企业战略管理学生手册最终.docx
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企业战略管理学生手册最终
《企业战略管理》
学习手册
姓名：
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《企业战略管理》学习手册
【课程特点】
1、工商管理（本科）专业的核心课程
2、MBA的九门核心课程之一
3、战略管理是一门系统整合各个职能战略基本上，实现资源有效配置，构筑企业整体优势和持续发展的课程。
【课前案例】
《隆中对》
思考：
战略管理要解决什么问题
【课程基本要求】
１、理解战略管理课程中的重要概念。
如战略、使命、愿景、行业关键的成功因素、战略群资源、能力、核心能力等。
2、培养和提升战略性思维及洞察力，能从高层管理者高瞻远瞩、纵览全局的角度审视与把握企业面临的环境挑战及各项经营管理问题
3、掌握战略管理的基本理论、基本方法和分析工具，学会并利用其解决企业实际面临的战略问题
4、关注与企业现实相关的战略问题，以加深对课程内容的理解、提高对战略方面的敏锐度与洞察力
【参考书目】
龚荒《企业战略管理》中国矿业大学出版社，2009年（教材）
（1）亨利·明茨伯格[美]等
《战略历程—纵览战略管理学派》，北京：
机械工业出版社，2002
（2）大前研一[日]
《企业家的战略头脑》，北京：
三联书店，1986
（3）迈克尔·波特[美]
《竞争战略》、《竞争优势》，北京：
华夏出版社,1997
（4）小阿瑟·A·汤姆森[美]，A·J·斯特里克兰三世[美]
《战略管理》，中国财政经济出版社，2005
（5）W.钱·金[韩]、勒妮·莫博涅 [美]
《蓝海战略》，北京：
商务印书馆，2005
（6）《隐形冠军》（德）西蒙著，邓地译经济日报出版社2005-5-1
（7）《专注——解读中国隐形冠军企业》邓地，万中兴著浙江人民出版社2006-4-1
【推荐材料】
美的战略
华为真相
隐形冠军
道路与梦想——我与万科20年
一个中国企业的真实故事－－《首席执行官》
鹰的重生tcl
格兰仕商道
蓝海战略
梦想社会
公邮：
cumtzlgl@密码zlglzlgl
第一章战略管理概论
【学习重点】：
如何正确地、科学地把握企业战略管理的涵义？
特别是明茨伯格的“5P”？
把握企业战略及战略管理的本质？
战略管理活动的参考者？
第一节战略的概念、特征与层次
一、战略的基本概念
美国历史大词典：
战略是应用于大规模战争的整体计划和战斗运作的军事指挥艺术。
明茨伯格：
战略就是计划、伎俩、模式、定位、观点
1、战略是一种计划（Plan），指明未来的方向、目标及实现途径
2、战略是一种模式（Pattern），表明长期行为的一致性
商业模式（BusinessModel）是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
【思考】
（1）网络游戏行业如何盈利（商业模式有哪些）？
（2）微软与REDHATLINUX，哪一种商业模式好，哪一种是未来的发展趋势？
（规则变革）
3、战略是一种观念（Perspective），组织内部的思维方式和整体形象
【视频案例】
麦当劳推出营养早餐，是不是一种战略变化，为什么。
4、战略是一种定位（Position）包括组织竞争地位和产品市场位置
【视频案例】
“关节”果汁的该如何定位？
5、战略是一种计谋（Ploy），为了击败反对者或竞争者而采用的持定的计谋
战略是企业以未来为基点，为寻找和维持持久的竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。
战略的实质是帮助企业建立和维持竞争优势。
（为什么不是利润）
（1）根据明天可能发生的事情决定今天做什么。
（2）根据资源预期确定能够做什么不能做什么。
（3）战略关注目标的长远性和愿景规划。
（4）战略强调企业行为的系统性和整体性
（5）战略着眼于规则变革而不是遵守固有规则
二、企业战略的特征
1战略具有全局性。
2战略具有长远性。
3战略具有指导性。
4战略具有竞争性。
5战略具有风险性。
6战略具有相对稳定性。
7战略必须与企业管理模式（制度与文化）相适应。
8战略应与战术、策略、方法、手段相适应
三、企业战略的内容与层次
1、公司战略
（1）行业或业务领域选择:
应当进入多少/什么样的行业，进入的方式是什么？
（2）各事业部门之间的协同与资源分配，以实现整体战略意图。
2、经营（事业部、竞争）战略
（1）为每个业务领域寻求独特的竞争优势
（2）不同行业的企业如何竞争？
（3）不同竞争地位的企业如何竞争？
（4）如何进攻？
防守？
3、职能战略
职能战略指的是管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划.企业职能部门中竞争优势的来源。
【案例分析】Sony集团的公司战略
索尼，这家曾经制造了世界上第一台晶体管收音机、第一台CD播放器以及划时代的游戏主机PlayStation的家电巨人，在数字时代来临之际却放慢了前进的脚步。
索尼前首席执行长出井伸之的一席话道破了索尼不进反退的天机：
“20世纪的商业模式并不能保证索尼在21世纪也取得成功，公司目前所面临的最大问题就是转型所带来的阵痛。
”
曾经以创新著称的索尼，在数码产品研发方面已经远远落后于主要的竞争对手苹果。
在苹果推出第一款iPod音乐播放器两年半之后，索尼才刚刚推出了iPod的竞争对手Vaiopocket。
同时，索尼的Connect在线音乐服务也要比苹果的iTunes音乐商店晚了近一年的时间，产品推出上的延迟表明已经有60多年历史的索尼在面对新对手的挑战时并没有任何优势可言，一个微小的失误就可以导致满盘皆输。
索尼并不只是在数字音乐市场落后于苹果，在多个数码产品领域索尼都已经被竞争对手赶超。
在立体声和大屏幕彩电盛行的时代，索尼同样面临着来自松下和飞利浦的激烈竞争。
根据DisplaySearch发布的最新数据，2003年第四季度夏普在平面电视和平面显示器的销量上已经超越了索尼；而根据日本照相及成像产品协会公布的数字，佳能在数码相机领域已经同索尼不相上下；同时，戴尔、Gateway以及惠普等多家IT巨头已经宣布进入家电市场。
近几年，索尼的销售额年平均增长幅度为2%左右，利润率仅有1%，而与此同时佳能同期的平均利润率则保持在5.7%的左右。
在2003财年，索尼的营收达到729亿美元，但净利润仅为8.51亿美元；而佳能虽然营收仅有301亿美元，净利润却达到了26亿美元。
索尼的失误主要是战略的失误,一方面其过于专注于游戏、娱乐市场，而忽视电子硬件市场的投入，但收益不大。
另一方面，传统电视机、DVD等设备的原材料上涨、价格持续下跌。
业绩的下滑必然会导致股价的下跌。
自出井伸之1999年担任索尼首席执行长以来，该公司的股价一度下跌了四分之三，由2000年3月1日的16300日圆一路下滑至3960日圆，索尼的市值也由1380亿美元减少至330亿美元。
Cigna国际投资顾问公司的基金经理NobuakiMurayama指出，股价的不断下滑表明索尼已经到了必须改变的时候。
他说：
“周围的环境已经发生变化，索尼目前所面临的竞争比以往任何时候都要激烈，因此改变是必然的。
”
2005年9月22日，Sony宣布意义重大的面向未来的公司战略：
公司将通过集中在三大核心业务领域――电子、游戏、娱乐，着重强化集团的竞争力，尤其将集中精力通过进一步的结构改革以及推进所确定的成长战略重振电子业务。
索尼集团的目标是，到2007财年结束，综合营业额达到8兆（万亿）日元，营业利润率5%（电子业务4%）。
作为该策略的重要组成部分，我们将对电子业务集团进行重要的结构调整，将以电子业务CEO为领导实施重要领域集中决策体制。
这个主要的变化废除了公司决策体制（指“网络分公司”决策体制），并确保了所有新确定的业务集团都能够更为专注和协调一致。
在重要领域的更严格的水平协调――包括产品企划、技术、采购、生产、营销――将令覆盖各产品线的相关决策更加迅速和简捷。
此举还将令软件开发高度统一，从而确保所有产品之间的无缝互操作，消除产品和设计上的重复，确保决定性的和更为合理的研发计划与开支。
此外，我们的结构改革将令公司到2007财年末时削减2,000亿日元的成本。
这将包括合理安置非盈利业务、减少产品型号的数量以及整合生产设施，这些措施将使公司在全球范围内减少10,000名人员。
我们还将考察我们的不动产、股票持有情况和一些非核心资产，预计到2007财年末，以上资产的处理可为公司赢得1,200亿日元。
我们将每个季度报告结构改革的进展。
关于Sony在电子业务的成长战略，资源将集中在HD（高清晰度）产品，移动产品以及半导体、关键部件这些能够令Sony与竞争者进一步区别化的领域。
公司将成立负责开发Cell处理器相关技术、产品及应用的部门，该部门将直接向Sony的CEO进行汇报。
在强化电子业务之外，作为全球领先的电子和娱乐公司，我们将平衡所有的资源，包括电影、音乐、游戏以及我们的品牌，以提供更加优秀的产品和服务
经过近两年的战略实施，索尼业绩有了明显提升。
2007年7月26日，索尼集团宣布2007财年（2007年4月1日至2008年3月31日）第一季度（2007年4月1日至6月30日）综合业绩。
与上一财年同期相比，销售收入增长13.3%。
电子业务销售增长11.6%。
Cyber-shot数码相机、BRAVIA液晶电视和Handycam数码摄像机的良好表现是销售增长的主要贡献因素。
游戏业务方面，销售同比增长60.5%，主要得益于上财年下半年上市的PLAYSTATION3的贡献。
影视业务方面，由于“蜘蛛侠3”全球票房的上佳表现，令销售增长13%。
金融业务方面，由于索尼人寿保险公司普通账户可兑换债券评估收益以及特殊账户投资收益的增加，销售收入增长了48.9%。
营业利润同比显著增长267.2%达8.08亿美元。
在电子业务方面，营业利润同比增长77.3%。
游戏业务方面，由于PS3策略性调价的原因尚未实现盈利。
影视业务方面，与去年同期亏损相比，今年由于在家庭娱乐市场的良好销售及暑期推广花费的降低，影视业务实现了盈利。
金融业务方面，由于索尼人寿保险普通账户可兑换债券评估收益的提升，营业利润有所增长。
本季度用于重组的费用为34亿日元（约合2,800万美元），而去年同期为107亿日元。
电子业务方面重组费用为26亿日元（约合2,100万美元），去年同期为101亿日元。
问题：
1、ＳＯＮＹ公司的战略涉及哪些行业领域？
2、ＳＯＮＹ公司的战略包括哪几部分内容？
3、结合案例说明战略的本质是什么？
注：
可以参考
第二节、什么是战略管理
战略管理：
企业确定其使命，根据其外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证战略目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的动态管理过程。
一、战略管理的本质
整合性的和最高层次的；
高层管理者最重要的活动和技能；
目的是提高适应性，可持续发展；
直觉和分析相结构的过程。
二、战略管理的过程与任务
制订战略展望与业务使命
设置目标体系
制定完成目标的战略
执行和实施制定的战略
业绩评估、监测发展态势，进行调整
三、战略管理的关键因素
战略管理由组织为了创造和维持竞争优势而采取的分析、决策和行动所构成。
1、为组织指引整体目标和目的；
2、让众多利益相关者参与决策制定过程；
3、协调短期利益和长期利益；
【思考】
如何处理长期利益与短期利益？
4、认识到效率和效益之间的权衡取舍。
四、战略管理的制订者与执行者
战略的制订，一种极端由某一个人制订；另一种极端是由一个团队或一个群体。
【思考】
CEO、总裁、董事长、总经理之间的区别是什么？
从未来的发展趋势来看，哪两个与兼任，为什么？
判断题
【习题】
一、判断题
１、电子商务正在改变着战略管理实践。
这不仅体现在电子商务公司，如亚马逊网上书店脑和雅虎网站，在那些传统型企业，如福特汽车和联邦快递等，也是如此。
２、当一家公司成功设计并实施一项产生效益的战略后，它便获得了战略竞争力。
３、企业战略管理过程仅需要一个有关企业整体战略的决定.
４、规模经济、大规模的广告投入，在新的竞争环境下已不再像以往那样有效。
５、无论是战略的设计还是实施，对获得战略竞争力和超额利润都是至关重要的.
６、当公司高层已经采取了某种制胜战略的事先定位时，也就说明他们已经指出了战略方向。
二、单选题
１、战略管理过程是指：
A、为了避免组织的失败而采取的一系列活动：
B、一个过程，它关注的是公司的资源、能力和竞争力，对公司所处的外部环境条件并不关心。
Ｃ、一系列到目前为止从未被成功运用于非营利部门的活动。
D、公司为获取战略竞争力和超额利润而进行的一个投入、决策和行动的动态、完整的过程。
２、中国的企业生命周期非常短，往往是你方唱罢，我登台，各领风骚三五载。
出现这种现象的原因有许多解释，在下列解释中哪一种最不具有说服力。
（ ）
A． 企业缺乏对主要产品的市场生命周期的了解，没有新的经济增长点
B． 中国市场不规范，假冒伪劣产品太多
C． 市场竞争过于激烈，而且面对国外的竞争者
D． 中国的企业家素质过低，缺乏长远发展眼光。
３、在全球化经营中，福特公司利用（ ），使得它在采购零部件时可以充分利用规模经济.
A、生产设备。
B、专门的管理技术。
C、有吸引力的车型设计。
D、品牌
４、战略管理以及设计和应用战略管理的过程是被什么所推动?
A、获得收益的需要。
B、追求竞争力。
C、员工的行为。
D、公司的战略标准。
５、我们力图使战略管理过程成为一个理性的方法，从而帮助公司
A、分析它在市场中的地位。
B、了解它的竞争对手采取的行动。
C、设计一个宽泛的使命陈述。
D、有效地应对竞争格局的挑战。
６、在一个多元化的公司中，公司层战略主要关注的是
A、经营每个单项业务。
B、决定公司的每个职能部门如何运作。
C、决定参与竞争的业务和资源如何分配 D、超越竞争对手，使产品销售达到最大．
７、公司业务部门的战略主要描述的是：
A、公司意图参与竞争的业务。
B、在职能部门运用的所有的政策和流程。
C、公司采取的利用竞争优势以超越对手的行动。
D、公司的资源、意图和使命。
8、目前，西单商场的目标市场定位是:
大众化的精品店。
有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。
有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题?
（）
A.建议的措施方案与企业目标不一致。
B.建议的措施与企业领导的想法不一致。
C.建议的措施符合顾客的需求，可以实施。
D.建议的措施可能会降低商场的利润。
9、战略优势是企业在竟争中夺取胜利的有力武器。
云南王溪卷烟厂的香烟由于在原料方面独具优势而畅销全国。
玉溪卷烟厂所具有的这种优势属于（）
A.技术优势B.成本优势C.资源优势D.品牌优势
第二章使命、愿景与战略目标
【学习重点】
理解企业使命在战略管理起点地位，掌握企业使命的概念，了解使命、愿景、目标的区别与联系，了解影响企业使命形成的诸要素，为正确制定企业使命构造一个全面框架，领会企业使命实施中的目标体系的作用和制定过程。
【小知识】
第一节 企业战略目标体系
一、企业使命
有效的战略制定工作开始于对公司应该做什么和不应该做什么在脑海中形成的基本概念以及公司应该去向何方的战略展望。
1、企业使命的定义
企业使命是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业宗旨。
使命陈述是确定公司愿景的起点.是企业开展活动的方向、原则和哲学。
2、企业使命陈述的基本内容
企业存在的目的
为实现目的应从事的经营活动的范围（包括行业选择）
企业在经营活动中的基本行为规范与原则
3、使命的评价
使命宣言清楚地表明了企业目的.
使命宣言切实可行.
企业使命致力于所有主要利益相关者的利益最大化.
使命宣言清楚地说明了公司同其竞争对手相比存在的独特之处。
【课堂练习】：
使命评价
TCL的使命：
为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益为社会承担责任。
4、使命的作用
指明未来发展方向,为有效分配和使用资源提供基本行为框架.
有利于协调利益相关的关系.
有利于界定经营领域,为环境分析确定范围.
是愿景和战略目标的前提,战略方案选择的依据
有利于树于形象和顾客识别.
二、组织愿景
1、愿景的含义
所谓愿景，就是能鼓舞大家的长期成型目标。
它反映了一种由激情推动并能引起激情的目标。
=核心理念+未来展望
成为世界上最快乐的地方。
迪斯尼乐园
恢复患者的全部生活。
（Medtronic公司）
2、愿景失败的原因
（1）言行不一致
（2）无关紧要：
不能与现实联系在一起
（3）把愿景当作医治组织痼疾的良药
（4）理想未来与现实不协调。
三、战略目标
愿景的陈述比较宽泛，是能鼓舞大家的长期成型目标，反映了一种由激情推动并能引起激情的目标。
而使命的陈述更为具体，说明的是企业的现状和期望获得市场竞争优势的基础。
战略目标将企业使命具体化为可操作的指标。
战略目标为组织如何达到或超越目标体系中的高级目标－使命和愿景－提供了指导。
战略目标包括财务目标与非财务目标，其内容包括
盈利能力：
市场：
生产率：
产品：
资金：
生产：
研究与开发：
组织：
人力资源：
社会责任：
【小知识】
战略目标的SMART法则
1.目标必须是具体的（Specific）
2.目标必须是可以衡量的（Measurable）
3.目标必须是可以达到的（Attainable）
4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）
5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
第二节 使命愿景的制订
一、使命的制订
1、企业使命的决定因素
利益相关的要求
2、影响企业使命的因素
企业的历史
企业领导的偏好
外部环境要素
企业资源
企业独有的能力
3、使命制订的具体要求
要描述组织的性质和所从事的业务，要明确企业存在的目的。
既宽泛以允许企业创造性地发展，同时又狭窄以限制企业进行一些冒险行为
要清楚、简明、信息量大。
要立意深刻，满足组织的可持续发展竞争力的要求。
可能的情况下，使命陈述也应该富有趣味。
4、企业使命制定程序
5、企业使命的重定
第一，随着企业的发展或某些新产品、新市场的开发，以前制定的使命变得不那么清楚了；
第二，企业使命仍然清楚，但某些管理人员对于初始的使命和意图失去了兴趣；
第三，使命虽然清楚，但由于新的外部环境和内部状况已经不能适应了。
【思考】
海尔集团总裁张瑞敏说：
“企业追求利润是一个目标而不是目的。
其根本目的是推动社会进步。
企业作贡献，照这个目的去做，而追求利润的目标在这个过程中自然就会产生。
现在许多生产假冒伪劣产品的，他只是为了追求利润，但利润就是暂到手了也不会长久的。
”
北京松下的利润观“北京松下为社会作出贡献，也从社会取得了与贡献程度相应的报酬，这个报酬就成为公司的利润。
”
谈谈你对上述两段话的认识。
二、愿景的制订
1、两个要求
战略愿景要大气；
战略愿景要生动。
2、战略愿景的类型
定量或定性目标型；
打败敌人型；
角色榜样型；
内部转型型。
3、建立企业愿景要注意的问题
把个人愿景作为企业愿景的基础
按照自下而上的顺序进行征集和筛选
反复酝酿，不断提炼与充实
4、企业愿景应当具有以下特征
它应当有助于建立一整套是非标准
它应当具有可操作性
【案例分析】
美敦力：
以使命统领公司
对于医疗科技领域之外的大多数人而言，美敦力（Medtronic）是个陌生的名字。
可如果经常浏览《财富》、《商业周刊》等权威杂志的各种排行榜，你就会发现美敦力绝对称得上是“风云企业”——《财富》500强、全美最受赞赏的公司、全美最佳就职企业、全美慈善企业……这一个个红榜上，美敦力都是常客，而且其股票市值名列全球1000家最大公司的第54位（根据《商业周刊》2003年数据）。
在业务领域内，美敦力更是在全球首屈一指，经常被人称为是“医疗设备行业的微软”。
美敦力无疑是个成功的公司。
而查阅以往的全球媒体报道，会发现无论从哪个角度谈到自己的成功，美敦力的几乎每一位受访者都会把其源泉归因于一个词：
使命。
首度来到中国大陆并接受本刊专访的美敦力全球总裁兼首席运营官（COO）比尔。
霍金斯（BillHawkins）也不例外。
50年不变的使命
“我们的公司使命是创始人厄尔·巴肯（EarlBakken）在1960年提出的，至今从未改变过。
它是我们公司一切行动的核心。
”沉静儒雅的霍金斯刚开始话题就这样表示。
1949年，明尼苏达大学电子工程研究生厄尔·巴肯因为自己专业所长，被妻子工作的医院请去兼职，做一些修复精巧医疗电子设备的工作。
这让他和他的姐夫帕尔玛·赫蒙斯利（PalmerHermundslie）看到了机会。
于是厄尔放弃了学业，帕尔玛辞去了木材厂的工作，两人合伙成立了一家修理医疗仪器的公司，起名叫美敦力。
他们的业务从修理仪器起家，后来开始代理销售其它医疗设备公司的产品，进一步应客户要求修改和定制产品，从此开始了自己的制造业务。
1957年，美敦力制造出了世界第一台便携式体外心脏起搏器，并于1960年制造出世界第一台可靠的可植入式心脏起搏系统，奠定了全球起搏技术领导者的地位。
但有了创新并不一定就意味着盈利。
事实上美敦力的亏损额在不断增加。
而此时投资者的出现，对美敦力来说无疑是一个大好消息。
但这些投资者可不简单，他们不是那种只知道扳着手指头算钱的人，他们要厄尔为公司确定一个使命，然后才能把钱投给美敦力。
于是，厄尔审慎制定出了以“将生物医疗技术用于慢性疾病治疗领域，恢复健康，减轻病痛，延长寿命”为主要内容的使命（参见相关链接：
美敦力公司使命）。
与很多公司使命出自创业者的个人好恶不同，美敦力的使命是应投资者要求而制定的。
更不同的是，虽然它出自投资者，但却恰恰不是唯利是图的，更不是“唱高调”做给投资者看的。
从1960年至今，美敦力的领导者交接了好几任，但在实际运营中从未改变过这家公司的使命。
使命指引方向
1960年以后，美敦力进入了飞速发展时期，发明一个接着一个，产品一种跟着一种，但都是集中于公司所擅长的领域，如：
心血管疾病。
“我们的传统优势就在于用电力刺激心脏和大脑，所以我们在这些领域有非常突出的能力。
现在我们也在向别的领域拓展，如：
周边血管、糖尿病、脊椎病等，但都是专注于慢性
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