的任务，不易各种借口推脫，
不敷衍了事。
在岗位工作
工作不认真负责，对工作的失误总
1
认真，追求完
是逃避责任或辩白。
美，允许失误
工作根本认真，对工作的失误经
2
但会积极改
常逃避责任或辩白。
正，拥有强烈
工作认真负责，责任心较强，能主
3
的责任意识
动承当工作的失误。
执行力
责任心
和心智模式。
工作认真负责，敬业敬岗，以身
作那么，愿意承当更多的责任
4
从事本职工
对自己的工作、业务进展没有要
1
作，对工作和
求，机械式工作，不愿学习提咼。
业务的进取
对自己的工作、业务要求没有充
2
心，愿意不断
分认识，经常需要催促才会加强
学习，加强提
学习。
进取心高自己的知
对自己的工作、业务有一定的认
3
识水平和业
识5能主动学习知识以提高和完
务水平。
善自己。
对自己工作不断改良5对业务勤于钻研，注重学习，不断跳高和完善自己。
4
基层员工：
指副部长以下职位的员工，包括主管级员工。
从专业能
力、综合能力和态度三个维度，共十个要素，对员工的能力素质进行评
价；
基层员工能力素质评价表
评分标准：
对应该员工不同因素的行为表现，极差“T较差“/中等“3"，较好"4〞极好“5〞将对应的评价程度填在空格内
评
价维
度
评价要素
打分说明
评价
专业能力
专
业知
识
拥有胜任岗位工作的专业知识。
技能
拥有胜任岗位工作的技能。
T
作经
验
具有了与现岗位工作相尖的工作经验，能对现有岗位工作开展产生积极作用。
综
合
效
率
能按时、按质、按量的完本钱职工作和上级分配的
各项工作任务。
1
u
A目
A
沟通能力
能倾听和理解他人，表达观点有条理、清晰流畅，在处理人际尖系时原那么性和灵活性相结合。
团队
协作
能主动自发与人合作，注重团队协作，考虑整体利益。
计
划
做事情能够有效的区分轻重缓急；能够根据部门目标结合岗位工作做好工作方案安排。
太心、
度
执
行
力
遵守企业制度和法规，服从上级的安排，认真完成上级分配的任务。
责
任
心
在岗位工作认真，能主动承当工作责任，拥有强烈的责任意识和积极的心智模式。
进
取
心
从事本职工作，有对工作和业务有强烈的进取心，
愿意不断学习，加强提高自己的知识水平和业务水
平O
升级会员 