菜单管理存在的问题及注意事项.docx

菜单管理存在的问题及注意事项.docx

《菜单管理存在的问题及注意事项.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《菜单管理存在的问题及注意事项.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

菜单管理存在的问题及注意事项

正确看待自身问题，认真推动菜单落实

【公司菜单管理专题会议发言稿林庆利】

各位同事：

大家下午好！

我就菜单管理中存在的问题及给大家做一下探讨，希望大家能够客观地看待我们菜单管理中存在的问题与不足，正确地分析造成这些问题出现的根本原因，进而重新鼓足勇气，在提升菜单管理能力的同时，将各单位菜单标准在每个岗位落地生根，推动我们的企业管理水平再上一个新的台阶。

3月底及4月上旬，我们对一季度的菜单执行记录以及各单位部门现场管理进行了一次清查。

从清查的结果来看，一季度菜单标准执行，虽在个别部门内部得到一定程度贯彻和落实，但从整体而言，菜单管理基本上并未得到全面的贯彻和落实，依然只是停留在表面上。

其中暴露的问题主要存在以下几个方面，下面我就这几个方面的问题以及如何看待，如何做作报告。

一、纵向管理与横向监督的问题

前段时间在检查的过程中，不少管理人员反映，“现在横向监督都快变成纵向管理了”。

我不知道大家伙如何看待这个问题？

管理学，从某种意义上来讲，也是一种力学。

我们说，管理的四大职能“计划、组织、控制、创新”，那么什么是控制？

控制就是意志力和意志力的较量，不是组织控制了个体的行为，就是个体行为扰乱了组织。

我们管理过程中还经常讲沟通，那么什么是沟通？

沟通就是影响力与影响力的较量，不是你积极向上的思想影响了你的下属，就是你的下属的消极思想影响控制了你，使你在一段时间内处于一种消极的氛围中摆脱不出来，在这种状态下，工作效果也就可想而知了。

执行系统本身负有对各个系统的横向监督权和职责，当他们发现其他系统存在的问题时，他们就会跟进、督促、检查、考核、整改，把所有的力量集中于一点，以寻求问题的解决，如果横向监督者发现问题迟迟得不到解决，责任心强的监督者会不断加大用力，不断调整用力的方向，以至于原本横向的监督逐渐向上趋于纵向，这是横向监督系统不断调整用力方向的结果，当然这也会带来管理上其他问题的产生。

要想解决这个问题，我们各系统的部门必须充分认清本部门的职能，充分发挥本部门的管理职能，使横向监督系统发现的问题能够在本部门顺利得到解决，而横向监督系统部门要加强与纵向系统部门之间的沟通和协作，形成统一的步调，才能更有利于我们菜单管理的推行，提高我们解决问题的速度和效果。

无论是横向监督部门，还是纵向管理部门，希望大家能够在这一点上能够得到统一的认识，遇事冷静客观分析，把属于自己的职能发挥好，不要给横向监督者留下纵向管理的空挡，横向监督者更愿意看到各职能部门能够更好地履行好自己的职能，减少横向监督工作的繁琐与阻力。

无论是对纵向管理部门，还是对横向监督部门，我这里无意对你们批评，只是希望大家能够团结起来，共同努力，共同进步，这是我要说的第一点。

一季度我们很多职能部门没有履行好本部门对外监督、检查的职能，除了个别不愿意得罪别人的“老好人”思想之外，更重要的是这一管理思维方式没有得到调整所造成的，这也是我没有履行好菜单指导职能的一个具体体现，没有及时疏导管理人员的思想症结所造成的，是我的失职，在这里我做出检讨，希望广大管理人员能够更多地给我提出不足和意见，以便于我工作的改善。

总之无论是纵向管理部门，还是横向监督部门，希望我们各部门都能够重新审视一下自己的角色与定位，密切配合，把菜单管理工作向深处推进，不要再停留在表面上，蜻蜓点水，就自我满足。

二、部门工作开展与目标组织分解

我们说，一个人无论在生活中，还是在工作中，都是自己青春和年华这份资源的老板，从来都是盈亏自负的，没有第二个人可以替代你。

你是不是一个称职的老板，关键在于你是不是对自己负责，如果我们对自己负责的话，就应该不断地将自己所拥有的青春和年华这份资源做到价值最大化。

要做到这一点，我们每个人都应该学会不断地进行自我总结、自我反省、自我改善。

一个部门的工作也要形成这样的闭环。

管理的四大职能是“计划、组织、控制、创新”。

一个部门工作开展的好坏，总是计划走在头里，没有计划地开展工作，或者像前段时间推行菜单，计划还没有执行完，计划就不知道丢到哪里去了，计划成了我们部门经理应付记录检查的一个形式，并没有发挥计划对管理工作的指导作用。

我们大家伙，一定要记住，我们是一个战壕里的战友，都是为了公司的发展而工作，共产党糊弄共产党，没有任何的意义，是自欺欺人，因为假的终究是假的。

要想真正地做好计划，必须切实做到能够认真地实事求是地去总结我们一个月或旬度的各项目标完成情况以及与目标之间存在的差距，如果上个月完成指标不好，我们要总结工作中的不足，如果上个月的目标的完成出色，要总结我们工作中采取了哪些措施推动了目标的实现。

总结做得好与不好，唯一判断标准就是是否能够深刻地发掘自己工作中存在的问题，而不是一味地像个别部门经理在总结中老是为自己上月工作不理想找理由和借口，可是这些借口和理由对于改善我们的工作又有多大的意义呢？

总结时我们要先学会多问几个为什么，不断地挖掘事实真相，找到问题的根源或影响公司目标实现的最主要的原因。

针对根本问题确定下一步的工作思路和重点，进而细化出工作措施来，形成工作计划措施表。

有一个故事是这样讲的：

动物园从澳大利亚新引进了一批袋鼠，然后把袋鼠放进一个用篱笆墙围起来的院子里，可是到了第二天袋鼠全跑了出来；于是动物园的园长着急所有人员开会，研究袋鼠为什么会跑出来的问题，最后大家得出一致意见，把篱笆墙加高1米。

次日袋鼠又全部跑了出来，于是园长又召开全体人员会议研究对策，最后形成一致意见，把篱笆墙加高2米。

结果第三天，袋鼠又全部跑了出来，于是园长又召开会议研究对策，这次大会大家争论的面红耳赤，有的说还需要加高，有的说“篱笆墙是木质的，再加高就不牢固，建议换成铁的”，有的说“这不是篱笆的问题，而是这批来自澳大利亚的袋鼠弹跳力强，需要咨询澳大利亚动物专家寻求解决问题的办法”。

经过与澳大利亚专家了解袋鼠的弹跳能力，最后形成一致意见，把篱笆墙向内倾斜，为了牢固换成铁制的，这样袋鼠及时跳到篱笆上也会滑下来。

可是到了第四天袋鼠还是全部跑了出来。

这时候旁边的笼子里有两只大猩猩捂着嘴偷笑，其中一只对另一只说：

为什么人只想着把篱笆加高，而不想着让饲养员喂完袋鼠关上门呢？

？

这个故事大家会觉得好笑，但是我们的管理中不知道要有多少这样的事情发生，很多时候我们一直再做“加高篱笆墙”的动作，每次改造这个问题，又冒出一个新问题。

面粉厂去年改造多次，解决了产量问题又出现了质量的问题，解决了质量的问题又出现了产量的问题。

什么原因？

我们做工作总是缺乏事前的充分分析准备工作，工作随意性大，不按照程序和流程开展工作。

特别是2月份酒精厂塔板的改造更是如此，这里有一组数据给大家念一下，这里呢，我不想责难谁，只是想让大家能够认识到提前充分分析问题，做好计划的重要性：

2月6日，因产量小，停机检修，冲洗塔板，最后一层降液板改造；2月7日，停机检修，再拆塔板，冲洗塔板；2月10日，邀请佳瑞公司专家诊断，除少一层塔板外，改造后的降液板与进气管、排糟管距离太近，致使排糟不畅；2月12日，再次停机检修，更换新塔板，至17日间，排糟管、进气管改造后，进气量大易造成排糟不畅。

活脱脱，就是一个袋鼠故事的翻版。

这种情况也不只是酒精厂才有，但值得庆幸的是，我们姚厂长在总结中并没有回避自己的错误，虽然有点轻描淡写，但还是能够认识到是自己在改造前没有能够做到全面的分析造成屡次停机的事实，这是我们用代价换来的一个结果，但也终究要比那些死了都不认这壶酒钱的管理干部要强得多，但是以后能否从中吸取教训，严格按照菜单标准要求认真做好设备技术改造前的分析和论证工作，更值得我们每个人好好地反思一下。

我们说做好计划措施后，更重要的是要及时跟进、检查、考核、调整，围绕公司总目标的实现，不断地完善措施和方案才是最重要的。

管理班子必须形成闭环式的管理工作习惯，是一个部门工作不断持续改进的前提条件。

不然那就是粗放式的管理，经验式管理，因为没有计划、没有标准的控制是无从落实的。

工作总结计划措施完成后，应上报直属上级或直属部门，这样你的直接上级或直属部门才会对你的工作进行跟进和指导，形成本系统的工作总结，更全面地分析本系统存在的问题和不足，制定统一步调的管理措施，有条不紊地开展各系统的日常管理工作，这样一个系统自上而下、自下而上也就形成了一个更大的闭环。

经营管理委员会成员在各系统指标完成情况汇总后，每月26-27日开会，研究分析制定下月的工作措施和方案。

整个企业的管理是一个企业内最大的闭环管理系统，基础管理做不好，整体管理工作缺乏基础管理的支持也是公司整体工作效率和效果不明显的一个因素。

公司之所以推行菜单管理，最终也是希望能够借此提升基础管理水平，能够支撑新瑞事业的未来发展。

这是我要讲第二点。

三、关于会议和培训

一个部门再好的计划措施都需要通过一个平台去组织、宣贯和落实，这个平台就是会议。

我们并不提倡大家开过多的会议，但是我们希望大家能够认识到会议的作用，开好会。

所以我们要求会议记录。

也并不要求大家几个管理人员一碰头就形成会议记录，公司需要强调的是部门的月度、旬度会议记录、班前班后会的记录。

这些会议必须形成具体措施以任务计划书的形式逐级分解到人，并做好跟进和考核，防止会议流于清谈，成为推却责任的平台，扯来扯去，没有实质性的内容。

培训工作是提高员工技能的必要途径，我们完全有时间利用班前班后会开展培训，然后月底集中考试一次，提高员工技能，同时将员工的考试结果与员工所在单位负责人以及员工自身的奖金挂起钩来，调动员工参与培训的积极性。

前段时间，公司举办培训，然而却引不起有些部门的重视，公司培训重在开拓员工的视野和思路，培养他们的基础素质和工作方法，这个道理大家伙应该明白。

只有不断地拓展我们每个员工的视野和思路，只有员工的成长、知识和技能的提升才能更好支持我们各部门更好地开展工作，只有中高层管理人员的成长和自身价值的最大化，才能够支撑我们新瑞集团事业的持续发展。

前两天，在生产部组织每天下午碰头会上旁听了一次，生产部要求各生产单位利用班前班后会，以“每日一题”的形式，对员工进行培训，最后由生产部抽查。

这个方法非常好，一个建议把考试成绩和员工的奖金以及培训责任人的奖金挂起钩来，当然这里要分开管理的层次问题，这一点在我们的绩效考核及菜单里都是有具体要求的，只是我们大家并没有按照要求开展工作。

四、菜单管理与设备管理

我们每个月进行工作总结和计划的时候，一定要找出目前影响我们生产运行的最主要因素。

从我们目前的生产运行情况来看，设备管理依然是影响我们产量、质量和消耗的主要因素，一季度开始的时候是板厂大大小小的设备事故、连续发生的两次火灾、此后谷朊粉的离心机事故以及前面提到酒精厂的塔板问题，是造成了产量、质量以及消耗指标大幅下滑的直接原因，致使我们公司一季度总体目标与我们失之交臂。

既然设备管理是影响我们生产运行的最主要因素，那么我们应该如何去做？

设备管理也无非包括四个方面的内容：

设备运行管理、设备异常管理、备品备件管理（包括工具）、设备信息管理（我们叫什么？

设备档案管理）。

首先，设备运行管理。

设备运行管理主要又有哪些内容？

这一点，我们在多次会议上也强调过，设备保全工首先要做好设备巡检保养维护工作，所以我们设置了设备保全工巡检保养维护记录，发现问题能立即处理要立即解决，不能立即解决的要列入检修计划。

为什么设置保全工维护保养记录，我们要想让员工去观察设备，去发现问题，就要给他设置记录，而且要实时填写，这样我们才能够有判定员工工作情况的一个基本条件。

有的管理人员说，我们学会走动式管理。

很好一点都没错，不过我们要掌握走动式管理的方法和技巧，而不是走马观花地转，心里一定要有部门的计划和菜单标准，否则不会有多大效果。

走动式管理就是要求我们到现场去发现问题，要掌握走动式管理的四个步骤（四个字）。

第一个字是“问”。

每到一个岗位就要问他，“巡检了吗？

”“巡检了多少次？

”“设备运行参数是多少？

”“发现问题了吗？

”。

在这个过程中，我们要用第二个字，用心地去“听”，听他怎么说，用心记录他反馈给我们的所有信息，接下来可以用进行第三步“查”，“拿你的记录我看看？

”查什么？

查他的巡检时间是否属实，巡检频次是否真实，工艺参数填写是否如他所说的那样以及有无发现问题。

第四个字就是去实地“看”，查看现场真实情况是否与记录相符。

通常这四步走不完，问题就已经被我们发现。

但是如果不设置记录的话，我们的走动式管理过程中发现的问题也难以落实责任。

再就是设备检修计划。

目前我们的设备检修计划存在的最大的问题就是没有计划。

这也是我们设备不断出现问题的一个关键因素。

我们很多生产单位是没有检修计划的，可能我们部分管理人员会说，设备检修计划单我填了，怎么会没有设备检修计划呢？

之所以这样说，是因为大家并没有理解公司菜单要求制定检修计划的真正意图，为记录而记录，没有和自己的实际工作符起来。

这主要表现在：

一是检修完再填检修计划，失去计划的作用；二是检修计划内容匮乏，只是最多用10个字左右概述故障点，除此之外什么也没有，起不到计划作用，只能算是工作备忘录，比如“修离心机”，就这么简单；三是日常能够及时处理的问题，应该直接下发《冠县新瑞木业有限公司设备检修单》解决问题，不必再列入检修计划，列入检修计划的是定期检修的内容和当时不能立即处理的才可以列入检修计划；四、再就是胡子眉毛一把抓，安装一个排风扇，也要列入检修计划，有做计划开单子的空，排风扇已经安装完了。

我们说检修计划，计划就要提前做。

不仅要提前做，还要充分地做好故障分析，制定具体的检修措施，先解决什么，后解决什么，以及实施过程中应该注意事项，比如安全等；再就是要做好备品备件、工具和人员的准备。

这才是检修计划。

等到我们检修计划到来的时候，我们才可以把已经提前拟定好的检修计划措施以检修单的形式下达检修任务。

设备检修单上有检修任务的具体内容或要求、奖惩标准、检修任务的完成情况、验收结论、验收人签字，形成一个闭环。

如果发现检修任务完成不彻底，我们还要继续制定整改措施，下达检修任务，直到这个问题被关闭掉为止。

其次就是设备异常管理。

设备异常管理大致有四个记录，设备故障分析鉴定表、设备事故分析鉴定表、设备故障周期统计表、设备改造方案。

设备故障或设备事故分析鉴定表的填写，最需要注意的问题是，一定要做好设备故障的原因的分析以及人为责任的界定和落实，制定纠正预防措施非常关键，如果没有这些内容，这种设备故障分析鉴定表没有多大的管理作用，在这一方面生产部要做好严格的控制，确实通过表格的约束来起到规范我们自身管理行为的作用，减少我们自身工作的随意性。

要学会吃一堑长一智，并做好以上记录的分析，做好设备故障周期统计等信息管理工作。

这里我需要重点强调一点，就是设备或者技术改造的问题。

前段时间调查，发现我们菜单管理标准中明确规定的流程，大家伙还没有能够得到贯彻和执行。

上一次与王总沟通的时候，给我举了个例子，改造的时候，生产单位责任人在一站着看，设备部部长推车子。

可菜单标准中明确规定，生产单位是设备改造的启动部门和组织实施部门。

生产单位负责人和设备主任是距离现场最近的管理人员，他们对设备状况以及存在的缺陷也最为熟悉，所以生产单位负责人要有主动改善的意识，要形成改造方案报生产部，生产部组织调查、研究、分析，对方案进行审核和完善，确定最终方案，报批后交由生产单位负责实施，生产部做好跟进、指导、检查，甚至考核。

如果本单位人手不够，也可以申请生产部联系安排外协施工。

但不要等，不要靠，不要等到一检查就说，这设备有缺陷，那设备也有缺陷。

我们早干吗去了？

！

这是一点，再就是设备改造方案的制定，一定要事先把改造后容易出现问题提前罗列出来，并提前制定好纠正预防措施，不要等不行了再改，改了不行再停，前段时间谷朊粉厂面粉输送刮板改造不就是这样的例子吗？

是不是这样？

第三、备品备件和工具管理

我们这里要求的表格还太少，只要求有备品备件统计表。

要求大家领来的配件用到哪里，都要有去向，能够查得到，但是我们很多部门，好几个月就那一张表格，涂改来土改去的，真实性无从确认，也不好检查。

所以我们生产部要和仓储部门互相结合，探讨更好的管理办法，对于确实需要存放一定备品备件作为生产缓冲的单位，一定要建账，领来的要以领料单为依据入账，使用了要登记在备品备件使用统计表，做出库处理，每月生产部与仓储部可以抽查盘点一次，只要亏库就要考核。

我只是提个建议，如果大家还有更好的办法也可以。

再就是外协加工配件的控制问题，这个问题，大家都清楚，我这里就不再多说了。

第四是设备信息管理，我们说就是设备管理台账，这里我需要提出一点就是，如何尽快地完善设备主要附件附件明细表，再一个就是建立起各单位重要设备故障说明及检修作业标准来。

以上就是设备管理的最主要内容，我用了相当大的篇幅来给大家讲设备管理的问题，大家应该会清楚地认识到公司对于设备管理工作的重视程度。

设备管理听起来内容非常多，其实就这四个方面，希望生产部首先要理清思路，制定好工作计划，逐步把设备管理工作纳入正轨，但记住一定要有计划，按计划逐步推进，工作效果很快就会显现。

没有计划，盲目的没有重点的检查、检查，效果并不一定会有多好！

五、关于检查整改考核的认识

很多员工抱怨公司就知道“罚罚，只罚不奖。

”我们一些管理人员也跟着瞎起哄，连自己的角色和定位都找不到了，这一点我已经在上面提到了，这里我就不重复了。

不要说我们企业，任何一个企业都不会把“罚款”当作企业赚取利润的途径，如果有，那简直是天大的笑话。

我们菜单中明确了各级管理人员负向考核任务，规定负向考核任务的目的很简单，就是要各级管理人员保持一定的考核力度。

管理的四大职能，前面也提到了，就是“计划、组织、控制、创新”。

那么控制是什么？

控制就是检查、考核、整改。

控制就要有计划、检查要有标准，而菜单标准就是各级管理人员过程控制的工具。

控制是管理人员的职责，更是企业管理所必须的手段。

而我们太多的管理人员，还不习惯履行自己的这份职责，怕得罪人，不愿意得罪人，今天这个“姐”，明天那个“哥”，把人情关系考虑得远比企业的组织利益和规章制度重要的多。

这是我们部分管理人员潜在的思想意识。

公司制定考核力度指标的目的是让各级管理人员保持一定管理力度，养成逐级管理、逐级检查、逐级考核的习惯，依靠团队的力量来推动本单位菜单标准在各个岗位得到彻底的落实。

公司从来没有说过，只能罚不能奖，我们只是不希望看到个别部门让考核和奖励流于形式，今天扣你5分，明天再奖你5分，走形式，应付上级检查。

负向考核不是公司的目的，考核要有力度，要起到警戒作用，奖也要有依据，要切实能够对本部门员工的激励作用，这才是公司的初衷，并不是让大家一味去罚，那就错了。

我们绝对不能滥施奖励，否则的话只能起副作用，即便是对你本部门管理来说，没有任何的意义，只能增加你的管理难度，如果都这样做的话，那我们整个公司的员工就会形成更大恶性环境，这不是公司想要的结果，我想这也不是我们部门经理想要的结果吧？

从一季度检查考核数据来看，除了企管部对外检查考核力度大，其他各部门对外考核数据几乎为零，正是以上问题的反映。

而我们菜单管理的推行并未让我们的整体工作的效率和效果得到提高，更多还是在走形式。

以上是我就一季度菜单管理中存在的问题以及我们应该如何去做，所做的报告。

一季度菜单管理工作的开展虽然在一些部门内部管理上起到了一些作用，但是这些作用距离我们菜单管理标准和要求，还相去甚远，不足以支撑我们公司整体目标的实现，更不要说我们未来持续发展的问题。

有的人可能会说，菜单管理太理想化，我不知道大家怎么理解，我们只是把大家日常开展工作，进一步细化、标准化，就是为了督促大家做得更好。

如果是只是把我们工作现状写出来，不提高要求和标准，那么我们的管理也只能维持这样一种粗放式管理的现状，没有多大的意义，我们也不会得到提高。

我们实现公司的总体奋斗目标，要实现企业持续发展的内在需求，靠什么？

靠的是产量、质量、成本、安全、交货期，是员工的士气，靠着六根大柱子来支撑企业不断持续地发展，而六根大柱子必须建立在牢固的地基上，这个地基就是我们的基础管理，就是我们的菜单管理。

最后希望我们大家能够正确地看待我们自身存在的问题，一手抓控制，一手抓沟通，两手都要硬，让我们团结起来，密切协作、同心同力、共同成长，认真地推动菜单管理工作，共同为新瑞这个大家共同的舞台做出我们自己应有的贡献。

谢谢大家！