海氏工作评价系统说明.docx

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海氏工作评价系统说明

海氏工作评价系统

一、海氏工作评价系统：

海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。

它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛同意。

海氏工作评价系统实质上是一种评分法，依照那个系统，所有职务所包含的最要紧的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。

每一个付酬因素又分不由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。

二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下讲明：

1、技能水平

技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成

●专业理论知识

对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为8个等级，从差不多的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。

等级

讲明

举例

A、差不多的

熟悉简单工作程序

复印机操作员

B、初步业务的

能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程

接待员、打字员、订单收订员

C、中等业务的

对一些差不多的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力

人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师

D、高等业务的

能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）

调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员

E、差不多专门技术

对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则差不多理解

会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理

F、熟悉专门技术

通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/同时掌握了科学理论

人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）

G、精通专门技术

精通理论，原则和综合技术

专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁

H、权威专门技术

在综合技术领域成为公认的专家

公认的专家

●治理决窍

等级

讲明

职位

Ⅰ.起码的

仅关注活动的内容和目的，而不关怀对其它活动的阻碍

会计、分析员、一线督导和经理、业务员

Ⅱ.相关的

决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等

主任、执行经理

Ⅲ.多样的

决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的阻碍

助理副总、副总、事业部经理

Ⅳ.广博的

决定一个要紧部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的阻碍

中型组织CEO、大型组织的副总

Ⅴ.全面的

对组织进行全面治理

大型组织的CEO

●人际技能

等级

讲明

职位

1、差不多的

对多数岗位在完成差不多工作时均需差不多的人际沟通技巧，差不多沟通技巧要求在组织内与其他职员进行礼貌和有效的沟通,以猎取信息和澄清疑问

会计、调度员、打字员

2．重要的

理解和阻碍人是此类工作的重要要求。

此种能力既要理解他人的观点，也要有讲服力以阻碍行为和改变观点或者改变处境，关于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。

订货员、维修协调员、青年辅导员

3、关键的

关于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。

需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级

人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总

2、解决问题的能力

解决问题的能力有两个子因数。

●思维环境:

思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

●思维难度：

指思维的复杂程度。

思维环境的等级划分

A、高度常规性的：

有特不详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。

B、常规性的：

有特不详细的标准规定并可立即获得协助。

C、半常规性：

有较明确定义的复杂流程，有专门多的先例可参考，并可获得适当的协助。

D、标准化的：

有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。

E、明确规定的：

对特定目标有明确规定的框架。

F、广泛规定的：

对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。

G、一般规定的：

为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下考虑，有专门多模糊、抽象的概念。

H、抽象规定的：

依据商业原则、自然法则和政府法规进行考虑。

思维难度的等级划分：

1、重复性的：

特定的情形仅需对熟悉的情况作简单的选择。

2、模式化的：

相似的情形仅需对熟悉的情况进行鉴不性选择。

3、中间型的：

不同的情形，需要在熟悉的领域内查找方案。

4、适应性的：

变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。

5、无先例的：

新奇的或不重复的情形，要求制造新理念和富有创意的解决方案。

3、承担的职务责任

承担的职务责任有三个子因数。

●.行动的自由度

●.职务对后果的阻碍

●.职务责任

行动的自由度

等级

讲明

举例

R、有规定的

此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导

.体力劳动者

.工厂工人

A、受操纵的

此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导

一般维修工

一般文员

B、标准化的

此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导

贸易助理

木工

C、一般性规范的

此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。

秘书、生产线工人、大多数一线文员

D、有指导的

此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导

大多专业职位、部分经理、部分主管

E、方向性指导的

仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和治理方向

某些部门经理、某些总监、某些高级顾问

F、广泛性指引的

就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策

某些执行经理、某些副总助理、某些副总

G、战略性指引

有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的托付

关键执行人员、某些副总、CEO.

职务对后果形成的阻碍

等级

讲明

举例

A、后勤

这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用

某些文员、数据录入员、后勤职员、内部审计、门卫

C、辅助

这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有阻碍

工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理

S、分摊

此岗位对结果有明显的作用

介于辅助和要紧之间

P、要紧

此岗位直接阻碍和操纵结果

督导、经理、总监、副总裁

三、利用海氏工作评价系统对职位进行工作评价举例

海氏工作评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。

下面我们利用海氏工作评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行工作评价。

表2是供技能水平评价用的工具。

现在我们依照技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。

营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要专门高的治理技巧，因此在治理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销治理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动宽敞营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。

因此营销副总的技能因素价值为1400。

产品研发工程师负责企业的研发工作要求有专门高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在治理技巧方面，因其要紧工作是独立开展研究活动，无需治理或专门少有开展治理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为差不多的。

因此产品研发工程师的技能价值分为304。

小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在治理决窍方面，治理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化尽管不高，但均是为企业高级治理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。

因此其技能因素价值分为175。

表3是用来评定解决问题能力的工具。

下面我们依照解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。

营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，专门多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。

为了占据市场，营销副总需要开展高度的制造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。

因此解决问题能力便评价为技能的87%。

产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度制造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的66%。

司机班班长属于最基层治理者，治理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其治理不需要有太多的制造性，差不多上是“模式化的”。

因此解决问题能力便评价为技能的25%。

表4是用来对职务责任进行评定的工具。

下面我们依照承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。

营销副总在企业内地位专门高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“要紧的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。

该职务在这一因素的整体评分为1056。

产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的阻碍；对后果形成的阻碍比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步进展有直接阻碍，因此属于分摊的。

该职位在这一因素上的整体评份为264。

小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“要紧的”；只是他级不太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。

因此该职位在这一因素上的整体评分为57。

现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。

职务状态构成是氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，那个形状要紧取决于技能和解决问题的能力两因素相关于职务责任这一因素的阻碍力间的对比与分配，如图2-2。

依照海氏工作评价系统法，上述三种职务分不属于以下三种类型：

营销副总属于“上山型”。

该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。

产品开发工程师属于“下山型”。

该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。

小车司机班班长属于“平路型”。

技能和解决问题的能力与责任并重。

智能与解决职务责任上山型

问题能力

平路型

下山型

依照三种职务的“职务形态构成”，给予三种职务三个不同因素以不同的权重。

即分不向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100％。

依照一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分不为（40％+60％）、（70％+30％）、（50％+50％）。

如此我们将这三个职务在三个因素上的工作评价得分及其相应权重汇总如下：

营销副总评价总分＝[1400（1+87％）40％+1056╳60%=1680.8

产品开发工程师评价总分＝304（1+66％）70％+264╳30%=432.448

小车司机班班长评价总分＝175（1+25％）50％+57╳50％=137.875

依照上述计算结果能够看出，用海氏工作评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。

评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。