麦当劳新员工培训计划教学提纲.docx

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麦当劳新员工培训计划教学提纲

麦当劳新员工培训计划

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麦当劳新员工培训计划

　　篇一：

麦当劳的培训　　姓名：

张雄举学号：

3111002678指导老师：

张春虎课程名称：

人力资源管理概论　　经典案例：

麦当劳的培训　　一、麦当劳的培训理念：

培训就是让员工得到尽快发展。

麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。

麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。

如果事先未培养出自己的接替人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。

由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。

　　二、麦当劳将培训与企业需要有效结合在一起：

麦当劳有许多不同的岗位，针对不同的岗位设立不同的课程：

服务员、训练员、员工组长、接待员课程,营运督导课程,经理课程等等。

并且强调全能职业生涯培训，根据自身需求，从计时员工开始到高层主管，都有不同的培训计划。

麦当劳的培训并不是脱产培训，而是在第一天就直接走向工作岗位，在工作中接受培训，而且这种培训是一对一的培训，即每一个新员工都由一名老员工带着，边学习边工作，把培训和实际操作更好地结合起来了。

这样做不但减少了培训时间，还高效让员工掌握了必须的技能。

每一位麦当劳的工作人员进入公司时，都要接受实际工作的训练实践，这期间的课程主要分为基本课程和高级课程，二者的主要区别在于完成同样的工作的质量是不同的。

基本课程是要求新员工做到怎样达到设定的工作标准，高级课程则是要求新员工怎样能够做到更好、更快，以提高他们的判断力和集中注意力的能力。

还有一个课程是营销作业训练课程，分为6个阶段，经理会在整个训练中不断地鼓励新员工，而且员工的成绩也会在公告栏中有所公布，可以使得员工们清楚地看到自己努力的结果和目前所处的水平，以产生更大的学习和工作动力。

　　三、麦当劳在培训评估方面的可取之处：

麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等４个层次的评估。

第一个“反应”，就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。

第二就是讲师的评估，每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。

在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。

除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。

　　四、麦当劳对员工的职业生涯的关注：

一个麦当劳餐厅经理的诞生,需花费数十万元的投资和接受超过450小时的训练。

这是因为,麦当劳强调全职业规划培训,也就是“全职业培训”。

在麦当劳,从计时员工到高阶主管,结合他们的职业生涯规划,都有不同的培训计划。

通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式培训,使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。

由此不难发现,麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划,在培训上投入巨资也是情理之中的事情了。

以经理这个职业为例,在麦当劳,经理不只是从计时员工晋升,也有直接从实习经理培育而成的。

当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候,更关注其是否具有做餐厅经理的潜能。

在餐厅经理培育的一连串训练计划方面,就是要将实习经理训练成餐厅经理。

其具体　　内容非常丰富,诸如怎样进行最基本的餐厅运作、怎样使顾客的就餐非常顺畅、怎样订货、怎样排班、怎样领导餐厅、怎样建立团队、怎样经营企业等。

在成为经理前,主管要接受不同阶段的培训。

在麦当劳,无论职位高低,给员工的训练永远是现在进行式,员工的成长也因而持续不断。

在迈向个人成功之路上,员工将亲身参与麦当劳独特而完整的训练课程,体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀。

在麦当劳,培训就是要让员工尽快得到发展。

很多企业的人才结构就像金字塔,越往上越小;而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树——如果员工能力足够大,就会让他升一层,成为一个分支,再上去又成一个分支,员工永远有升迁的机会。

这种全职业培训也使麦当劳公司保持很低的人才流失率,部门经理以上层次的人才基本上没有流失。

　　思考：

如何保证组织的发展和员工发展的双赢（从组织者角度）尊重员工：

委之以责，授之以权,用人之长，容人之短,用人不疑，既始且终。

企业要本着善心、爱心、进取心去经营企业，以积极的心态、平等的态度、关爱的语言与员工交流，只有这样，员工才会尽力工作，才愿与上级、平级、下级达成良好的合作关系，从而形成有效、卓越的工作团队。

拓宽员工的发展空间：

从内部提拔优秀的员工：

职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。

因为内部员工熟悉内部工作程序和环境，工作上可以驾轻就熟，很快进入角色。

同时，也让其他未被提升的员工看到晋升的希望。

给员工提供培训的机会某种意义上，员工的成长也就是企业的成长。

就核心人才个体而言，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，所以当他们发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，必要时会考虑离开。

许多跨国公司之所以能够吸引一流的人才争相加入，是因为它们有完善的员工培养计划，有助于员工自身素质和就业能力的提高。

安排富有挑战性的工作：

企业的员工，莫不希望能够施展自己的才华，一如鸟在展翅的时候才会快乐，员工也需要在工作中找到自己的价值。

企业要从实际角度出发，给员工搭好能发挥其才能的“舞台”——即安排合适的职位，就是富有挑战性的工作，赋予员工高于其实际能力的工作目标，激励其挑战自我，超越自我。

当引进的人才完成赋予其挑战性的工作后，他们就会产心一种满足感和成就感，这不仅使人才个人的价值得到了实现，同时又为企业创造了价值。

关注员工的职业生涯发展：

企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，并为每一位员工制定一套适合于个人的发展计划。

我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法，以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。

设动态薪酬体系，支付有竞争力的薪酬：

对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才接受工作的下限，也是一般的薪酬水平。

然而，对于核心员工而言，他们所创造的效益，远远高于企业员工平均效益，他们的价值，也应远远高于社会平均薪酬。

因此，核心员工的薪酬应随行就市，确保其薪酬水平与其创造的价值相应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。

加强企业文化的建设：

当企业的发展使人才产生了满足感，物质刺激的作用已退居次要地位。

因此，企业还应加强企业文化建设，增强人才对企业的信任感和归属感，使其愿意为企业工作、奉献。

建立职业管理机制：

在核心员工当中，一部分人希望通过努力晋升为管理者；另一部分人却更希望在专业上获得提升。

因此，组织应该建立迎合需要的职业管理机制，来满足不同价值观员工的需求。

给员工提供良好的生活：

人是感情动物，感情因素往往影响到人才对公司的印象，影响到人才的忠诚度。

因此，企业应对核心员工实施无微不致的亲情化管理，就像长辈对待自己的小孩一样，悉心照料、精心培育，而受惠的核心员工也会知恩图报的。

最终目标是要员工认可企业的价值观念，并为企业的目标付出努力和行动。

　　篇二：

经典!

!

麦当劳如何训练员工？

　　经典！

！

麦当劳如何训练员工？

　　连锁企业要想在迅速扩张的过程中，保持服务质量，控制成本支出，需要建设良好的工作制度，而良好的制度要想被训练和贯彻执行，则需要企业良性成熟的培训文化和制度的推动。

而麦当劳作为世界著名连锁公司，它在餐饮行业中制定的训练员手册对整个消费行业都有参考价值。

　　*对训练员本身的要求：

　　训练员必须熟悉餐厅所有工作站的工作标准;　　各个工作站训练负责人由各个工作站的训练员担任。

　　*训练员工作职责：

　　1、训练其他的员工，使其成为一名优秀的服务员　　2、执行训练经理安排的训练工作　　3、对被训练人的成绩负责，并给予回馈　　4、能以身作则严格执行各个工作站的工作标准　　5、对在训练的员工给予正确的指导　　6、执行工作站的鉴定。

　　餐厅每月训练流程：

　　培训经理在设定每月的训练目标的时候，能应先分析餐厅本身的培训需求，根据餐厅不足做到有目的培训安排，尽可能地提高培训效率。

　　餐厅训练需求通常情况：

　　一、新进员工的培训　　当有新进员工加入我们的团队时，这个员工可能对mZm一无所知，不管怎样，我们都应该给予mZm全面系统的培训，经过培训和鉴定。

待其能够100%掌握mZm工作标准之后，才能够独立上岗。

　　1、餐厅培训经理根据人员需求分析确定人员需求数量　　2、张贴招募启示　　3、培训经理面试应聘人员　　4、通知面试通过人员办理相关证件　　5、制定新进员工的培训计划，安排培训时间和人员　　6、与排班人员沟通，将培训安排编入排班表　　培训时间由餐厅培训经理安排　　新员工报到，由餐厅培训经理做职前的简介　　培训负责人和即将带训的新员工之间做好沟通　　运用训练四步骤开始对员工进行培训　　完成培训，通过鉴定以后，培训负责人做培训记录，建立追踪考核档案　　以后定期对已训练工作站的工作标准进行追踪　　二、维持工作标准的训练　　每个月餐厅的绩效考核和神秘顾客调查对我们的工作标准会做一个全面客观的评估。

这样我们就可以很清晰地看到我们的工作标准究竟在哪些地方下降了，哪些地方又出现了新的问题。

神秘顾客和绩效考核将调查表反馈回餐厅。

餐厅训练经理组织各个工作站训练负责人召开训练会议，分析失分的原因，找出机会点，讨论并制定当月的训练计划和训练目标。

　　三、员工提升到管理人员的训练　　餐厅经理提前将预备管理人员名单交餐厅训练经理作能力评估　　训练经理将评估结果反馈给店经理，并且与店经理进行沟通　　店经理将决定人选提交训练经理　　训练经理作训练安排和执行训练　　四、各个工作区的交叉训练　　低峰期，某些工作站可能因为当班人员准备物料，工作站缺少人手，因此，适当地进行工作站之间的交叉训练，将有助于餐厅的营运。

训练经理观察餐厅每日楼面上的人员安排，将每个时段楼面上的人员安排记录下来，与值班经理沟通，分析是否需要进行哪些工作站上　　的交叉训练，训练经理作训练安排和执行训练。

　　训练四步骤　　第一单元：

准备　　1、温习服务员工作站培训资料　　2、检查训练时所需要的材料（工作站培训资料、产品图片、设备、物料）　　3、思索在培训时应该注意的重点项目（重要数据、人身安全、清洁消毒、设备操作）　　4、训练者保持自在愉快的心情并让学习人员接受且乐于学习　　5、训练者自我介绍与培训时间安排　　工作站简介：

　　让学习人员了解工作站的特殊性　　介绍此工作站地点、人员、设备、原料　　第二单元：

呈现　　1、用培训资料，共同学习，讨论，强调重点，并解答疑难　　2、强调人身安全的重要性　　3、强调清洁消素养和随手清洁的重要性　　4、对机器设备表现出爱护的态度，并说明设备爱护使用的重要性，示范正确程序，利用服务员工作站培训资料，一次一个步骤，并解释该动作原因　　5、鼓励学习人员发问，并清楚地解说直到让学习人员明白　　实作技巧：

　　A、集中学习人员的注意力　　b、讲解时注视学习人员，语气、表情应真诚、友善，让对方感到自在　　c、要求对方复述操作流程，以确定学习人员了解操作流程　　第三单元：

实际操作　　1、让学习人员自己做，培训人员在一旁提示指导　　2、观察学习人员是否遵守清洁消毒、安全事项　　3、赞赏鼓励学习人员良好的练习表现，发现操作错误，立即给予修正，再次示范特定步　　骤　　4、以问题形式强调操作重点　　5、让对方持续练习，逐步减少指导，直到操作程序可正确连贯为止　　第四单元：

追踪　　1、提问题要求对方复述操作要点，以此判断学习人员对工作站的流程及营运标准的了解程度（注意：

使用开放式的问题）　　2、在鉴定时，用培训资料逐步检查学习人员的操作流程，并确定学习人员操作是否100%的符合营运标准　　3、如有错误立即给予正确指导，必要时则重覆实际操作说明或指导练习　　4、流程鉴定完成以后，口头提出相关问题，例如食品保存期限，设备温度、清洁与消毒流程、餐厅人身安全、团队合作、沟通与协调等提问，依此确认学习人员有正确的认识　　5、鉴定过程中对于学习人员的进步以及成功应给予正面、积极的肯定　　6、鼓励学习人员经常阅读相关餐厅资料，以持续地维持标准操作流程　　篇三：

麦当劳的员工训练和培训方法　　麦当劳的员工训练和培训方法　　在麦当劳的企业里，有超过75%的餐厅经理，50%以上的中高阶主管，以及1/3以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。

“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员策略计划的呢?

　　认定训练利益　　对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：

　　“Ifweregoingtogoanywhere?

wevegottohavesometalent.AndImgoingtoputmymoneyintotalent.”（不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资）所以早在1976年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资;另一句话是：

“cashtheycanget?

talentyouhavetodevelop.”钱跟智能（talent）是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能（talent）却是不可能的，所以必须花心思去发展。

在麦当劳，我们认定了训练带来的利益。

　　第一我们相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。

　　第二，我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。

　　第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。

　　第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。

　　训练不只是课程　　和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。

它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。

再来就是Involved因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。

我认为这个部份在企业对人员的训练方面非常重要，这也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的成本较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。

汉堡大学很努力推动这个部份。

第四，在“绩效”方面，课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。

　　传授价值观与技能　　企业的价值观会影响训练的成效，在麦当劳的人员训练结构上，有两个重要的部份，一个是career-LongLearningpath（职业LongLearning路径），第二个部份是mcDonaldscenterofexcellenceforTraining（麦当劳卓越培训中心），就是全球麦当劳的人员学习发展中心，包括所谓的汉堡大学。

　　麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服务（Quick　　serviceRestaurant），在训练过程中（:

麦当劳新员工培训计划）如何把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。

　　延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。

在麦当劳的筑梦过程里，每一个学习者在每一个不同的经验里，学到一生受用的价值观跟技能，那是麦当劳人员发展的一个很重要的观念，也就是这样的一个价值观，支持我们的训练与人员发展系统的成功。

　　全职涯培训　　有了上述的价值观之后，人员发展系统就可以有效被执行。

麦当劳强调的是“全职涯培训”，也就是从计时员工开始到高阶主管，都有不同的培训计划，透过各区域的训练中心以及汉堡大学进行进阶式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。

　　麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练?

除了传递全球一致的产品与服务以外，这跟我刚刚讲的价值观有很重要的关系，麦当劳让梦想成真，所以每一个麦当劳员工，我们都有培育。

　　在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。

当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。

在餐厅经理培育的一连串的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。

　　内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。

中阶主管的职责和餐厅经理有所不同，我们着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一是部门的领导。

除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。

例如，在我们训练发展这个部份，我本来不是一个专业的讲师，我以前做营运的时间很多，我做训练的时间，加起来只有三、四年左右，麦当劳有一系列专业讲师的培育课程，当然不是只有上课，还会有很多的realwork，在这些的发展里面是一连串、一系列的课程让你的职能获得提升。

　　麦当劳的高阶主管，在汉堡大学也是一个很重要的焦点，高阶主管通常对于从基层到中阶主管的发展，已经有某种程度上的掌握，才能做到高阶主管。