绩效与薪酬管理知识点.docx
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绩效与薪酬管理知识点
第一章绩效及薪酬管理概述
第一节绩效管理概述
一、绩效的含义
•广义的绩效包括两个层次的含义：
一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。
在本课程中，我们主要讨论的是个人的绩效。
•（狭义）绩效的含义：
（1）指员工的工作结果；
（2）指影响员工工作结果的行为、表现及素质。
二、绩效评估的含义
•绩效评估：
就是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评估的活动过程。
思考：
人们为什么不喜欢绩效评估？
原因：
被评估者的顾虑:
评估者的顾虑:
根本原因：
错误地定位绩效管理
三、绩效管理的含义
•绩效管理就是管理者及员工在相互理解基础上确定绩效目标以及达成绩效目标所需的知识、技能和能力，并通过人员管理和人员开发使组织、团队和员工取得更好的工作成果的管理过程。
------阿姆斯壮（MichaelArmstrong）
四、完善的绩效管理系统（图）
•1．制定绩效计划
•管理者及员工就员工在该绩效考核期内应履行的工作职责、各项任务的轻重缓急、预期达到的工作效果、衡量绩效的标准、员工的自主权限、可能遇到的障碍及解决方法等问题进行探讨并达成协议。
•2．绩效诊断和辅导
•绩效诊断和辅导指管理者及员工共同分析引起绩效问题的原因，帮助员工克服工作困难。
•3．评估绩效
•根据绩效计划拟定的指标和标准，采用合理的评价方法，衡量员工的各方面绩效。
•4．绩效反馈
•绩效反馈指管理者及员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价结果，并共同探讨绩效改进计划。
五、设计绩效管理系统的基本原则
•一致性（战略）
•明确性
•接受性（公平）
（1）结果公平
（2）程序公平
（3）交往公平
•正确性——效度（某种方法评价绩效的准确性程度）
–缺失
–污染
•可行性——信度（测量结果的一致性程度）
– 评价者信度
–评价方法信度
六、绩效管理-----过程和结果同样重要（图）
专题：
员工为什么不按照指令行事？
如何解决？
（课堂讨论）
第二节薪酬管理概述
一、薪酬的实质
•Implication:
Exchange
•其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。
•在这个交换关系中，单位承担的是劳动或劳务的购买者的角色，员工承担的是劳动或劳务出卖者的角色，薪酬是劳动或劳务的价格表现。
二、薪酬的定义
（一）薪酬的三种定义
1、薪酬（compensation）=报酬（rewards）
•薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或回报。
2、薪酬（compensation）=直接薪酬（direct）+间接薪酬（indirect）
3、薪酬（compensation）=直接薪酬（direct）
直接薪酬=基本薪酬（basiccompensation）+可变薪酬（variablecompensation）
•基本薪酬——相对稳定，又称固定薪酬。
•可变薪酬——及绩效或业绩挂钩，又可以分为短期可变薪酬（一般及短期绩效目标相关联）和长期可变薪酬（一般及跨年度或多年度绩效目标相关联）。
（二）广义薪酬的构成
1、工资
2、奖金
3、津贴
4、福利
5、其它
三、薪酬管理的主要内容
（一）制定薪酬战略
（二）选择薪酬政策
（三）日常薪酬管理工作
四、薪酬管理的基本原则
公平性原则
合法性原则
及时性原则
经济性原则
动态性原则
激励性原则
关于“公平”原则：
（一）关于“公平”的概念理解
（1）公平的本质
（2）公平的前提
（3）公平的保障
（二）绩效管理中的“公平”
（1）结果公平
（2）程序公平
（3）交往公平
（三）薪酬管理中的“公平”
（1）外部公平性（外部竞争性）
（2）内部公平性（内部一致性）
（3）个体公平性（结果公平）
（4）过程公平性（程序公平）
第二章绩效计划
第一节绩效计划概述
一、绩效计划的涵义
由管理者及员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标及实现目标的步骤的过程。
绩效计划是绩效管理的起点。
从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约。
从动态的角度看，绩效计划就是管理者和员工共同讨论以确定员工评价期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。
1、绩效计划是关于工作目标和标准的契约
——在绩效期开始的时候，管理者和员工必须对员工工作的目标和标准达成一致的契约。
2、绩效计划是员工及管理者双向沟通的过程
3、制定绩效计划的前提是员工参及和承诺
——让员工参及绩效计划的制定，并且签订非常正规的个人绩效契约，实际上就是让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了公开承诺的，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，履行自己认可的绩效计划。
二、绩效计划的内容
1、制定绩效目标（what）
——[工作内容、职责、效果等]
2、制定实现绩效目标的步骤（how）
如何分阶段；
拥有何权利、何权限；
区分重要和次要工作；
计划如何沟通；
如何如何防止偏差；
计划必要的培训和开发
三、绩效计划的主体
HRM专员
员工的直线管理者
员工本人
第二节制定绩效计划
一、制定绩效目标
（一）绩效目标的构成
绩效维度：
从哪些方面来考核员工的绩效
绩效指标：
对绩效维度的分解和细化
绩效标准：
用以评价绩效指标达成的标准
（二）绩效目标的类型
如按目标的性质可划分为定量目标、定性目标；
按目标达成的顺序可划分为成果目标、手段目标；
按目标的层次可划分为总目标、次目标、个人目标。
按结果和行为划分为：
结果目标和行为目标。
（三）制定绩效目标的原则
S——specific特性
M——measurable可测量的；可预见的
A——attainable可获得的
R——relevant相关的
T——time-based时效性
（四）制定绩效目标时应该注意：
（1）不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标。
——管理者可能面对来自上级或客户的压力。
因此，管理者提出的绩效目标就可能会超越员工的能力及资源的限制。
由于员工没有最后的决定权，他们最终将面对这样的绩效目标。
这种超越可能的目标会给员工带来挫折感，从而减少努力工作的程度。
（2）必须使员工能够有机会参及到确定绩效目标的过程中
——再次强调：
只要把员工纳入确定绩效目标的进程中，他们履行承诺的程度就会有所增加。
（3）目标应该是动态的
——绩效目标是根据每个绩效周期的现状而确定的。
因此，管理者应注意对目标进行及时的动态调整。
（五）确定绩效标准
——注意区分两类标准：
基本标准及卓越标准
①基本标准的水平是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。
主要是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。
②卓越标准的水平并非每个被评价对象都可以达到，只有一小部分被评价对象经过努力才可以达到。
（六）绩效目标的设定程序
①企业制定经营重点，并以KPI或经营计划的形式发布；
②部门制定部门目标并将任务分解到员工；
③员工依据部门目标分解的个人任务，制定工作计划；
④员工及主管人员就工作计划进行沟通并达成一致，形成绩效目标。
二、制定行动计划（绩效计划举例）
第三章绩效沟通及辅导
一、绩效管理实施中的误区及对策
误区1：
对员工绩效的管理就是监督和检查员工的工作，应该时刻关注。
结论：
过分关注细节会导致员工的“儿童”心态，过分依赖和退缩。
绩效管理是一种目标管理，应该主要关注目标的达成。
误区2：
重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己的事情，无须干预和关注。
结论：
绩效管理中缺乏沟通是很危险的事情，整个过程需要持续的绩效沟通。
二、沟通在管理中的地位（图）
三、绩效沟通
绩效沟通——管理者及员工在共同工作的过程中分享各类及绩效相关的信息的过程。
收集的绩效信息主要包括：
（1）工作目标和计划的完成情况。
（2）来自客户和其他人员的反馈。
（3）工作中特别突出的积极表现。
（4）工作中特别突出的消极表现。
四、绩效辅导
绩效辅导——观察、记录和总结绩效；及时提供反馈；就问题及员工讨论提供建议。
五、绩效沟通制度
绩效沟通记录表（图）
每一种沟通方式都有其优缺点，都有其适合的情境，管理者要注意区分和选择。
事实上，管理者及员工的每一次交流都可以是绩效沟通。
第四章绩效评估
一、绩效评估的作用
（一）对组织的作用
1、绩效改进。
2、员工激励。
3、人事调整。
4、培训开发。
5、薪酬调整。
（二）对管理者的作用
1、阐述对下属工作表现和绩效的期望。
2、了解下属对其职责及目标任务的看法。
3、了解下属对上司和组织的看法和建议。
4、探讨员工的培训开发需求及行动计划。
5、获得机会向下属解释薪酬和人事决策。
（三）对员工的作用
1、了解自己的职责目标和组织期望。
2、了解及自己有关的各项政策情况。
3、了解自己在公司的职业发展前程。
4、受到上司和组织的肯定和激励。
5、获得机会向上司解释困难和误会。
二、绩效评估的内容
（一）业绩：
指员工的工作效率及效果。
（二）能力：
指员工从事工作的能力。
（三）态度：
指员工对工作的投入感。
三、绩效评估的误区
1、系统的设计环节错误
（1）忽视绩效评估之前的准备工作。
（2）没有考虑该系统使用者的不同需求。
（3）缺乏系统有效的绩效标准设定方法。
（4）没有选择合适、合格的评估执行者。
（5）忽略对绩效评估结果的有效运用。
2、评估环节的偏差
（1）首因效应。
（2）近因效应。
（3）光环效应。
（4）类己效应。
（5）定势误差。
（6）从众心理。
（7）趋中性误差。
（8）过宽或过严性错误。
（9）绩效评估中的政治学。
四、误区的避免措施
建立完善的绩效指标和标准体系
选择适当的评价时间
选择合适的评估主体
选择正确的评估方法
对评估主体进行培训
确保绩效评估的公正性
五、绩效评估周期的确定
确定周期主要受以下因素影响：
①工作任务的完成周期②奖金发放的周期③员工的工作性质④员工的数量
六、绩效评估的执行者
合格的评估执行者应当了解被评估者的工作性质、工作内容、工作要求和绩效标准，熟悉被评估者的工作表现和工作结果。
评估执行者应当尽可能客观、准确、公正。
绩效评估的参及者可能涉及到以下各类人员，各有其优势和不足。
（一）上级评估
（二）下级评估（三）同级评估（四）自我评估（五）外部人员评估
七、绩效评估的方法（书）
（一）行为导向型主观考评方法
1、简单排列法
2、选择排列法
3、配对比较法
4、强制分布法
（二）行为导向型客观考评方法
1、关键事件法
2、行为观察量表法
3、行为锚定评分法
（三）结果导向型评价方法
1、目标管理法
2、直接指标法
3、书面描述法
选择绩效评价方法应考虑的因素
1、绩效评价的目标２、绩效评价的费用３、被评价对象
第五章绩效反馈
一、绩效反馈的原则
及时性
针对性
真实性
能动性
二、绩效反馈面谈
有很多种途径可以把绩效评估的结果反馈给员工，例如书面传递、电话反馈、当面沟通等等。
但绩效反馈面谈是其中最直接也最有效的方法。
（一）绩效反馈面谈案例
（二）绩效反馈面谈的准备（书）
（1）拟订面谈的计划。
（2）准备充足的资料。
（3）选择恰当的时间。
（4）选择恰当的场所。
（三）绩效反馈面谈的实施注意
（1）建立融洽的气氛
（2）清楚地阐明目的
（3）谈话对事不对人
（4）指向具体的行为
（5）保持双向的沟通（“听”及“说”）
（6）优点及缺点并重
（7）区分不同的对象
（8）着眼于未来绩效
（四）绩效反馈面谈的评估（角色扮演）
补充：
绩效评价指标的确立
一、绩效评价指标设计的基本步骤
ò（１）工作分析
ò（２）工作流程分析
ò（３）绩效特征分析
ò（４）理论分析
ò（５）要素调查，确定指标
ò（６）修订
二、绩效指标设计方法
ò1.绩效指标图示法
ò2.问卷调查法
ò3.工作分析法
ò4.经验总结法
绩效指标图示法
ò将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需评价的绩效指标。
ò一般将某一类人员的绩效指标按需要评价程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。
ò例如：
推销员的绩效评价指标的制定（如图）
问卷调查法
ò开放式问卷没有标准化答案，被调查者可以按照自己的意愿自由回答。
ò封闭式问卷分为是非、选择、排列法、计分法四种。
是非法问卷列出若干问题，要求被调查者做出“是”或者“否”的回答。
三、绩效评价指标的量化
ò绩效评价指标的权重
ò绩效评价指标的赋值
ò绩效评价指标的权重
确定指标权重的原则：
ò战略目标和经营重点为导向的原则
ò拾遗补缺的原则
ò系统化原则
ò评价者的主观意图及客观情况相结合原则
绩效评价指标的赋值
ò赋值是按照一定的标准，根据指标之间的差异程度，给每个指标赋予一定的分数。
赋值的方法有多种形式：
（1）标准赋值。
设定一个标准，然后按是否达到标准以及达到标准的程度给每项指标赋值的方法。
有递减赋值和加减赋值；
（2）等级赋值。
按照达到指标标准的程度分若干个等级，并按给每个等级打分的方法。
有实质赋值及等矩赋值、弹性赋值及刚性赋值等形式；
（3）常规赋值。
按照事先的约定，给每个评价指标赋值的方法。
四、绩效评价指标标准的确定
ò绩效指标及指标权重确定以后，就要确定评价标准了。
ò指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标进行标准设定。
在设定标准的时候，首先要确定基准值，如果我们的评价体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。
定量的指标一般有两种制定评价标准的办法。
ò
（1）加减分法
ò采用加减分的方式确定指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。
（如图）
ò
（2）规定范围法
ò经过数据分析和测算后，评价双方根据就标准达成的范围约定来进行评价。
（如图）
定性指标通常对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述，然后以评评价表的形式加以明确。
（如图）
第六章薪酬设计
一、薪酬设计的基本流程（图）
（一）
（二）略
（三）职位评价
职位评价方法（书）
简单排序法
优点：
简单／快速／成本低
缺点：
职务多时麻烦／排序基础不明
适用：
规模小、结构简单、职务种类少
岗位分类法（套级法）
优点：
简便易行/减少主观
缺点：
分级标准不完善/难于精确评比
适用：
小型、结构简单
要素比较法（图表）
优点：
较系统完善/可靠性较高/主观性小
缺点：
成本高/运用难度大/员工不易理解
要素计点法（评分法）（图表）
优点：
使不同职务不同级别间具有可比性
缺点：
过于规范→可能会趋于官僚化
适用：
广泛适用于大中小各类企业
海氏工作评价系统（图表）
优点：
精确合理/有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题
缺点：
非常复杂/成本很高
使用：
适用广泛
（四）市场薪酬调查（paysurve）
•What?
•Why?
•Where?
•How?
Whatispaysurveys?
Thesystematicprocessofcollectingandmakingjudgmentsaboutthecompensationpaidbyotheremployers.
Whydoweneedtoconductpaysurveys？
Haveabetterviewofthecompany’spositioninthecompensationmarket
Developinganadequateandacceptablepaystructure
Recognizingpaytrendsinthemarketandwhatotheremployerspayforsimilarwork
可比市场
同地区
同行业
同地区同行业
同目标市场
Surveymethodology方法论---majorstagesforsurvey
Scope参数范围，地域
Jobmatching工作匹配度
Completionofquestionnaires问卷完成度
Datavetting&clarification数据核对并说明
Dataanalysis数据分析
Report报告
（五）薪酬结构设计
工资结构线——将企业内各个职务的相对价值及其对应的实际工资之间的关系用两维的直角坐标系表现。
工资结构线可以是线性的，也可以是非线性的（图）。
理论上讲，工作的相对价值及实付工资之间是一种线性的直线关系。
两者之间应该成正比关系。
（图）
现实上看，工资结构线往往会被设计成曲线，因而表现出非线性的特征。
（图）
由以上分析可以看出，工资结构设计是企业薪酬政策及管理价值观的集中体现，通过工资结构设计建立企业的薪酬体系，使每一工作的工资都对应于它的相对价值，因而充分体现薪酬的内在公平性。
工资结构设计除了考虑企业的内在公平性外，还需要考虑其外在的公平性，根据市场状况调整企业工资结构。
（图）
企业结合自己的管理价值观、竞争策略、付酬实力、盈亏状况等因素，便可对已有工资结构线酌情调整。
经过调整后的企业工资结构线，便兼顾了内外在公平性等因素。
（六）设定薪酬等级和标准
1、 建立薪酬等级（图）。
工资分级——将根据工作评价得到的相对价值相近的一组职务编入同一个等级。
尽管它们的相对价值并不完全相等，同一等级中的职务却付给相同的工资，不尽合理。
但因差别不大，大大简化了管理，所以实践中是切实可行的。
2、建立薪酬幅度（图）。
薪酬幅度——每个工作级别所对应的工资水平往往是一个范围，即薪幅。
其下限为等级起薪点，上限为等级顶薪点。
薪幅可以不随等级变化而变化，也可以随等级上升而呈累积式的扩大。
（七）薪酬方案的实施、修正和调整
1、预演式的实施
2、随时间而调整
3、做好薪酬沟通
薪酬沟通的目标
•确保员工完全理解新体系
•改变员工对原体系的习惯
•鼓励员工在新体系下努力
二、薪酬设计主体
1、老板
2、专家
3、员工
老板
狭义及广义的老板
–老板拍板确定薪酬的合法性及非“合法”性
专家
专家薪酬设计的广泛适用性
–专家薪酬设计的包容性
–专家设计薪酬方案的基本流程
员工
民主决定方式下员工对薪酬的影响
–谈判薪酬制度中员工对薪酬的影响
–员工薪酬满意度测评制度下员工对薪酬的影响
小结
薪酬设计不同主体选择的模糊性
三、薪酬设计的工作定位
1、SB公司总裁的定位（张三、李四、王五、赵六等个体薪酬的确定）
SB公司总裁定位的合理性
SB公司总裁的定位误区
2、较高境界的定位（薪酬体系设计）
薪酬体系：
组织内同时并存的所有员工薪酬形成的薪酬结构
3、更高境界的定位（薪酬机制设计）
薪酬机制：
薪酬制度具有的激励员工实现企业工作目标的功能
第七章薪酬体系
一、薪酬体系的描述
1、函数方式
P=f（职位、管理半径、管理幅度、工龄、学历、竞争性企业的薪酬水平、物价水平、特定员工的稀缺程度……）
企业薪酬函数差异的三个方面（自变量不同；自变量对函数的影响力不同）
自变量在不同区域的参数选择不同导致的薪酬策略性差异
薪酬差异的客观及主观原因
2、几何方式
未考虑资历薪酬的阶梯式薪酬曲线（见图）
考虑薪酬纵向差异特点的阶梯式薪酬曲线（见图）
集团性企业的一组阶梯式薪酬曲线（见图）
考虑资历薪酬差异的阶梯式薪酬带（见图）
考虑薪酬纵向差异特点的阶梯式薪酬带（见图）
同一企业同时并存的一组薪酬带（见图）
3、表格方式
某公司基本薪酬标准薪酬表（见图）
某公司部分员工考绩薪酬表（见图）
某集团部分子公司总经理某月的月薪（见图）
某企业薪点制薪酬表（见图）
小结
函数方式的优点及欠缺（简洁；更易于发现问题；不具有操作性）
几何方式的优点及欠缺（简洁；可以更清晰地表述存在的问题；不具有操作性）
表格方式的优点及欠缺（有操作性；不易于发现问题；难以清晰表示存在的问题）
二、不同基准的薪酬体系
1、职务薪酬体系（基于职务的薪酬体系）：
以职务划分为基础建立的薪酬体系。
SB公司的职务薪酬体系（以月薪为例）
（1）最传统及最流行的薪酬体系
说其最传统，是这种薪酬体系相对说来最为源远流长
说其最流行，是迄今为止，以此为基本特征的薪酬体系还是被广泛采用
（2）职务薪酬体系的基本假定
基本假定：
员工的相对工作价值的划分及员工的职务划分具有高度的一致性
基本假定的合理性
基本假定的例外情况
（3）职务薪酬体系薪酬设计的工作重点：
评价不同职务员工的相对工作价值
（4）职务薪酬体系失效的基本表现：
员工职务差异及员工相对工作价值差异的一致性是“例外”，而且，按照员工的职务划分设计薪酬制度，对单位的工作绩效会有非常明显的负面影响。
此时，选择非职务的薪酬制度成为薪酬设计的理性选择。
2、绩效薪酬体系（基于绩效的薪酬体系）：
以员工实际工作绩效为基础建立的薪酬体系。
AM公司的绩效薪酬体系（见图）
（1）绩效薪酬体系的优点
按劳动的物化形态或实现形态分配
企业薪酬支付的风险接近于零
（2）绩效薪酬制度的欠缺
高素质员工招聘困难
管理等岗位不适宜选用绩效薪酬制度
不符合政府最低工资制度要求
3、技能薪酬体系（基于技能的薪酬体系）：
以技能划分为基础建立的薪酬体系。
A研究所的技能薪酬体系（以月薪为例）
（1）技能薪酬体系的优点
激励员工提升自己的技能
当作为职务薪酬体系的补充时，可以为员工发展提供更多的机遇
（2）技能薪酬制度的欠缺
管理等岗位不适宜选用绩效薪酬制度
对高技能职位的员工激励力可能不足
4、市场薪酬体系（基于市场的薪酬体系）：
以竞争性企业的薪酬水平为参照系建立的薪酬体系。
（1）市场薪酬体系的优点
有利于吸引高素质员工
有利于留驻高素质员工
（2）市场薪酬制度可能的误区
未照应到行业的竞争性
未照应到恰当的市场半径
小结
除前述薪酬体系外，还有基于年功的薪酬体系、基于资历的薪酬体系等
同一企业有时会同时选择若干薪酬体系，从而形成综合性的薪酬体系。
例如，同时选择职务薪酬体系、技能薪酬体系
企业也可能是上述薪酬体系有机融合形成职务薪酬为基本特征的薪酬体系
第八章基于绩效的薪酬激励
激励理论（略）
•马斯洛需要层次论
•赫兹伯格的双因素理论
•弗鲁姆的期望理论
•亚当斯的公平理论
•斯金纳的强化理论
•洛克的目标设置理论
激励理论在绩效薪酬管理中的应用
马斯洛需要层次论
•基本工资应足以满足个人基本生活需要
•单纯风险报酬项目因限制员工满足低层次的能力而不具有激励力
赫兹伯格的双因素理论
•基本工资用以满足个人的保健需要，但其本身不能激励绩效
•通过超出满足基本需要部分的报酬来激励绩效
弗鲁姆的期望理论
•工作任务和责任应被明确定义
•让员工清楚努力工作能够提高工作绩效
•个人绩效及组织报酬是密切联
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