财务管理预算编制汇仁集团全面预算提案.docx

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财务管理预算编制汇仁集团全面预算提案

{财务管理预算编制}汇仁集团全面预算提案

汇仁集团全面预算

管理制度讨论稿

九略管理顾问公司

2002年6月5日

第一章总则3

第二章预算的组织机构4

第三章预算的编制7

第四章预算的管理体系10

第五章预算的管理流程11

第五章预算的控制与分析13

第六章预算的考核与激励14

第七章附则15

附录1：

全面预算管理体系表格目录和填制方法16

附录2：

全面预算管理体系表格16

附录3：

汇仁集团年度预算编制日程表16

附录4：

汇仁集团月度预算编制日程表19

附录5：

汇仁集团责任中心划分图21

附录6：

差异分析表格21

第一章总则

第一条全面预算管理制度是根据企业发展战略,逐层分解,对其内部各个责任中心下达经营目标,全程管理其经营活动,并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。

第二条通过全面预算管理,管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题,适时制定出强有力的经营应对策略,提高管理水平,构筑企业的核心竞争力。

第三条全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段,管理企业生产经营活动全过程,最终实现企业的战略目标。

第四条全面预算管理体系是由一系列预算及差异分析表格、相应制度和说明组成的,根据企业经济活动前后衔接、相互关联、有序排列形成的一个完整的报表体系,它完整地体现了企业对未来经济活动的预期,通过将经营结果与预算进行分析、比较,可以对企业经营活动中实行过程控制,促进企业经营目标的完成。

第五条本制度主要内容包括：

总则、预算的组织机构、预算的编制、

预算的管理体系、预算的管理流程、预算的分析与考核

第六条全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。

年度预算的期限从当年12月28日至次年12月27日,以企业的经营目标为依据,以销售预算为起点,编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算,组成年度预算。

年度预算总目标必须分解落实到每个季度,列出季度目标,便于季度检查以确保年度目标的实现。

年度预算是制定季度目标的重要依据。

月度预算的期限从当月28日至次月27日。

根据年度预算和月度经营情况,编制月度资金预算,用于公司资金平衡和费用管理。

第二章预算的组织机构

第七条全面预算管理组织机构包括总裁办公会议的预算专项会议、财务管理部财务管理中心以及预算责任体系。

第八条总裁办公会议是实施全面预算管理的最高机构,在预算组织机构中居于核心地位,以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项,听取预算实施结果的分析汇报,参加会议的人员如下：

主持人：

公司总裁

与会人员：

副总裁、公司各事业部部长（总监）和植物药业公司总经理

全面预算管理组织机构的常设部门为财务管理部财务管理中心,由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理汇编。

第九条总裁办公会议和财务管理部财务管理中心在预算管理方面的

职责如下：

总裁办公会议是全面预算管理的最高机构。

其职责为：

1、组织公司有关部门论证并决定年度经营目标

2、决定公司的预算政策,并根据预算政策决定预算方针

3、根据经营目标,审批公司年度预算

4、每季度末听取公司预算执行情况的汇报,审议各部门提出的预算调整方案

财务管理部财务管理中心的职责：

1、参加有关预算的总裁办公会议,向其他部门传达预算的编制方针、程序,具体指导各部门的预算编制。

2、根据预算编制方针,初步检查各部门编制的预算草案是否符合公司预算目标,汇总后编制公司整体预算草案并试算平衡,编制年度和季度损益表报总裁办公会议审定。

3、月度预算由财务管理中心审核并试算平衡后提交财务部部长批准

4、在预算的执行过程中,监督、检查和控制各部门的预算执行情况。

5、预算执行完毕后,按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告,月度预算提交预算执行反馈给各部门,季度提交预算差异分析报告给总裁办公会议。

6、初审各部门提出的预算调整方案

7、协助总裁办公会议协调、处理预算执行过程中出现一些问题。

8、在权限范围内审批预算外支出。

第十条预算责任体系是以公司组织机构为基础,根据各部门所承担的

责任划分的,一般分为投资中心、利润中心,收入中心、成本费用中心。

各中心职责如下：

Ø成本中心：

是成本发生单位,对产品或项目成本负责,无需对利润情况和投资效果承担责任,如车间和制造事业部。

Ø费用中心：

是费用发生单位,对本部门的费用负责,无需对利润情况和投资效果承担责任。

Ø收入中心：

是不能或只能控制成本的很小一部分,但能控制销售收入的责任单位。

它需要对部门销售收入及回款负责。

Ø利润中心：

是既能控制成本,又能控制收入的责任单位。

不但要对成本和收入负责,也要对收入与成本的差额即利润负责

Ø投资中心：

是指不仅能控制成本和收入,而且能控制资产占用的单位或部门。

该责任中心不仅要对成本、收入、利润预算负责,而且还必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。

第十条根据汇仁集团公司实际,集团公司所有组成部门均为预算责任体系成员,各部门要根据实际情况并结合责任中心的划分,设立专职或兼职预算管理人员,部门预算实行主要负责人责任制,由部门负责人负责审核和执行预算,并对执行结果负责。

各部门应结合预算的编制,制订本部门的年度（月度）工作计划,同时报送总裁办公室。

各一级机构的责任中心划分如下：

Ø成本费用中心：

研发事业部、采购部、人力资源部、运营保障部、行政管理部、信息化管理部、财务管理部、总裁办公室、制造事业部、基建部、质量管理部

Ø收入中心：

OTC营销部、专业产品营销部

Ø利润中心：

医药流通事业部、植物药业公司

Ø投资中心：

集团公司

责任中心的图示如附录5

第三章预算的编制

第十一条公司预算编制的基本原则

Ø围绕集团公司的年度经营目标展开,为实现集团公司的经营目标服务

Ø自上而下,自下而上,全员编制,与工作计划紧密相关

Ø以责任中心为单位,以销售为起点,确保集团公司年度经营目标的实现。

Ø总费用的增长速度低于总收入的增长速度。

第十二条预算的编制是实行全面预算管理的重要环节,编制的质量直接影响预算的执行结果。

预算的编制必须在总裁办公会议决定的预算

编制方针的指导下进行。

第十三条预算编制方针应该包括以下内容：

Ø公司年度经营指标

（如销售额、利润等）

Ø公司销售政策

（如销售奖励政策会影响销售费用,销售模式（保健品、OTC药、处方药的销售方式均不同）、销售重点地区和重点品种的变化将会影响销售收入和广告费用的变化）

Ø公司生产政策

（如生产配方和流程的变化将影响物料的耗费,生产奖励政策会影响制造费用,新流程和新机械的采用可能需要更多的培训和培训费用,也可能需要更多的熟练工和高级技术人员使薪酬增加。

机械使用年限的增加可能导致修理费用的增加）

Ø公司研发政策

（由于研发政策的调整,不同的品种药如合成药、中药的开发方式将会影响研发费用的使用和数量）

Ø公司人力资源政策

（如薪酬福利制度的变化将直接影响薪水福利费用,期权的采用将导致薪酬现金流出的减少,员工招聘政策如招学生为主将可能导致薪水的减少和培训费用的升高,招熟练工为主和高级技术人员的增加将可能导致薪水的增加和培训费用的减少。

对招聘费用的使用也有影响,学生招聘时间比较集中,费用的使用也相对集中）

Ø公司费用管理政策

（主要是对部门管理费用的影响,如交通工具的规定等）

Ø公司固定资产管理政策

（公司对某些固定资产的投入如信息化网络的建设可能导致通讯和交通费用的降低,但折旧费用会上升）

Ø公司资本运营政策

（如证券市场的投资,收购与兼并采用的方式（股票或现金）等对现金的影响）

第十四条预算的编制主要有以下几种方法：

以工作计划为依据编制预算,如促销活动预算等。

依据业务量的变化编制预算。

如生产车间的记件薪水预算。

根据历史数据编制预算。

如行政管理费用等。

预算的编制一般是以上几种方法综合运用的结果。

第十五条预算的编制日程和要求

根据预算期限的长短,将汇仁集团的预算体系分为年度预算体系和月度预算体系。

年度预算的编制,自预算年度上一年的XX月XX日开始至XX

月XX日全部编制完成,日程表见附录3

月度预算的编制,自预算月度上一月的XX日开始至XX日编制完成,日程表见附录4

预算依据如变动费用的计算依据、固定费用的历史数据一般均由本部门和财务管理部、行政部、人力资源部提供,各部门要积极提供

协助。

第十六条专项预算

各部门对于自己的主要工作项目,必须编制专项预算,专项预算采取项目管理的办法,各部门需要提交项目工作内容简介,项目总体预算,分项目预算和用款计划。

如研发部门提交的研发项目预算,人力资源部提交培训项目预算。

第十七条预算的调整

由于市场等外部因素的变化,或公司内部的结构调整,使得预算不能顺利执行时,应该对现有预算作出调整。

预算的调整原则如下：

预算的调整采取附加预算的方式进行,附加预算与与原预算合并使用,对原预算不做改动。

对于日常变动,采取季度调整的办法。

即每个季度的预算执行完毕后,根据预算的实际执行和外部环境的变化,各部门提交下季度的预算调整计划。

经总裁办公会议批准后实行。

对于季度内重大突发事件,按预算外支出办法处理。

第四章预算的管理体系

第十八条全面预算管理体系是实施全面预算管理的载体,根据集团实际,汇仁集团的全面预算管理以销售收入预算为起点,为实现销售收入而编制的各项预算组成了全面预算管理的预算体系。

它主要包括：

1、销售收入预算

2、销售费用预算

3、管理费用预算

4、生产预算

5、直接材料预算

6、直接人工预算

7、制造费用预算

8、存货预算

9、产品成本预算

10、采购预算

11、资本性支出预算

12、现金流预算

13、损益预算

相互关系原理图如下

第五章预算的管理流程

第十九条年度预算提交-审核-批准流程

第二十条季度预算调整的提交-审核-批准流程

第各部门编制t调整预算

算提交

财务管理中心初审调整预算

否,重新制订

通过

第二十二条月度预算内支出控制流程分为费用性支出和采购性支出

一般费用支出：

采购资金支出

支的原则,需要作出详细预算

二、无预算而自行开支的费用不予报销

第二十四条资本性支出控制流程（包括年度资本性支出计划和季度资本性支出补充计划）

同样遵照先预算后开支的原则

第五章预算的控制与分析

第二十五条预算的控制

预算依据部门（责任单元）进行控制,同时对有单独立项的项目按项目进行控制。

第二十六条预算的差异分析

预算的执行过程中,各预算单位要及时检查、追踪预算的执行情况,每月的预算执行完毕后,由财务管理中心填写预算执行情况反馈。

提交给各部门。

在季度末XX日内,由财务管理中心填写差异分析表格,揭示差异并反馈给相关部门,各部门提交差异分析报告,交总裁办公会议审议。

各种差异分析表格格式见附录6

第六章预算的考核与激励

第二十七条预算的考核

预算的考核包括两个方面：

一是对企业整体预算管理系统进行考核评价,即考核企业的经营业绩；二是对预算执行者进行考核评价。

通过对预算执行者绩效的考核评估,将个人绩效与公司战略目标结合在一起,最终达到提高企业绩效,实现公司战略的目的。

预算的考评是一个认可预算执行效果的过程,应遵照以下原则：

目标原则:

以预算目标为基准,按预算完成情况评价预算执行者的业绩激励原则：

预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据,考评必须

与激励制度相配合

时效原则：

预算考评是动态考评,每期预算执行完毕应立即进行

破例原则：

对一些阻碍预算执行的重大因素,如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等,考评时应该作为特殊情况处理

分级原则：

预算考评要结合组织结构的层级、责任中心的划分和预算目标的分解进行

预算的激励需要和绩效考核结合在一起

第七章附则

第二十八条本预算制度由公司财务管理部财务管理中心起草,总裁办公会议讨论通过,总裁批准后实施。

本预算制度的解释权在财务管理部财务管理中心本预算制度自发布之日起执行

附录1：

全面预算管理体系表格目录和填制方法附录2：

全面预算管理体系表格

附录3：

汇仁集团年度预算编制日程表

职能部门

职能

工作内容

编制管理

时间

总裁办公会议

根据公司发展战略,提出

本年度整体经营规划

召开预算工作会议,与各部门主管研讨确定经营目标,决定经营方针。

审定

财务管理部财务管理中心

作为预算常设部门,记录总裁办公会议的预算编制政策

根据总裁办公会议决定,编辑并下发预算编制方针,督促各部门编制预算

销售部

编制销售预算,包括销售

收入和费用预算

各业务单元编制销售收入预算A-1

表费用预算A-2-1表

预算管理员编制

部门领导初审总部领导审核

销售部总部汇总A-1表,汇总A-2-1

表并加入总部费用

相关采购主管编制

部门领导审核

根据备损件及其他物料需求预算表

C-1-3-1编制备损件及其他物料采购预算表C-1-3

相关采购主管编制

部门领导审核

根据备品备件及其他物料需求预算

表C-1-3-1编制备品备件及其他物料采购预算表C-1-3

相关采购主管编制

部门领导审核

根据燃料及动力需求预算表B-2-1

编制燃料及动力采购预算表C-2

相关采购主管编制

部门领导审核

根据C-1-1、C-1-2、C-1-3、C-2、

D-2-1表编制采购资金预算表C-1

交财务管理部

预算管理员编制

部门领导审核

各仓库编制仓储费用预算表D-1-1

交采购提供部汇总后送财务管理部

仓库主管编制

部门领导审核

编制物流预算表D-1-2送财务管理部

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