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bma论文企业员工流失问题研究大学论文
企业员工流失问题研究
摘要：
在知识经济时代，企业的竞争关键在优秀员工的竞争，员工的竞争决定企业的未来。
我国国有企业存在着严重的优秀员工流失问题，其根本原因在于这些国有企业在管理观念和体制落后。
物质待遇过低，缺乏竞争力；缺少必要的竞争机制，物质激励存在平均主义倾向；缺乏员工管理的市场理念以及鼓励员工在企业中长期工作的机制；缺乏优秀员工成长的良好环境和发展机会；企业领导人没有注意到市场环境的变化，仅仅把员工看成是被管理的对象，没有员工意识。
在二十一世纪今天，国有企业必须更新管理观念，改革企业人事管理制度；建立良好的企业形象，吸引员工并留住员工；鼓励员工在企业长期工作，建立企业员工年功奖励制度，同时建立企业内部良好的竞争环境，建立企业的公开、公正、公平的招聘制度，健全企业内部激励机制，为企业优秀员工提供发展空间；在员工管理市场化的大环境下，企业在制定员工待遇标准时必须考虑现行员工市场标准，在效率优先的前提下，兼顾公平。
特别是中小型企业存在严重的员工流失现象，在一定程度上已经严重影响了企业的健康稳步发展。
文章在提出企业人力资源管理特点的基础上，对企业员工流失的原因进行了分析研究，提出了相应的对策。
关键词：
国有企业 员工流失 原因分析对策
我国国有企业存在着严重的员工流失问题，其根本原因在于这些国有企业在从事管理上观念和体制落后。
企业的发展状态，在其发展过程中还存在着令人担忧的问题，如:
资金短缺、战略缺失、技术研发能力弱、环境污染，最突出的是留住员工问题，随着我国对外开放进一步深入，员工流失现象更加突出。
优秀员工是企业发展的关键，企业只有妥善管理和合理开发人力资源，才能最终保证企业的可持续发展。
1.企业人力资源管理的特点
现代的人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励；控制与调整、开发等。
企业组织结构简单、管理层次少等特点。
1.1企业拥有灵活的用人机制
产权明晰几乎是所有企业的共同特征，这使得企业的管理决策具有较强的独立性，受到的政府干预较少。
企业具有灵活的用人机制，可以根据自身的需要确定用人的原则。
企业普遍具有灵活的薪酬制度，能真正根据员工对企业的贡献大小决定薪酬的发放标准，员工除了获得规定的物质性福利以外，还经常获得一些非物质性的福利。
企业还可以通过对应聘者提供一些职位的待遇和赋予他们决策管理的权力来吸引他们。
1.2企业人力资源的流动普遍比较频繁
一般企业人力资源进出的频率相比特大企业而言要高，员工流失的可能性也比特大企业要大。
因为，一般企业的工作压力比特大企业大，工作的强度也较大，特别是一些关键岗位的管理人员和技术人员经常进行超强度的工作，如果报酬待遇或个人的发展机会不像预期的那样好，他们很容易就从企业流出。
这些人不仅有特长，而且还有管理经验，他们从企业流出，不仅带走了商业技术机密，带走了客户，不但使企业蒙受直接的损失，还会增加企业人力的重置成本，影响工作的连续性和工作的质量，也影响在职员工的稳定性。
因此，一方面，企业的管理者要认识到员工的合理流动是市场经济的基本特征，不要对员工的流动存在恐惧感；另一方面，也要加大对企业关键员工的管理和激励力度，避免人力资源流失对企业造成过多的损失。
1.3选择合适的员工是企业人力资源管理的关键
所谓合适的员工，就是最能满足企业需要的员工，企业能够满足其追求工作的动机，而且认同现有的企业文化，能在团队运作下与人合作。
企业在用人上不要好高鹜远，企业不可能像特大企业抽出巨额的资金进行员工的储备，企业需要的是能迅速胜任工作岗位，并能忠诚工作的员工。
因此，企业不要追求天才，只有“适才”才会为企业建立竞争优势。
2.企业员工流失造成的损失
古语说“欲造物，先造人”，企业的优秀员工是企业的宝贵财富。
员工的流失可能给企业带来的巨大损失。
所有的损失基本上可以分为有形损失和无形损失。
2.1有形损失
（1）员工成本
企业员工成本是指企业员工在成长期内企业为其付出的各种成本之和，它包括招聘成本、培训费用、绩效管理费用等。
一般来说，企业员工的成长期因企业的情况不同而有所不同。
但值得注意的是，在企业员工成长期内，企业主要是成本投入。
如果离职员工工作年限小于员工成长期，企业基本上只是成本投入，而得不到回报。
尤其是科技含量高的企业，企业员工成长期相对较长，企业的损失就更大。
（2）因企业员工的流失直接导致项目的失败或业务的下滑造成的损失
企业中的优秀员工、特别是核心成员的流失，经常会对该项目或业务产生巨大的影响，其损失将是十分巨大的。
尤其是一些很有影响力的管理人员或核心成员，他们的离职可能会带动一大批人的离去，出现“集体跳槽”现象。
2004年，原方正集团助理总裁周险峰率领多名技术骨干加盟海信数码。
TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹，而且其前任总裁万明坚也如大家预料的一样，加盟了长虹旗下的国虹通讯。
这些员工的流失，对原企业造成的损失将是巨大的。
2.2无形损失
（1）专利、技术流失造成的损失
企业的优秀员工在跳槽的时候，往往将企业的专利、先进技术和科研成果带走，尤其是带到企业的竞争对手中去，不仅将企业的宝贵财富拱手相让，还可能改变市场竞争格局，间接损失巨大,这样的例子不胜枚举。
（2）使企业员工士气低落，效率下降
优秀员工的离职，会影响其他员工的心态，引起军心不稳，士气下降，进而工作效率下降。
如果长时间得不到解决，可能会引起更大规模的离职潮等连锁反应。
3.引起企业员工流失的原因分析
引起员工流失的原因很多，很难一下子概括完全，笔者认为以下几点比较重要：
3.1企业所处环境的政治、经济、文化等因素的影响
优秀员工由我国的一般城市流向北京、上海等大城市，由欠发达地区流向发达地区，由西部流向东部，由发展中国家流向发达国家，国企流向外企等都是不争的事实。
3.2激烈的竞争使得企业间互挖墙脚
一般来讲，各公司流失的优秀员工并没有转做他行，其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手，因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似。
正因为如此，公司培养的优秀员工，如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引这些优秀员工加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是公司优秀员工离职的一个重要原因。
例如河南神火集团优秀员工大批流向竞争对手河南永城煤电集团,就是因为个人发展规划和薪酬问题而跳槽的。
3.3领导者的管理水平和风格。
领导者的价值观、专业水平、经验等都会影响其管理水平。
领导者的管理水平和风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。
时间久了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感。
在这种情况下，跳槽就成了他们的一条选择。
3.4企业员工的薪酬水平
薪酬水平是求职者面对工作机会时的重要考虑因素之一。
有些企业未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构，不能提供有竞争力的薪酬水平，从而造成了员工薪酬内部、外部的不公平。
调查显示，我国的软件行业呈现出较高的员工离职率，在2004年，员工离职率超过10%的企业超过70%，有50%左右的企业员工离职率在20%以上。
进一步分析发现，工资是员工高离职率的重要原因之一，呈现出工资越高，员工离职率越低的特点。
数据表明，员工离职率在10%以下的企业，其年平均工资在70000元左右，是离职率在20%以上企业员工平均工资的1.4倍。
无论从学术的角度还是从实践的角度，无论从国企的现状还是从三资企业的现状，薪酬的提升对稳定企业员工是能起到极为实质性作用的。
3.5员工对自己的发展前途不看好
企业的晋升制度不完善、不合理，缺乏对员工职业规划路径的指导，都可能引发员工对发展前途的渺茫。
马斯洛的需要层次理论也说明了员工的需求是多层次的，一旦发现好的发展机会，有些员工就会义无反顾地出走。
3.6企业文化
大多中小企业缺乏良好的企业文化，不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，没有好的企业文化，企业就缺乏凝聚力。
一个团结向上、公平公正的企业文化，和一个不思进取、勾心斗角的企业文化，其企业的离职率可想而知。
对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是企业难以吸引与留住员工的一个重要原因。
3.7企业规模
一般来讲企业越大,企业的稳定性越大，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于员工而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业的风险。
有些企业为了吸引员工，参与竞争，在招聘时不得不实施高薪承诺，一旦市场形势风云突变，各种承诺又难以兑现，使引进的员工有一种受骗的感觉，结合其它一些原因，往往很难留住员工。
3.8发展思路不清晰，带来员工规划上的左右摇摆。
由于大部分企业长期以来是在市场的夹缝中求生存，走的是一条拾遗补缺的滚动发展道路，产品和产量不能形成系列和规模，由此而造成企业的发展思路不清晰，在多数企业的经营过程中，没有明确的战略目标和长远的发展规划，带来了员工规划上无所适从，难以在日常工作中确保员工的合理引进和使用。
同时，企业缺乏创新，创新能力差也是员工高流失的原因之一。
因为创新能力直接影响企业核心竞争力，影响企业的发展，这势必造成员工流失。
3.9落后的员工观念，随意选拔与配置员工。
首先在进行员工招聘的时候，一些企业的领导或招聘者心理上往往有一种“施舍者”或“权威者”的优越感，不能意识到自己的公司现状远未具备与同行进行员工竞争的能力，使员工得不到被尊重的感觉。
其次是不管招聘什么岗位，一概要求本科学历和几年以上工作经验，似乎优秀员工就是学历加一段工作经历，有地放弃了技术工人,要知道人的才能不一定与时间和所读的学历成正比，要重视技术工人也是员工的事实,实际上有的时候也是把一大批优秀员工让给了竞争对手。
再者，企业大多未形成一套完整的员工管理机制，对员工的配置与选拔上存在随意性，没有达到员工的优化组合。
在企业大多缺乏全面的管理人才，因而更需配置好他们的位置，绝不能任意滥用。
但在企业，大多违背了这个原则，没有明确的职责分工，模糊地人员配置，随意地选拔，在员工中造成了不公平的工作环境，导致员工流失。
3.10忽视员工培训和员工自身事业的发展
企业大多处在原始积累的过程中，往往忽视员工的个人利益和事业发展，对员工要求得多，给予得少。
企业由于资金有限，为节省开支，培训预算是最容易被削减的。
因为对于管理者来讲，培训不可能在短期内取得成效，而当受训者离开本企业时，培训投资会付诸东流。
实际上，员工希望在其职业生涯中获得最大可能的成果，在努力寻找着提高其职业水平的最佳途径。
若员工能在企业里完成其不断发展的目标，那么他会留下来继续发展，反之则会选择离开。
例如:
永城煤电集团,在3月份大批招收全国煤炭行业技术员工,山东、安徽、山西、陕西、等大型煤业集团都有大批优秀员工流向永城煤电集团,无形中原企业承当了"人才培训学校"角色。
另外,有些企业把员工看作成企业的成本或赚钱的机器，有时还对员工提出不合理要求（如：
随意延长工作时间等），而不知员工是一种有人性的再生资源，这种忽视必然造成员工的流失。
4.应对员工流失的应采取的措施
4.1提高领导者的管理水平，对管理人员进行必要的培训。
高明的管理人员善于用感情留人、用人，管理人员负责着调动下属的积极性，增强团体的凝聚力，解决工作中出现的问题等任务，使员工发挥最大生产能力之根本。
所以提高管理者水平是应对员工流失的有效途径之一。
提高领导者的管理水平，必须对管理人员进行必要的培训，一般情况下，企业都忽视了对管理人员的培训，企业要防止因为管理者水平的低下而影响部门的工作绩效进而影响到整个组织的整体目标。
此种培训的另一个作用是在培训的过程中，可以发现表现优秀或有潜力的管理者，据此建立员工梯队方案，为以后的员工晋升作准备。
4.2注重管理者在工作中的管理风格
有效的领导不仅需要领导者具备一定的专业领导水平，还要有合适的领导风格。
在今天，路径—目标理论已经成为在理解领导方面最受推崇的观点之一。
此理论认为，有效的领导者通过指明道路与途径可以帮助下属实现他们的工作目标，并通过为下属清理路程中的各项障碍和危险使下属的旅程更为容易，减轻员工劳动量，使员工轻松工作达到目标，它确定了四种领导行为：
（1）指示型领导：
他们让下属知道对他的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指令。
（2）支持型领导：
他们十分友善，表现出对下属各种需要的关怀。
（3）参与型领导：
他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。
（4）成就导向型领导：
他们设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平。
4.3要注重非正式组织中的领袖的作用
自霍桑实验提出组织中存在着非正式群体以来，这方面的研究逐渐受到了人们的重视，相应的研究也比较多。
企业内部的非正式群体造就了员工领袖，而这些员工领袖在某些企业内部的作用往往超过行政的领导，管理好员工领袖也就等于管理好了员工的一半。
现代企业的组织也在朝着这个方向发展，企业内部原有的分工越来越模糊，组织越来越扁平，很多的任务或授权是通过团队来完成的，在团队的合作中，团队的领袖对其他人员的影响要超过其原部门的行政领导，把握了这一点就抓住了起决定性的少数。
4.4建立和完善薪酬制度，提供有竞争力的薪酬水平留人。
（1）经营理念——是要绩效最大化，还是成本最小化。
优秀的企业能提供更高的薪酬，也就代表着更高的用人成本。
但是让这些高成本的人发挥应有的贡献，相对成本并没有增加，企业与员工形成的是双赢的关系。
一般的企业提供中等或较低的工资水平，但由于缺乏优秀员工导致的管理混乱、资源浪费等使得成本更高。
员工如果缺乏软硬环境的结合，当然无法发挥效能，也就无法提供更大的产出。
这就是绩效最大化和成本最小化两种经营理念。
我们要认识到，员工的薪酬既是“成本”，也是一种“投资”，有投资才会有回报。
（2）建立合理的薪酬结构留人
一般的薪酬由基本工资、奖金、附加薪资和福利等构成。
但对企业的优秀员工，可以考虑对其进行股权激励，让他们的命运跟企业的命运紧紧联系在一起。
事实证明，股权激励是一种非常有效的激励方式，对于解决高层人员的流失、企业运行效率低下等很有帮助。
企业薪酬结构的制定是一个系统的工程，要考虑到内部的公平性，不能造成两极分化，使低收入员工产生怨恨情绪，结果适得其反。
（3）提供有竞争力的薪酬水平留人
企业整体薪酬水平的确定需要建立在对企业外部环境的分析之上。
国家的宏观经济发展状况、通货膨胀率、行业特征等都会对薪酬水平的确定有影响，但企业尤其要根据竞争对手的情况，确定自己的有竞争力的薪酬水平。
（4）重视人本管理，给员工的发展提供机会来留人
①协助员工规划职业生涯发展，提供成长机会
员工需要的不仅仅是薪金的变化，还需要职位的提升、被尊重、成就感及自我实现的需要等。
这就要求企业要帮助员工建立职业生涯规划，让员工看到自己努力的方向，这本身就是一种激励。
由于领导职位的有限，以及受企业扁平化趋势的影响，企业可以根据员工的特点，提供双重职业路径，并可采取工作轮换、平调等措施。
②建立完善的竞争机制，鼓励员工通过公平竞争上岗来留人
很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；也有的企业，即使想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终还是会考虑从外部招聘。
事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。
③要感情留人，兼顾工作与生活的平衡
许多组织都认识到，员工在工作的时候，并不能将他们的家庭、个人生活等置于脑后。
例如托儿所中的常规安排出现了紧急问题，是否允许员工带孩子来上班？
员工的父母生病了，最多能安排多长时间的休假等等。
现在很多公司推出了“益于家庭的福利”方案，包括了旨在帮助员工的内容广泛的家庭和工作计划，如弹性工作时间、兼职岗位、小孩看管、照顾父母休假等各种福利。
（5）文化留人,建立良好的企业文化
如果说激励机制是企业留住员工的硬件，那么企业文化建设就是企业防止员工流失的软件。
企业文化是一股无形的力量，潜移默化地影响着企业中的每个人。
应强化企业文化的渗透教育。
不仅要对在职员工进行企业价值观、企业宗旨、企业经营理念的教育，而且还应严把招聘关，在员工招聘选拔上，注重选择那些能够很好领悟企业文化，与企业价值观相一致的人员，优秀的企业文化有利于形成员工共有的态度，增强员工的忠诚度。
企业管理者要树立员工危机意识，在日常工作中要开展以人为本的“人本管理”，营造以“人本主义”为核心的企业文化，承认员工不但是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉，而且还是企业管理的服务对象，这样才能在未来的团队工作中起到润滑剂和加速剂的作用。
形成用文化留人的氛围。
①营造和谐的人际关系
要在企业中大力推进团队精神，鼓励员工之间的开放与合作意识。
要通过开展各种团队活动，如各种有益的竞赛、参观考察、联谊会、集体郊游等，加强信息交流增强组织凝聚力，使企业员工感受到和谐、宽松的人际关系氛围，增强他们为企业贡献的主动意识。
②还有应做好企业与员工价值目标共同体、精神利益共同体的建设。
要让企业员工参与到企业文化的建设中，感受到企业文化形象的确立是与每个人相关的，明确个人形象与企业形象的统一，感知到自己个人目标和企业总体目标的统一，从而一个共同文化价值观激励下为共同目标奋斗的精神利益的共同体随之形成，企业员工的创新积极性就有效的迸发出来。
（6）环境留人，营造积极向上的用人环境
①应树立人本管理思想
企业中员工思变、思出的一个重要原因，就是工作的积极性、主动性常受到压抑，难以实现自身的价值和抱负。
人本管理的思想正是注重通过调动人的积极性和协调人际关系来增强企业的活力和经济效益。
具体地，通过以人为本的企业管理和竞争性的生产经营活动来锻炼人的意志、智力和体力，使人获得更为全面的自由发展。
②应做到以事就人，人尽其才
现代企业的人事管理是以人为中心，将人看作最重要的资源，尤其是企业中的员工，其管理模式为“以事就人”，人为主，事为辅，人尽其才，才尽其用。
使企业的发展与个人能力同步提高，企业目标与个人目标有机统一。
③应注重“知事识人”和“因事择人”的用人原则
做好岗位职责界定和分工工作，对员工的素质要有全面的把握，真正做好人尽其才、才尽其用。
日本松下公司正是本着这一理念，充分发掘每个员工的优势与潜力，使得所有员工都能在企业中找到合适自己的位置，这是松下留住员工的法宝之一。
（7）激励机制留人，建立有效的人力资源管理制度
①建立科学的激励机制
科学有效的激励机制是撬动企业员工智慧和潜能的有力杠杆，激发各类员工的创新意识和活力。
要制定合理有效的绩效评估体系，要改变传统的偏重资历和“名气”的评估，要将个人绩效与团队绩效相结合，鼓励创新意识和合作共进的态度。
要完善多层次的奖惩制度。
奖惩制度要体现突出贡献的倾斜，奖罚制度不可单一货币化，避免简单的“胡萝卜加大棒”的政策，要在职务提升、参与管理、精神嘉奖、给与培训进修等方面有所侧重。
②建立完善的培训制度
员工培训是企业员工各种层面培训中关键的层面，一方面企业通过对员工的培训实现知识的创新与应用，促进企业整体素质的提高；另一方面，对员工的培训，使受训人获得知识的储备与提升，感受到企业组织对其重视程度，激发“效忠”和奉献意识。
（8）机制留人，创造吸引员工的各种条件。
①建立全面的员工观是企业吸引和留住员工的基本前提
员工是多样性的,一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的优秀员工。
员工是多层次性的：
他们可以是管理者，也可以是生产经营第一线的员工；从制度上建立起完整的员工体系，有针对性地招揽和留住切实需要的适用员工。
②转变使用员工的观念是企业吸引和留住员工的基本基本条件
企业竭力回避从企业员工内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。
其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。
由内部选拔出来的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。
而且，企业和员工之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。
使员工看到晋升希望。
③企业不仅要防止人员流失,也要创造吸引员工的各种条件
企业要善于发挥自己的优势，抓住新一轮企业改革的时机，有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引员工的条件。
●运用薪资、福利留人
考虑到自身的实力和实际条件，企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：
“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和员工层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。
●运用职位留人
人是有各种各样的需求的；根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。
因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引员工的一种重要的手段。
而使员工在工作中得到满足是一种行之有效的方法。
根据员工自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给员工设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了员工自我满足、自我实现的需要，同时，也使得员工在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。
在一些企业中，特别是那些规模快速增长或进入二次创业的中小企业，存在着如何使参与创业、但目前已经不适合企业发展需要的经营者让职，以便给更有能力、更有经验的新引进的员工提供职位的问题。
要解决这个问题，关键是要在企业内部形成一种良好的员工竞争机制，可以依据“能者上，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法；或者，为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积极性，采取让原有经营者进行再次创业，开发新项目、新市场，而让新引进的员工经营管理原有的产业。
另外，还可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权，具体行使管理职能，而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法实现新老交替。
●运用股权留人
在吸引员工方面企业还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代企业制度为契机，在“产权明晰”上下功夫，制定多样的、具有吸引力的股权政策。
通过将个体的利益和企业的利益统一起来办法，从而在公司内构建“利益共同体”，增强员工的责任心，激发积极性和创造性。
●其它可以创造的条件留人
现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以中小企业除做好以上几方面的工作外，还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对员工的吸引力。
做好日常管理，创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象。
由于社会的压力，人们在择业上越来越慎重，他们不仅看重企业的当前状况，更注重企业的未来前景及自己身在其中的发展（这种发展本身具有对未来社会的适应性）机会。
因此企业不仅要作好当前管理，还必须有一个长远的发展规划与方略。
通俗地讲企业要有一个“企业的梦”，同时企业还应有一个系统的员工培养与选拔的体系，它给进入企业的每一个人一个“个人的梦”，也就是个人职业生涯规划。
除了采用、落实前述各种吸引员工的措施外，还必须有其他相应的方法，以保证员工始终处于被激励的状态，从而长久地为企业作贡献。
对此，企业主要是要建立起一套开放的员工流动的机制。
5.案例分析—浅析松下公司选人、用人、留人机制
松下幸之助有句名言“出产品之前出人才”。
从创立公司的初期，就把这种思想作为公司的重要方针。
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