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读李希贵校长《新学校十讲》
读李希贵校长《新学校十讲》
曾经读过李希贵校长所著的《36天，我的美国教育之旅》《学生第二》。
李校长的书平易近人，文笔通俗流畅又充满教育智慧，读后总是给人启迪，让人振奋。
这本《学生第一》讲述了66个小故事，每个小故事都在诠释着李校长的办学思想，每一个小故事都凝聚了北京十一学校全体教师的心血和汗水。
“学生第二”，这是从管理者的角度来说的，应该将教师放在最为重要的位置尊重他们，相信他们，最大限度地发挥其积极性和创造性，这是校长治校最为重要的策略，也是校长的管理智慧；而“学生第一”则是教育价值的取向，管理中的“学生第二”，从根本上是为了更好地实现校园里的“学生第一”。
读《学生第一》的时候，分明感受到，在李校长的眼里，教师永远是第一位的。
只有教师第一，才能真正实现学生第一。
他的心里，装的是学校的每一个老师、每一个学生。
当校长能这样重视老师的时候，什么会成为老师心中最值得重视的？
那当然就是学生。
近日，又重读读了李校长的《新学校十讲》。
该书是李希贵在他领导的“新学校行动研究”的会议上的十次发言汇编。
每一讲读下来，讲讲都是精华。
序中，李校长说：
“何为‘新学校’？
简言之，就是学生快乐、教师幸福、社会满意的学校。
过去，我们评判一所学校是否优秀，其标准基本上是外在的：
家长关注的升学率，领导和同行眼中的教育质量。
显然，我们忘记了学校里的人——学生和教师。
我始终认为：
一所学校，如果不能让朝夕生活在其中的学生和老师感受到幸福、快乐，无论外界的评价多么高，它都算不上一所理想的学校！
”
第一讲从优质学校走向新学校
李希贵分析了新学校的行动愿景是通过对相关学校的测量、透视、诊断、追踪和对比、分析、研究，解决学校在课程、学生、制度、文化、教师和校长们的问题。
新学校研究可以分成以下几个板块：
新学生、新制度、新课程、新文化、新教师和新校长。
从学校存在的困惑、矛盾和问题，也包括经验和探索，来提取学校的基因，破译新学校的密码，构建新学校的模型。
提取学校基因，主要是研究学校成功的因素；破解新学校密码，指的是学校成功的做法；构建新学校模型，指的是找到成功的规律。
“我们的最终目的，是让优质学校成为师生向往的新学校，使优秀校长成为教育家。
这是我们的行动愿景。
”
李希贵认为新学校的使命就是：
1.寻找学科教学规律，构建自主、互助的学习型课堂。
有些学科，我们下了很多功夫，花费了很多时间，学生也下了很多的功夫学，但是并没有达到我们预期的效果。
为什么？
原因是没有找到这些学科学习的内在规律。
自主、互助、学习型课堂应该是新学校课堂中的一些基本特征。
2.开发适合学生的课程，促进学生个性成长。
对国家课程的二度开发，使国家课程通过我们的开发，更加适合我们这所学校的老师教，更加适合我们这所学校的学生学，特别是不同层次的学生学，更加适合具有这样的一些资源的学校实施。
对于一所学校来说，只有改变了课程，学校才有可能改变。
3.搭建师生自主选择、自主发展的舞台，创造自由呼吸的教育。
对学生来说，有选择才有自由，有自由才有创造。
当然，这不仅仅是针对学生来说，教师也是如此。
如何在各个领域为教师和学生创造选择的空间，让他们自主的发展，这是我们需要认真研究的事。
选择可能会产生意想不到的生产力，学生有了选择才可能有动力。
4.培养学生喜欢、敬佩的教师，把学校办成幸福的乐园，这是最重要的事。
一个老师不幸福，他就不可能塑造出幸福的心灵，就很难塑造出幸福的学生。
所以，对于校长来说，对于学校管理者来说，首先要关注老师的幸福感。
一个教师不幸福，他就不可能塑造出幸福的心灵，就很难塑造出幸福的学生。
“我发现，学生最喜欢的老师跟我们校长最认可的老师或社会上其他人最喜欢的老师，其要素是不一样的。
我们常常把敬业精神、业务水平、能否出教学成绩放在重要的位置。
而学生都很看重老师是否有幽默感，是否有激情，能不能公正地对待每一个学生，他们把这些放在第一位。
”
5.构建互动的领导和管理体系，优化教育资源配置，塑造积极简单的学校文化。
管理的本质是寻求合作。
优秀的管理者是让人感到自由自在而不是感到受到控制的。
领导学校和管理学校是两个完全不同的概念。
领导就是要确立愿景，要激发每个人的积极性，挖掘每个人的潜能，这跟简单的确立目标、调配资源、监督控制这样一种管理是完全不一样的。
所以，我们应该更多地研究领导艺术。
校长的首要条件就是善于行动，具有较强的办学实践能力，具备办好新学校的潜质。
第二是肯思考，有独立思考能力和较强的研究能力。
第三就是能说会写。
作为校长要为人正派，要善于学习、乐于接纳，谦逊厚道，工作踏实，有责任心。
德国哲学家维特根斯坦的一句话：
“我贴在地面步行，不在云端跳舞。
”美国伟大的管理思想家皮得·德鲁克说：
“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一的权威就是成就。
”世界上最远有最近的距离，是从“知”到“行”的距离。
一个成功的人不在于他知道了多少，最重要的是当他知道后不是坐着说，而是站起来做。
这些思想与我们学校践行的陶行知思想不谋而合。
林肯说：
“人所能负的责任，我必能负；人所不能负的责任，我亦能负，如此，才能磨炼自己。
”这对我们所有教师都当是激励和鞭策。
第二讲改造我们的学校——走向新学校的工具与方法
（一）
《新学校十讲》列举了很多测量评价方法和图表。
正如李校长所言，新学校研究是一项非常有价值的课题，比起以往的学校管理研究，新学校的行动研究更注重用理科思维、数据分析来寻找问题突破的方向和行动改进的策略。
比如用帕雷托示意图、因果矩阵诊断表、鱼骨图等了解教师的真正需求和关键要求，并做出相应的诊断和改进。
这种理性分析比以往经验型或直觉性决策更富有科学性和说服力。
作为校长，做出正确的判断和决策往往是解决发展难题，引领学校未来发展方向的前提和关键，我们不妨借鉴李校长的方法，用数据说话，用图表分析，让我们的思维更富有逻辑性和周密性，少走一点管理的弯路，提高管理效能。
但是，操作起来一定要简单一些，不能搞得太繁琐，更不能玄虚。
在李校长的文章中，我们时时处处可以看到像客户、利益、效益、诊断、员工、团队、动力机制、愿景、使命等和企业管理密切相关的词语。
李校长说，企业管理是很先进的，教育应该借鉴其先进的管理经验。
在学校工作中，大家都要找准自己的客户，用倾听来找寻客户的声音，确定实施项目，形成发展动力机制；将问题当做资源，在研究教育教学的过程中，不断地发现问题，解决问题。
学校首先要搞清楚客户是谁，也就是我们的服务对象。
每位教师都要听一听客户的心声，听一听他们的抱怨，发现抱怨背后的问题，寻找背后的原因。
这是最关键的问题，也是衡量我们的观念是否转变的问题。
客户的抱怨往往是话中有话，表面的抱怨背后存在着真正的问题。
所以，我们在倾听客户的抱怨之后，最重要的是分析隐藏在客户抱怨背后的关键需求。
当我们听不到抱怨之声的时候，就是停止进步的时候，就恰恰到了事业的拐点，接下来肯定要滑坡了。
在李校长看来，学校就是要开发丰富多彩的课程、搭建各种平台供客户选择，有了选择的校园才能变得生机勃勃。
李校长说，任何工作都有流程，任何工作的失误都是流程中某个环节出了问题。
无论哪项工作，都应先理清程序，科学安排各个环节，并采用严谨的操作模式以保证好的结果。
如果工作没有明确的流程，结果不好时就无人承担责任。
有流程而不执行也会造成不好的结果。
对于一个人来说，即使在他的专业领域内，他真正知道的也不过占15%；他自己认为自己不知道的，可能占30%；而他不知道自己不知道的，往往占55%。
一所学校里，校长知道的占不到15%，你知道你不知道的占30%，这两项加起来占45%。
但问题往往就出现在那55%，就是你并不知道你不知道的领域。
这就是一个黑箱，于是问题就发生了。
警惕！
有时，我们需要改进的地方并不一定是出问题的地方。
老师出了问题，但是需要改进的可能是校长，这一点希望大家一定要注意。
比如说，校长抱怨现在的老师不读书，如果绝大多数老师都不读书，那么需要改进的可能是校长了。
正像人们说的，如果池塘里的一条鱼死了，可能是鱼的问题。
如果池塘里的鱼全部死了，很可能是水的问题。
故事《胡萝卜、鸡蛋和咖啡豆》启示我们要做咖啡豆，要相信自己所做的事情，不轻言放弃，应该富有耐心，持续前行，强大、美好而坚韧。
第三讲战略、制度和文化
对校长来说，判断什么事情该做，什么事情不该做是很重要的。
这就需要有战略眼光。
学校发展战略通常由五个层级组成，就像马斯洛的需求理论一样。
其中最高层级是学校发展的愿景，主要由学校的使命、目标组成。
下一个层面是学校的关键成功因素。
学校在发展的过程中，有一些阶段发展的很快、质量很好、社会影响力也很大，这其中一定存在若干关键要素。
把握这些关键的成功要素，才有可能实现学校的战略目标。
第三层面是关键成功因素指标，也就是将这些要素量化，让其可以测量。
教育要从经验管理转向科学管理，一个非常重要的标志就是测量、就是数据。
可能这种测量不能涵盖关键成功要素的全部内涵，但通过测量可以清晰地发现问题，帮助我们走向精准和精细。
第四个层面是战略改进领域。
通过将学校教育的现状和关键成功要素进行对比，发现学校某些方面存在的问题，然后设置相关的路径加以改进。
这其中，课程和课堂是学校必须要花大力气加以改进的战略领域。
第五个层面是价值观与行为准则，是用故事的方式流淌在每个人的心田的一种文化生态。
没有相处的时间就没有真正的教育。
学生来学校就是为了和老师相处。
第四讲新学校300天行动——走向新学校的工具与方法
（二）
我们要知道学校现在在哪里，要知道而且让我的同事们都知道我们要到哪里去。
如果我们不知道自己现在在哪里，那么就很难明确距离目标有多远。
校长应该一心办学、心无旁骛，善于创造机遇、把握机遇。
在管理学上有一句重要的话：
请你告诉我，你是如何评价我的，那么我就告诉你，我将会怎么行事。
做任何事情，都会涉及到评价，有工作就一定会有评价。
很多时候，工作成效如何，就取决于评价。
大家都批评今天的应试教育，但要想改变它非常困难，其中一个很重要的原因，就是考试评价制度没有发生本质上的改变。
评价必须以促进成长为基本目标。
如果评价的目的是为了改进，而不是为了审判，那么被考评的对象就比较容易接受。
一定要把检查和评价分开，有些东西不是不可以检查，一定要检查，但不一定要评价。
一旦你的检查是为了评价，就会带来大量的弄虚作假。
像老师的备课、作业布置、作业批改，这些是否应该检查？
对年轻老师和相对薄弱的一些老师来说，应该检查，检查是为了指导，但学校最终需要的是这些东西吗？
不是，我们最后要的还是学生的成长。
所以，我们需要什么才去评价什么，不要的东西可以检查，可以去指导，但不一定去评价。
如果我们一味研究学生规范，那么学生就会和我们捉迷藏，与我们周旋。
我们必须变得高尚起来，与学生打交道时，必须研究他们的人生目标，这样他们才会有成长动力。
西方学校为什么对老师没有多少具体考评呢？
就因为学校的用人机制——聘任制。
聘任是最为有力的双向评价。
如果一名老师在一所学校工作不舒心，他可以选择离开这所学校，炒老板的鱿鱼。
校长认为这个老师在学校里不合适，也可以解除合同。
聘任是最重要的评价。
这个啊，呵呵呵。
要正确发挥评价的作用，需要做好以下几个方面的工作。
一是找准学校里最为重要的事情，在这些事情上设计评价。
虽然说所有的事情都是可以评价的，但并没有必要事事都来评价，将师生的手脚全部束缚起来。
二是明确评价的目的。
评价不是为了审判，而是为了改进，为了促进学生、教师、学校的共同成长。
尽量避免从负面的角度来评价教师的工作和学生的学习，要努力维护师生的尊严。
三是研制测量工具。
要实施评价，测量工具非常重要，通过测量，可以将很多管理、教学中的细节展示在我们的面前，为我们的改进提供依据。
第四建立评价体系。
比如说对教师的评价，大致就应该包括教师的业绩、学术素养、满意度调查等方面的内容。
教师的业绩通过学生身上的成长来衡量，学术素养包括教师的科研成果和课堂经验总结，满意度调查取决于教师的服务对象。
第五是妥善将评价的结果告知每一个人。
要通过评价，给师生以激励，让他们对未来的工作和学习充满信心，同时也能看到自身存在的缺陷，找到努力的方向。
第五讲诊断与行动
李校长提出：
只有不断进行自我诊断，一个组织或者个体才能持续成长。
一名成熟老师只要他敬业、用心、努力，就能成为一名优秀的老师；但是一名优秀的老师要成为杰出老师、卓越老师，就不容易了，仅仅靠敬业和勤奋是远远不够的。
教师必须不断吸收新的知识，对教学进行反思和研究，其实质是在外部条件变化的刺激下，教师完善自身以适应社会发展的需要。
教师在不断学习、不断反思、研究过程中，也将会品尝到自我成长的快乐。
我们要把学生放在中心，从学生的角度思考问题，处理事情。
课堂是学生成长的地方，是学生自主发展的舞台。
一切教学法的改革归结起来，其核心只有一个，就是把人从学习的被动状态下解放出来，巧妙地将学生往前推。
只有课堂改变了，学校才会从根本上发生改变，学生才会真正发生改变。
我们必须研究：
我们老师是不是站在学生的角度，和学生有相同的高度和一样的目光，思考学生所思考的、研究学生所研究的，然后确定新的教学起点。
李校长课堂成长年活动很有意义：
第一，调整师生关系，课堂是学生的舞台，并非教师展示自我的地方，我们注重由学生自己获取知识，而不是提倡由教师灌输；第二，再造教学流程，创新教学流程；第三，通过课堂开发和对教材的整合，尊重学生的认知规律和学习规律；第四，狠抓教学落实，将落实进行到底；第五，师生关系是有效课堂的基础。
非洲草原上的尖毛草，有草地之王的美称，但它的生长过程却十分奇异。
在最初的半年里，它几乎是草原上最矮的草，只有一寸高，人们甚至看不出它在生长。
在那段时间，草原上的任何一种野草，长得都要比它旺盛，没有人能看出尖毛草会是今后的草地之王。
但半年过后，雨水到来之际，尖毛草就像被施了魔法一样，以每天一尺半的速度向上疯涨，三五天的时间，它便长到一米六至两米的高度。
大片的尖毛草，就像一堵突然竖起的墙，让人感到无比的震撼。
科学家研究发现，尖毛草其实一直在生长，但它不是在长身体，而是在长根部。
在长达六个月的时间里，尖毛草的根部长得超过了28米，无声地为自己的将来做准备。
当蓄积了足够的营养和能量后，尖毛草便一发不可收，在短短的几天时间里，一下子长成了草地之王。
原来，尖毛草默默地积攒能量，在不声不响中养精蓄锐，当其根基远远超过其它草时，奇迹发生了。
什么是厚积薄发啊！
第六讲文化引领学校未来
“我们需要在学校管理的每一个领域，让所有的老师知道，甚至让所有的家长知道，我们提倡什么，反对什么；怎么定义成功，怎么定义失败。
特别是当一所优质学校发展到一定程度的时候，就不能仅仅靠制度来管理了。
如果仅仅靠制度，就会陷入无休止地、没完没了地订立各种制度之中，搞不好就会抑制创新。
当我们留有太多空间，又没有一种文化引领的时候，老师们就有可能无所适从，甚至各行其道、南辕北辙。
所以，当我们有了最重要的制度，给管理留有空间的时候，文化的引领就应该起作用了。
”
课堂教学要突出学生的主体地位，通过课程与教育教学改革，实现教学方式的转变。
课程是学校最为重要的产品，也是学校的核心发展力，必须着眼未来，立足实际，通过对国家课程的开发和学校课程的建设，系统开发满足学生需求，充分落实学校培养目标的校本课程。
如果学校管理者能够把教育当作一项事业来做，着眼于学生未来的发展，才可能在管理之路上做得更加从容，也更加生动。
第七讲发现“学校”
李校长告知我们工作要谨慎，不随意，还认为校长们做了很多自己不应该做的事情，提出校长要注意三点：
首先，校长不要制造麻烦，因为好些麻烦是校长制造出来的，如随意安排一场活动，或随便开一个会；其次，校长要避免一些麻烦的发生，要建立一道防火墙，对各方面来的东西进行消化、审核，把那些真正适合教师和学生的东西推到他们中间；第三，校长要排除一些麻烦，这就需要校长深入第一线去发现问题和麻烦。
一直朝着自己学校的方向走去的校长才是智慧校长。
李校长说：
“教育无小事，这是人们普遍认可的；教育也没有多少大事，这也是被我们一天天的教育生活所证明了的。
但是，单调、平板、重复的学校生活，常常让我们忽略了这些天天发生在身边的小事，当遇到所谓有可能影响孩子终身发展的大事再试图殚精竭虑的时候，却发现为时已晚。
因为，天天发生着的小事铸就了孩子们的魂魄，已经非一时一事可以撼动。
”
第八讲教育的宽度、厚度和深度
教育的宽度就是给孩子更多的自主权，真正地为孩子创造锻炼的机会。
学校的管理者放下自己的身价而让学生成为主角，教育的角度自然就宽了。
“教育要为学生的美满生活做准备。
”如此教育，自然是为学生送到高速路口的，因为学生可以从此踏上更远的路。
教育深埋于实践中，如果没有深入的实践，所有的理论都显苍白。
“学校要帮助孩子逐步脱离老师和家长，最终自己去做事情。
”这样的教育理念和教育思想其实都是在为学生明天的成长做准备，一次次地准备，一次次地积淀，当学生离开了学校，当他们离开了学校的教育，离开了老师的教导，他们依然可以抖擞前行，这应该是教育的一种厚度吧。
“教育的深度不一定是真的寻找一个线性的深度往前走，它可能是因为宽度，可能是因为厚度，还有可能是因为我们要把教育变得浅一点、简单一点和轻松一点。
但无论通过什么形式，都要和学校的教育目标、培养目标有所关联。
”“你要去接触最高权威。
”这不就是教育的深度吗？
教育的深度还体现在教育要卸掉许多不能承受的东西。
我们经常听到一些特别诱人的说法，什么“没有教不好的学生，只有不会教的老师”等。
教育没有那么大的力量，教育不能包打天下。
只有当我们把不能做的事情弄清楚之后，教育才可能进入另一个境界。
教育的深度还表现在怎样寻找老师和学生发展动力。
动力来自内心。
许多时候，做管理的人都太心急了，希望今天做这个，明天做那个，但是有时候却事与愿违。
只要把老师们想做的事情看清楚，先做了，你希望做的事也就差不多了。
教育的深度包括怎样让教育和评价联系在一起；尽快让我们的孩子社会化，用机制来推动孩子的社会化；表现在如何以学科的思想来管理自己的生活；包括怎样让孩子放松下来，把学校办成孩子们的学校。
教育一定要首先发现别人的需要。
当你真的有一双能及时发现别人需要的慧眼时，你同别人的关系就会改善。
教育学在某种意义上讲就是关系学。
当我们的师生关系、同伴关系、干群关系和谐的时候，教育就会进入一个新的境界。
第九讲失败的新定义
我们一直把失败的定义狭隘化。
一个校长管理学校，我们很少听说他的管理失败了，似乎很难找到这种案例。
这位校长至多因教学质量下降而被免职。
但是，在这样的案例里，主人公往往还会以很多理由说明失败的原因并不在于他，他自己仍然没有失败。
其实，认真想一想，我们已经有许多失败：
课堂提问学生不再回应，我们似乎已经习以为常，但是却没有多少人认为这是课堂设计、课堂组织的失败；老师在课堂上教不会学生，需要在课后用大量时间辅导学生，常常被视为是敬业的表现，却没有多少人把它视为课堂教学的失败；面对没有人借阅的图书，我们似乎已经习惯了；学校实验室、仪器室的仪器、标本长期闲置，似乎也没有什么值得奇怪的；学生离校后便永远忘了我们，他们没有学会感恩，我们也已经麻木……
导致教育失败的因素有哪些？
李希贵在书中总结了16种原因：
一是浪费机会。
每天都有许多重要的事件发生、许多影响学生生活的事情发生，但很少想到将这个世界上所发生的一切和教育活动联系在一起。
所有的对学生发展有影响的契机都是机会。
学校创造了多少课程，就是创造了多少机会。
为了学生的发展，我们应该不遗余力的开发课程，抓住机会。
这也是我们正在大力在做的事，任重道远。
二是影响力闲置。
有人说领导力有两个要素:
第一个要素叫管理自己，第二个要素叫影响他人。
在影响他人的诸多因素里，一个前提就是让别人对你有好感——如果别人对你没有好感，你对他就不会有领导力，只能靠权力来管理它，不可能用领导力来影响他，让他追随你。
所以，要达成自己的领导力，最重要的是研究怎么取得别人对你的好感。
三是细节与文化错位。
管理中我们容易忽视很多细节，比如很多学校的钟是不准的，我们阶梯教室的钟就被专家提及两次。
四是为不该自己决策的事情做决策。
边界不清，职责不明，是教育管理中最常见的行为。
五是反复提同样的要求，反复说同样的已经不管用的话。
比如家长不准孩子上网，不准孩子用手机，这不是开玩笑吗？
我们为未来培养人才，如果学生不能上网、不会用手机，会失去多少机会！
六是模糊的管理让人无所适从。
要有标准。
七是用错误的方法来纠正错误。
有时候我们是把一个问题解决了，但是因为解决问题的方法是错误的，导致带来的新问题比原来的问题还大得多。
比如说学生没有完成作业，就让学生罚抄等。
八是教育力量势单力薄，或者说教育的力量单一。
总想用一己之力来改变老师、改变学生，从未想到过可以借助的力量很多。
九是在还没有建立起良好关系的时候就开始实施教育。
教育学首先是关系学，学习就是在良好关系建立的基础上发生的。
要想使教育有效果，就要和学生建立良好的关系，要先人后事。
你问小孩子谁最漂亮，他会告诉你，最喜欢他的那个人最漂亮。
十是主次不分，不懂放弃。
如果不会放弃，就不会选择，就不会决策。
教育要懂得放弃，当你什么都想要的时候，最后可能什么都得不到。
一所学校如果已经有99%的升学率了，还要拼命去追求100%，就会有问题。
只有舍得放弃某些东西，才会收获更重要的东西。
十一是身边人的想法越来越少。
一些管理者，周边的人充满了创造性，他们成长得很快；但另一些管理者是“大树底下不长草”，身边的人没有想法，没有创造性，只有领导者有本事，这是特别危险的。
十二是自己成为组织的主要动力源。
教师的动力需要多维度来支撑，而不能仅仅是校长的表扬、鼓励或者校方的政策。
十三是只会用学校的资源来经营学校。
别忽视专家、社区和家长的资源。
十四是课堂缺少生机活力。
如果学生对自己选择的课程感兴趣了，学校里就会充满了生机与活力。
十五是不懂得如何为成功归因。
几乎所有的领导者都知道从失败中学习的重要性，但他们很少有人思考学校成功的真正原因。
十六是校园不再激动人心。
我们都认为校园平静是一种成功，但是成功的校园往往是和“激动人心”连在一起的。
如果不把学校办得“好玩”，孩子肯定不会喜欢。
李校长立足身边问题，关注学校实际问题，寻找项目研究课题，最终解决实际问题，改进教育教学和学校管理的现状，这是值得我们学习与借鉴的。
第十讲课程形态学生情态教师状态
李校长发现骆家辉回答学生电视采访时，所有答案都紧紧围绕着别人：
替别人着想；教育孩子帮助别人；为别人服务。
李校长引用了一句话：
一位管理者，只有当你在乎别人，愿意为别人付出的时候，你才能走得更远，你才能从一般的管理者蜕变为领袖。
在管理工作中，我们希望达到的促进学生发展的目标怎么来实现呢？
发展学生还是要靠教师去实施。
当学校把教师放在第一位的时候，教师也会把学生放在第一位。
教师生存状况改善了，学生才能得到真正的关怀，学校才会发展。
关注教师生存状态，关注他们是否生活得快乐幸福，关心他们的所思所想所乐所惑，是一个管理者的基本要求，也是管理者睿智的体现。
真正的教育就是发现和帮助，就是激发，就是发现学生的潜能，让学生找到人生的方向，并朝着这个方向坚定地走下去。
李校长提出了抵达的途径：
从尊重每个学生开始，激发他们的内在动力，进而引导每位学生发现自己的人生价值。
学生的成功才是教育的成功。
李校长理性把握现实，科学把握未来。
他立足当下、面向未来，志向高远，襟怀宏阔，不人云亦云，始终保持清醒的头脑，发现不足、投目远方、敢于构想、敢于行动。
“假如你的使命是扫街，那么就像拉斐尔画画般去扫，像米开朗基罗雕刻大理石那样去扫，像贝多芬作曲那样去扫，像莎士比亚作诗那样去扫。
”“我们有什么好怕的？
我们来到这个世界上，从来就没想过要活着回去！
”
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