中国家电物流的几种模式.docx
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中国家电物流的几种模式
中国电子家电企业经历了十多年的发展，己初步具备了市场竞争力。
然而从2000年起，我国家电业在历经10多年的高速增长后，陷入经营困难的境地。
家电业的微利时代全面到来，生产者和经销者的利润之低，已经超过了他们的预期。
此时电子商务和现代物流的蓬勃发展，为传统家电企业带来了新的契机。
运用现代物流管理与技术有效降低物流成本、提高物流效率，从而增强企业竞争力，己成为当前整个家电行业的共识。
对于广大家电企业来说，在明确了要做什么的前提下，下一步就必须知道该如何做了。
那么，家电物流到底路在何方呢？
为了寻找新的利润源泉，一些家电企业在第三方物流企业进军家电业的同时也蜂拥涉足物流业，相继建立了自己的电子商务公司和子物流企业。
目前 ，一些国内知名的家电企业在经过尝试与努力后，初步摸索出了一些比较适合它们自身的物流模式。
这些模式中比较具有代表性的有：
海尔模式，安得模式，伊莱克斯模式和安泰达模式。
海尔模式：
自营物流
中国家电第一企业海尔集团是国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之一，也是进入其中的唯一一家家电企业。
海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动。
海尔物流推进本部项目处处长周行将海尔物流特色总结为：
借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。
这一同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。
海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。
海尔的网上采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。
网上订单管理平台使海尔的采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。
网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到100％，为海尔节约了大量的差旅费，同时降低了供应链管理成本。
网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间消灭空间。
网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。
除此之外，海尔的ERP系统还建立了其内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，接近零资金占用。
来自海尔集团的资料表明，目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。
在这种复杂的情况下，海尔物流整合以来，呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：
“一流”是以定单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
我们看到为了发挥物流的核心竞争力，海尔成立了物流、商流、资金流和海外推进本部四个部门；实行采购、零部件配送和成品配送的三个JIT；在青岛海尔园内建造部件立体库；完善成品分拨物流体系、反向物流体系和备件配送体系。
我们也看到，海尔的物流能力也在不断得到提高，能有效地满足其生产经营规模、产品销售网络的扩大延伸和售后服务的需要。
但是，海尔是否就完全在自建物流设施网络呢？
并非如此。
除了在青岛由自建的立体库取代大量外租仓，满足生产物流及制造需要外，其在全国建立的几十个配送中心，基本上租用地方仓储企业的仓库，运输车辆少部分自有外，绝大部分利用运输企业的。
安得模式：
剥离物流业务，组建物流公司
如果说海尔是把物流作为降低成本的机器，那么除了要降低成本以外，美的集团把物流作为一个赚钱机器。
在2000年1月美的集团成立了安得物流公司，把物流业务剥离出来。
安得物流公司作为美的集团一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司向外发展业务。
美的集团安得物流公司副总经理卢立新美的的其他事业部可以使用安得物流，但是也可以选择其他的物流公司。
卢立新认为，家电行业已经进入微利时代，企业不适合再花费很多精力用于物流，而且作为一个专业制造企业，物流业务属于非主营业务，在运作的时候难以规范，不能专业化，往往造成浪费。
把物流业务剥离出来，美的就可以专心做产品，而安得物流则专心做物流。
美的把安得物流公司分立出来，一方面能为美的生产、制造、销售提供最快捷的物流服务；另一方面，安得又可以向外延伸业务。
目前，在安得物流公司的业务总量中，美的集团内部业务约占60％，外部业务约达40％左右。
从2001年第一季度来看，美的各类产品的产销量与去年同期相比平均增长了40%，但是美的仓库面积没有增加，数量反而由过去的100多个减少为现在的60多个。
显然取得这样的成绩，安得物流功不可没。
伊莱克斯模式：
与第三方物流合作，全面外包物流业务
1995年，伊莱克斯与长沙中意电冰箱厂合资组建伊莱克斯－中意电冰箱有限公司时，就明确了责任分工：
伊莱克斯只负责产品生产，而中意冰箱厂全权负责产品的销售与售后服务工作。
随后，伊莱克斯将物流又交由了专业物流公司负责。
据报道，伊莱克斯在中国的物流目前主要是交由包括宝供物流企业集团在内的三家物流公司在做。
按照伊莱克斯的全国物流经理的说法，由于伊莱克斯在国外销量大，曾尝试自建过物流体系，但后来觉得麻烦，不太划算，又慢慢分包回去了。
他解释，自建物流体系首先要招进大量管理人才，物流成本会增多，而且物流部门做大了，和企业还会发生冲突，销售老总能不能配合企业老总又是一个关键，太多的不确定因素增大了管理难度。
交给第三方物流公司做，则轻松许多，而且第三方物流公司之间有一个游戏规则，便于有序竞争。
他认为，企业把物流交给一家公司做，容易使企业受到牵制，只有交给几家公司，让他们之间进行竞争，优胜劣汰，对企业才有利。
因此，伊莱克斯将它的物流业务分别外包给多家物流公司，而伊莱克斯只负责全面统筹。
安泰达模式：
中远与小天鹅、科龙共建大型家电物流平台
早从2000年开始，小天鹅集团就是与广东科龙集团合作，开创了国内最大的家电电子商务平台，并首开产品零配件国际招标采购的先河，拉开了内企业物流现代化整合的序幕。
2001年7月11日，中国远洋物流公司、广东科龙电器股份有限公司、无锡小天鹅股份有限公司，中国远洋网络有限公司和广州经济技术开发区建设创业投资有限公司五家共同投资成立了安泰达物流有限公司，这是目前国内首家由大型物流企业和多家著名家电企业联合成立的第三方物流公司。
其中，中远集团属下的中远物流、远洋网络、建创投资三家公司共占股60％，科龙与小天鹅各占占股20％。
安泰达不同于传统的运输企业，而是专业化的第三方物流供应商，主要通过管理来创造和体现它的价值。
安泰达公司采取国际流行的物流资源重组的办法，让物流社会化，给生产企业腾出精力来努力改善自己主业的经营和管理。
公司成立初期以股东的物流业务为主要业务来源，随着它的发展和成熟，将逐步引入其他家电企业，计划通过三年左右时间的努力，初步在全国建立起一个功能完善、服务周到、领先同行的家电物流平台。
尽管安泰达物流公司继承了COSCO的核心物流技术，但小天鹅和科龙两大股东在许多省市均有合作企业，产品流向遍布国内外。
安泰达公司综合物流代理业务的基本思路是：
将主要成本部门及产品服务的生产部门的大部份工作委托他人处理，通过特许代理制，将协作单位纳入自己的经营轨道。
安泰达的核心功能是物流系统的集成，实现供应链全过程的价值和经营行为的最优化，并在到货率、经济性、信息性和安全性等方面对物流系统进行全程监控。
小天鹅与科龙电器的合作，是对企业供应链的整合，从采购开始经过生产、分配、销售，最后到达终端用户，已经不再是孤立的行为，而是一条“链”。
在安泰达看来，物流和全部活动是作为一个整体存在的。
安泰达的管理目标是整个一条链，而不是一般企业的物流的“接口”，或是其中一部分“链条”。
家电物流路在何方？
应该说以上几种模式都是和企业的自身条件和外部环境需求相配合的，很难说谁优谁劣。
那么，究竟在我国家电业目前的情况下，哪种物流模式更代表家电物流发展的大方向呢？
由于目前这几种模式都处在不断发展的过程中，理论界也没有一个主流的定论，在此笔者仅就手头掌握的各种情况谈些个人的看法。
第一，对于海尔的自营物流模式，大多数人认为它是一个典型的成功案例，当然也有许多专家和物流经理人对其表示怀疑。
笔者的观点是，对于海尔集团而言，它是一个成功的模式，虽然它也存在很多不足的地方。
但对于国内其它家电公司来说，海尔模式不是一个最佳选择。
理由主要有如下几点：
1. 海尔作为国内最大的、最有知名度的家电企业，产能极大，产品线很长，具有独立发展物流子公司的实力。
而对于大多数家电企业而言，它们的实力有限，不宜盲目进行多元化经营，以免影响企业的核心竞争力。
2. “物流的关键在于管理”。
而海尔成功的很重要一个方面就是其杰出的管理水平。
因此在“软件”上，海尔具有发展物流业的可能性；在“硬件”上，海尔雄厚的资金实力和巨大的产能，也是海尔独立发展企业物流的成功条件。
再加上作为国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之中的唯一一家家电企业，海尔具有其他家电企业所缺少的良好政策环境。
所以，海尔具有天时、地利和人和的巨大优势，使其发展独立的企业物流成为可能。
3. 即便有以上各种优势，海尔物流也还是出现了很多问题。
在取得收益的同时，海尔努力想使物流运作在自己控制掌握下，但是由于中国国情、物流基础、实际运作等方面与海尔的设想出现了偏差，使海尔在运行2年后出现了成本、速度、收益等众多问题。
例如，海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本。
海尔采取青岛工厂（或各地生产基地）----各地区域配送中心----销售商（或海尔形象店）的模式，其中工厂—配送中心干线运输由于海尔便于调度管理，将业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不予考虑，这使得运输价格居高不下。
区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，由于配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用结算统一由物流推进青岛本部结算，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中，并在以后的配送中不得不将资金成本考虑进去。
4. 海尔当初发展企业自营物流，也是不得已的选择。
海尔集团CEO张瑞敏就说过：
“不是我们不想交给第三方做，而是没有第三方为我们做。
” 在1999年时候，由于海尔作为家电行业内的排头兵，最早也是最现实的面临物流成本过高的问题，而当时国外的物流巨头刚踏进一只脚，国内还没有比较成熟的专业第三方物流企业有能力解决海尔的物流问题。
因此，海尔不得不选择企业自营物流。
但今时不同往日，国内的物流业自2000年以来发展迅猛，国外物流巨头也在本土化方面有了很大的进步，此时再逆时代潮流而动，冒险发展企业自营物流，我个人认为，这不是一个明智的选择。
虽然在物流外包的过程中，企业也会面临各种问题，但其难度决不会比自营物流大。
第二，对于安得模式和伊莱克斯模式，笔者将其都归为第三方物流外包的模式。
虽然，很多人认为安得模式应属于自营物流。
但笔者认为，安得物流其实是一个特殊的第三方物流企业。
特殊之处在于它是由一个家电企业——美的集团投资的，而且目前最大的客户就是美的。
安得物流与海尔物流最大的区别在于安得走的是商业物流之路，而海尔走的是企业自营物流的道路。
虽然美的当初成立安得物流也有解决自身物流难题的考虑，但美的集团是把物流作为一个赚钱机器，是将物流业务放在集团公司新业务发展的经营战略角度上来考虑的。
这一点突出表现在美的的物流业务可以交给安得物流，也可以选择其他的物流公司为其服务。
此外，目前在安得物流公司的业务总量中，外部业务实际上已占了约一半左右，而且随着业务的发展，其外部业务还会有所增长。
因此，已经很难将安得物流定义为自营物流了。
当然，作为一家有家电制造业背景的家电物流企业，安得物流具有一定的专业性，这是其优势，但这也是其不利的地方。
其他的家电企业可能会将一部分或是一定环节的物流业务外包给安得物流，但对于那些大的家电企业，特别是与美的在主要产品方面有竞争的企业，让他们将自己的全部物流外包给由美的主导的物流企业是不太现实的。
因为在实际的物流运作过程中，企业的销售量，销售策略，客户资源等等许多企业机密是不可能不让物流企业知道的。
那么其他家电企业能不能模仿美的，建立自己的商业物流公司呢？
笔者认为那实际是个企业要不要发展产业多元化的问题，在此我们不宜作深入探讨。
仅就安得物流而言，笔者个人认为作为一种物流经营模式，它基本上是成功的，但作为一种经营多元化策略，对于美的集团而言是否成功，现在短期内还难以作出定论。
现代物流的最终目标就是使制造企业的物流彻底的与企业核心业务分离出来，使生产企业能够集中资金，人力和物力投入其核心制造领域。
把原来企业内部的运输，仓储等物流业务交给专业化的物流公司，是社会产业分工越来越细的发展规律的体现。
从世界范围来看，将物流业务外包给专业的物流公司都是一种趋势。
因此，对于美的和伊莱克斯将物流业务外包的做法，笔者认为是符合社会、经济发展的潮流的，方向上是没有问题的。
对于伊莱克斯将物流业务外包给多家物流公司，分散风险的做法，笔者认为这是目前一种比较现实的做法。
物流发达国家信用化、合同化程度很高，但在我国，恰恰相反。
契约化的概念比较弱，信用制度不发达。
而且目前我国还没有一家能与UPS、DHL和马士基那样成熟的第三方物流企业，对于家电企业，特别是象伊来克斯这样大规模的企业，将全部物流业务外包给一家物流企业，风险确实不小。
但是随着其物流需求的发展，想在多家物流企业间进行最优化的资源整合，难度将越来越大。
而且随着国内物流企业自身的不断发展，国外物流巨头本土化的进程加快，总会出现一些成熟的专业第三方物流企业。
笔者认为，像伊莱克斯这些企业是应该考虑选择长期的物流服务提供商的。
第三，对于家电物流来说，笔者认为安泰达模式就目前来看是一种值得推崇的模式。
理由主要有如下几点：
1. 安泰达这种一家专业物流公司主导，多家家电公司加入的合作模式，有利于各方优势互补。
中远作为国内最大的航运企业，资金雄厚，国内外网点众多，涉足物流的许多环节，各方面的专业物流人才也不少。
而科龙和小天鹅作为经营多年的知名家电企业，也拥有一批懂得家电储运方面的人才，且对家电行业很熟悉。
这一切决定了安泰达的成立有一个良好的合作基础。
2. 安泰达由科龙、小天鹅与中远物流分别投资20%、20%、60%组建。
这个产权架构极富弹性，为将来其它家电企业的加入打下了良好的基础。
不同于安得物流的地方在于，安泰达是由中远主导的公司，而且不单单是为一家家电企业服务的，是一个很好的专业家电物流平台。
如果排除人为方面的因素，从理论上讲对其它任何一家家电企业而言，安泰达都是一个开放的平台。
任何一家的加入都仅仅是摊薄了原股董的股份而已，不会对组织架构有多大的冲击。
3. 科龙和小天鹅虽然都是家电企业，但竞争性并不强。
科龙的主要产品是冰箱和空调，小天鹅的主要产品是洗衣机，二者并没有多大竞争。
而且由于冰箱和洗衣机的销售旺季是夏天，而洗衣机的销售旺季在冬天，这对于物流实际运作中仓储和运输资源的平衡大有好处。
因此，二者是良性互补的。
这一点值得大家借鉴。
总之，以上几种模式很难说哪一种才是我国家电物流的最佳模式，它们都是在特定的历史阶段，企业的自身条件和外部环境因素共同影响下所产生的。
中国的物流毕竟才刚刚起步，没有固定的模式可遵循，大家都还在摸索中，这样对大家都有机会。
以前的模式无论成功还是失败，都有值得借鉴的地方。
在家电物流的模式上，只能说第三方外包是一种很强的趋势，到底走那条道路最好，是一个事先无法回答的问题。
家电物流只有个性化，没有大一统。
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