5M1E分析法管理.docx

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5M1E分析法管理

5M1E分析法管理

5M1E分析法（人、机、料、法、环、测）

造成产品质量的波动的原因主要有6个因素：

a）人（Man）：

　操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；

b）机器（Machine）：

　机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；

c）材料（Material）：

　材料的成分、物理性能和化学性能等；

d）方法（Method）：

　这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等；

e）测量（Measurement）：

测量时采取的方法是否标准、正确；

f）环境（Enviromen）　工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；

由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，所以常简称为5M1E。

6要素只要有一个发生改变就必须重新计算。

　工序质量受5M1E即人、机、料、法、环、测六方面因素的影响，工作标准化就是要寻求5M1E的标准化。

5M1E各因素分析及控制措施

1、操作人员因素

凡是操作人员起主导作用的工序所生产的缺陷，一般可以由操作人员控制造成操作误差的主要原因有：

质量意识差；操作时粗心大意；不遵守操作规程；操作技能低、技术不熟练，以及由于工作简单重复而产生厌烦情绪等。

防误可控制措施：

（1）加强“质量第一、用户第一、下道工序是用户”的质量意识教育，建立健全质量责任制；

（2）编写明确详细的操作流程，加强工序专业培训，颁发操作合格证；

（3）加强检验工作，适当增加检验的频次；

（4）通过工种间的人员调整、工作经验丰富化等方法，消除操作人员的厌烦情绪；

（5）广泛开展QCC品管圈活动，促进自我提高和自我改进能力。

2、机器设备因素

主要控制措施有：

（1）加强设备维护和保养，定期检测机器设备的关键精度和性能项目，并建立设备关键部位日点检制度，对工序质量控制点的设备进行重点控制；

（2）采用首件检验，核实定位或定量装置的调整量；

（3）尽可能培植定位数据的自动显示和自动记录装置，经减少对工人调整工作可靠性的依赖。

3、材料因素

主要控制措施有

（1）在原材料采购合同中明确规定质量要求；

（2）加强原材料的进厂检验和厂内自制零部件的工序和成品检验；

（3）合理选择供应商（包括“外协厂”）；

（4）搞好协作厂间的协作关系，督促、帮助供应商做好质量控制和质量保证工作。

4、工艺方法的因素

工艺方法包括工艺流程的安排、工艺之间的衔接、工序加工手段的选择（加工环境条件的选择、工艺装备配置的选择、工艺参数的选择）和工序加工的指导文件的编制（如工艺卡、操作规程、作业指导书、工序质量分析表等），

工艺方法对工序质量的影响，主要来自两个方面：

一是指定的加工方法，选择的工艺参数和工艺装备等正确性和合理性，二是贯彻、执行工艺方法的严肃性。

工艺方法的防误和控制措施：

（1）保证定位装置的准确性，严格首件检验，并保证定位中心准确，防止加工特性值数据分布中心偏离规格中心；

（2）加强技术业务培训，使操作人员熟悉定位装置的安装和调整方法，尽可能配置显示定位数据的装置；

（3）加强定型刀具或刃具的刃磨和管理，实行强制更换制度；

（4）积极推行控制图管理，以便及时采取措施调整；

（5）严肃工艺纪律，对贯彻执行操作规程进行检查和监督。

（6）加强工具工装和计量器具管理，切实做好工装模具的周期检查和计量器具的周期校准工作。

5、测量的因素

主要控制措施包括：

（1）确定测量任务及所要求的准确度，选择使用的、具有所需准确度和精密度能力的测试设备。

（2）定期对所有测量和试验设备进行确认、校准和调整。

（3）规定必要的校准规程。

其内容包括设备类型、编号、地点、校验周期、校验方法、验收方法、验收标准，以及发生问题时应采取的措施。

（4）保存校准记录。

（5）发现测量和试验设备未处于校准状态时，立即评定以前的测量和试验结果的有效性，并记入有关文件。

6、环境的因素

所谓环境，一般指生产现场的温度、湿度、噪音干扰、振动、照明、室内净化和现场污染程度等。

在确保产品对环境条件的特殊要求外，还要做好现场的整理、整顿和清扫工作，大力搞好文明生产，为持久地生产优质产品创造条件。

5W2H管理方法

5W2H分析法又叫七何分析法，5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。

简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

1、WHY——为什么？

为什么要这么做？

理由何在？

原因是什么？

2、WHAT——是什么？

目的是什么？

做什么工作？

3、WHERE——何处？

在哪里做？

从哪里入手？

4、WHEN——何时？

什么时间完成？

什么时机最适宜？

5、WHO——谁？

由谁来承担？

谁来完成？

谁负责？

1、HOW——怎么做？

如何提高效率？

如何实施？

方法怎样？

2、HOWMUCH——多少？

做到什么程度？

数量如何？

质量水平如何？

费用产出如何？

发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。

提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。

创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。

提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。

相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的想象力。

发明者在设计新产品时，常常提出：

为什么（Why）；做什么（What）；何人做（Who）；何时（When）；何地（Where）；如何（How）；多少（Howmuch）。

这就构成了5W2H法的总框架。

如果提问题中常有“假如……”、“如果……”、“是否……”这样的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想象力。

在发明设计中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。

对一个问题追根刨底，有可能发现新的知识和新的疑问。

所以从根本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问。

阻碍提问的因素，一是怕提问多，被别人看成什么也不懂的傻瓜，二是随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄。

如果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意识中就形成了这种看法：

好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不问，但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。

5w2H法的应用程序

1、检查原产品的合理性

（1）为什么（why）？

为什么采用这个技术参数？

为什么不能有响声？

为什么停用？

为什么变成红色：

为什么要做成这个形状？

为什么采用机器代替人力？

为什么产品的制造要经过这么多环节？

为什么非做不可？

（2）做什么（What）？

条件是什么？

哪一部分工作要做？

目的是什么？

重点是什么？

与什么有关系？

功能是什么？

规范是什么？

工作对象是什么？

（3）谁（who）？

谁来办最方便？

谁会生产？

谁可以办？

谁是顾客？

谁被忽略了？

谁是决策人？

谁会受益？

（4）何时（when）？

何时要完成？

何时安装？

何时销售？

何时是最佳营业时间？

何时工作人员容易疲劳？

何时产量最高？

何时完成最为时宜？

需要几天

才算合理？

（5）何地（where）？

何地最适宜某物生长？

何处生产最经济？

从何处买？

还有什么地方可以作销售点？

安装在什么地方最合适？

何地有资源？

（6）怎样（Howto）？

怎样做省力？

怎样做最快？

怎样做效率最高？

怎样改进？

怎样得到？

怎样避免失败？

怎样求发展？

怎样增加销路？

怎样达到效率？

怎样才能使产品更加美观大方？

怎样使产品用起来方便？

（7）多少（Howmuch）？

功能指标达到多少？

销售多少？

成本多少？

输出功率多少？

效率多高？

尺寸多少？

重量多少？

2、找出主要优缺点：

如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。

如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。

如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。

3、决定设计新产品：

克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的效用。

6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、自检（SELF-CRITICISM）六个项目，因均以“S”开头，简称6S。

6S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的卖场环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：

革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”、每一个细节。

），养成遵守规定的习惯，养成自觉维护卖场环境整洁明了的良好习惯，养成文明礼貌的习惯。

6S的6大效用

6个S：

Sales、saving、safety、standardization、satisfaction、self-advancement

6S是最佳推销员（Sales）

＊被顾客称赞为干净整洁的企业、对这样的企业有信心，乐于购物并口碑相传

＊利于来客数的提升

6S是节约家（Saving）

＊降低很多不必要的空间的占用，减少顾客“寻找”的浪费，利于客单价的提升

＊提高商品效率和工作效率

6S对安全有保障（Safety）

＊宽广明亮，视野开阔的职场，一目了然

＊遵守陈列限制，不安全处一目了然

＊通道明确，不会造成杂乱情形而影响顾客购物的顺畅

6S是标准化的推动者（Standardization）

＊“3定、3要素”原则规范现场作业

＊大家都正确的按照规定执行任务

＊程序稳定，带来品质稳定，成本也安定

6S形成令人满意的职场（Satisfaction）

＊明亮、清洁的工作场所

＊员工动手做改善、有成就感

＊能造就现场全体人员进行改善的气氛

6S是员工自我发展的培养者（self-advancement）

＊大家都养成良好的习惯

＊不断的自我检讨，促进个人素质的不断提升

6s推行步骤

步骤一：

建立6S推行机构，成立推行小组

1、公司生产经理及总经办主任是6.S推进小组负责人。

2、总经办是归口管理部门，主持日常工作。

3、公司各部门（或车间）必须指派一位员工为现场管理（联络）员。

4、各部门领导是本部门6.S推进的第一责任人。

步骤二：

推进方针、目标及口号

6s方针：

规范、保持、自律、提高

6s目标：

对内：

营造一个整洁、优美、有序、高效的工作环境

对外：

树立良好的企业形象、成为让客户感动的公司

6s口号：

全员参与、全情投入、精益求精、持续改进

步骤三：

1、选定样板区。

对公司整个现场进行诊断，选定一个样板区。

2、实施改善。

集中精锐力量，对样板区进行现

场改善，对改善前后的状况对比。

3、效果确认，经验交流。

总结经验，克服缺点，让其他部门进行参观学习。

4、经验推广，推广样板区推行6S的先进经验。

5、制定评比检查表：

制定一个详尽的检查表，设立检查项目、内容及应达到的标准。

扣分事项，每一项目均须定期或不定期检查，对检查出的问题加以控制。

通过检查，能准确掌握过程的进度、质量、效率等，并能及时发现过程存在的异常问题，同时每月对各部门6S检查情况排名，采取纠正措施，使问题得到及时的解决、处理。

6、制定奖惩制度：

在每月经营分析会上，取得第一名的授予本月“6S优胜部门”、“6S优胜车间”，发放流动红旗，综合考核成绩与工资挂钩，对达不到要求的部门（车间）进行处罚，以鞭策后进，各车间（班组）的实际成绩及时在公司公告栏（或目视板上、网站）上进行公布。

7、锦旗的发放由总经理颁发。

所颁锦旗于下月经营分析管理会前收回。

8、连续二个季度获得第一名，作为年终评选优秀部门、车间及班组提供有利的条件之一。

9、所颁发锦旗必须悬挂于指定位置。

整理（SEIRI）

将卖场的商品及物品分类，并把滞销品定期淘汰，残次品、过期品即时下架和将不用的物品即时清理。

◇将卖场商品区分为：

正常品：

能够为顾客提供价值并为公司创造效益，可以正常销售的商品

促销品：

正常品的一种，是为了提升业绩、吸引顾客进行低价销售、买赠或有其它活动配合销售活动的商品

畅销品：

正常品的一种，通常为A类、B类商品

普通品：

正常品的一种，通常为C类商品

滞销品：

连续一周无业绩或月销售排行后十名的商品

非正常品：

不能为顾客提供价值或为公司创造效益的商品

残次品：

商品及包装有毁损，影响正常销售的商品

过期品：

超过保质期商品

◇将卖场物品区分为：

即刻使用的：

放置在卖场不影响销售的位置或货架隐蔽处且容易取到的位置，以便随手可以取到，使用过即时移走

不是即刻使用的：

储存在卖场外专有的固定位置

不再使用的：

要尽快处理掉。

整理的目的

腾出空间，发挥更大的价值

●提高商品效率

●塑造清爽、整洁的卖场环境，提升卖场形象

由于种种原因，卖场经常会有滞销品、残次品、过期品产生，既占据正常品的陈列空间、增加库存，又会引起顾客投诉，影响卖场形象，而且不能产生任何业绩。

营业过程中经常有一些没在使用的物品滞留在卖场，既占据了地方又妨碍顾客购物，包括一些工具，如果不及时清除，会使卖场变得凌乱。

注意点

＊要有决心，把滞销品、残次品、过期品以及不即刻不使用的物品应断然地加以处置。

＊正确的卖场空间价值意识——「即时使用价值」，卖场的空间是为了服务顾客而设置的，而不是简单地堆放货物。

实施要领

自己的卖场所辖范围全面检查,包括看得到和看不到的

制定商品淘汰、下架及物品即时「使用」和「不用」的判别基准

将不用物品清除出卖场

对需要的物品调查使用频度,决定日常使用次数及放置位置

制订卖场商品管理办法

制订卖场物品管理办法

每日自我检查

整顿（SEITON）

对整理之后卖场的商品或顾客取走商品后排面的陈列空位应定时按规定添货并整理排面即：

陈列的维护。

检查标价签是否准确。

杜绝乱堆乱放，标识不清，导致顾客找不到商品等现象发生。

目的

＊卖场商品及标识一目了然

＊整整齐齐的卖场环境

＊消除找寻物品的时间

＊有效降低商品的库存

注意点

这是提高效率的基础

正确的方法——「3要素、3定」+整顿的技术

实施要领

前一步骤整理的工作要落实

流程布置,确定放置场所

规定放置方法、明确数量

场所、物品标识

整顿的“3要素”

场所

＊商品的陈列以及物品的放置位置原则上要100%设定

＊商品的陈列以及物品的保管要定点、定容、定量

＊卖场只能陈列能产生效益的商品和摆放真正即时需要的物品

陈列或放置方法

＊易取

＊不超出所规定的范围

＊在陈列方法上多下工夫

标识

＊陈列区域位置和商品原则上一对一标识

＊商品的标识和陈列位置区域的标识

＊某些标识方法要统一

＊在标识方法上多下工夫

整顿的“3定”原则

定点：

放在哪里合适

定容：

用什么道具

定量：

规定合适的数量

清扫（SEISO）

将卖场清扫干净

保持卖场干净、亮丽的环境

目的

消除赃污，保持卖场内干干净净、明明亮亮

稳定整理、整顿品质

减少安全隐患

注意点

责任化——明确岗位6S责任

制度化

实施要领

建立清扫责任区（地面、墙、天花板并包括设备、工具、道具的清理）

执行例行扫除，清理脏污

建立清扫基准，作为规范

清洁（SEIKETSU）

将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果

目的

维持上面3S的成果

注意点

制度化及考核——6S时间

定期检查

稽查、竞争、奖罚

实施要领

落实前面3S工作

制订考评方法

制订奖惩制度，加强执行

主管经常带头巡查，以表重视

教养（SHITSUKE）

通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。

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培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。

开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。

目的

培养具有好习惯、遵守规则的员工

提高员工文明礼貌水准

营造团队精神

注意点

长期坚持，才能养成良好的习惯

通过晨会、礼仪守则培训

实施要领

严格执行服装、仪容、识别证标准

共同遵守的有关规则、规定

制订礼仪守则

教育训练（新进人员强化6S教育、实践）

推动各种精神提升活动（晨会、礼貌活动等）

自检（SELF-CRITICISM）

每日下班前作自我反省与检讨

目的

总结经验与不足

判定一至两种改进措施。

培养自觉性、韧性和耐心

注意点

注意细节

做好记录

坚持不懈

实施要领

对当日所做事项进行回忆、反思、翻阅记录

对重点细节及关键环节进行检讨

将6S执行不好的地方记录下来

订出明日的改进计划

检查要点

排面有没有缺货

有没有滞销品没有及时淘汰

有没有价格不明的商品

有没有商品标价错误

有没有残次、过期的商品

所辖区域是否有零乱的商品或顾客遗弃的非本区域的商品

同一种商品是否散置在几个不同的地方陈列

有没有闲置的容器、纸箱

有没有没有正在使用的物品

有没有乱放个人的东西

有没有把东西放在通道上

正在使用的物品有没有和道路平行或直角地放

包装箱等有否破损（容器破损）

地面有无垃圾、纸屑、水污

货架、商品上有无灰尘

用后须即时移走的物品

正在使用的台车、推车

正在使用中的工具

即刻使用的栈板、道具及其配件

使用中的清洁用品

须即时清理掉的物品

地板上的

A、废纸、灰尘、杂物、烟蒂

B、油污

C、不再使用的设备、工具、道具

D、不再使用的垃圾筒

E、破垫板、纸箱、抹布、破篮框

墙壁上的

A、蜘蛛网

B、过期POP

吊着的

A、过期的价格标牌

B、过期POP

C、陈列调整前的引导标识

员工的6S活动中之责任

自己的工作环境须不断的整理、整顿，商品按规

定陈列、物品不可乱放

不用的东西要立即处理，不可使其占用卖场空间

通路必须经常维持清洁和畅通

物品、工具等要放置于规定场所

灭火器、配电盘、开关箱等周围要时刻保持清洁

商品、物品、道具要仔细的放，正确的放，安全的放，较大较重的堆在下层

保管的工具、设备及所负责的责任区要整理

纸屑、纸箱等要即时清理

不断清扫，保持清洁

注意上级的指示，并加以配合

主管在6S活动中之责任

全力支持与推行6S

参加有关6S教育训练，吸收6S技巧

研读6S活动相关书籍，搜集广泛资料

部门内6S之宣导

规划部门内工作区域之整理、定位工作

依6S规定，全面做好卖场管理作业

协助部属克服6S之障碍与困难点

熟读[关于6S的实施方法]并向部属解释

进行考核评分工作

6S评分缺点之改善和申述

督促所属执行定期之清扫点检

上班后之点名与服装仪容清查，下班前之安全巡查与确保

什么是项目团队

作者：

未知来源：

MBALIB百科点击数:

2328日期：

2009-7-10

有关项目团队的定义很多，每种定义的角度各不相同。

按照现代项目管理的观点，项目团队是指“项目的中心管理小组，由一群人集合而成并被看作是一个组，他们共同承担项目目标的责任，兼职或者全职地向项目经理进行汇报”。

从项目管理过程来对项目团队进行定义：

“项目团队包括被指派为项目可交付成果和项目目标而工作的全职或兼职的人员，他们负责：

理解完成的工作；如果需要，对被指派的活动进行更详细的计划；在预算、时间限制和质量标准范围内完成被指派的工作；让项目经理知悉问题、范围变更和有关风险和质量的担心；主动交流项目状态，主动管理预期事件。

项目团队可以由一个或多个职能部门或组织组成。

一个跨部门的团队由来自多个部门或组织的成员，并通常涉及组织结构的矩阵管理。

”

此外，广义的项目团队还包括项目利益相关者，如项目业主、项目发起人、客户等等。

本文所指的项目团队是具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体，是由一组个体成员为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。

项目团队的特征

项目团队的特征有：

1、项目团队具有一定的目的

项目团队的使命就是完成某项特定的任务，实现项目的既定目标，满足客户的需求。

此外项目利益相关者的需求具有多样性的特征，因此项目团队的目标也具有多元性。

2、项目团队是临时组织

项目团队有明确的生命周期，随着项目的产生而产生，项目任务的完成而结束，即可解散。

它是一种临时性的组织。

3、项目经理是项目团队的领导　

4、项目团队强调合作精神

5、项目团队成员的增减具有灵活性　

6、项目团队建设是项目成功的组织保障

项目团队的发展阶段

项目团队从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，一般可分为五个阶段：

组建阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段。

在项目团队的各阶段，其团队特征也各不相同，如下表所示：

1、组建阶段

在这一阶段，项目组成员刚刚开始在一起工作，总体上有积极的愿望，急于开始工作，但对自己的职责及其他成员的角色都不是很了解，他们会有很多的疑问，并不断摸索以确定何种行为能够被接受。

在这一阶段，项目经理需要进行团队的指导和构建工作。

应向项目组成员宣传项目目标，并为他们描绘未来的美好前景及项目成功所能带来的效益，公布项目的工作范围、质量标准、预算和进度计划的标准和限制，使每个成员对项目目标有全面深入的了解，建立起共同的愿景。

明确每个项目团队成员的角色、主要任务和要求，帮助他们更好地理解所承担的任务

与项目团队成员共同讨论项目团队的组成、工作方式、管理方式、一些方针政策，以便取得一致意见，保证今后工作的顺利开展。

2、磨合阶段

这是团队内激烈冲突的阶段。

随着工作的开展，各方面问题会逐渐暴露。

成员们可能会发现，现实与理想不一致，任务繁重而且困难重重，成本或进度限制太过紧张，工作中可能与某个成员合作不愉快。

这些都会导致冲突产生、士气低落。

在这一阶段，项目经理需要利用这一时机，创造一个理解和支持的环境。

•允许成员表达不满或他们所关注的问题，接受及容忍成员的任何不满；

•做好导向工作，努力解决问题、矛盾；

•依靠团队成员共同解决问题，共同决策。

3、规范阶段

在这一阶段，团队将逐渐趋于规范。

团队成员经过震荡阶段逐渐冷静下来，，开始表现出相互之间的理解、关心和友爱，亲密的团队关系开始形成，同时，团队开始表现出凝聚力。

另外，团队成员通过一段时间的工作，开始熟悉工作程序和标准操作方法，对新制度，也开始逐步熟悉和适应，新的行为规范得到确立并为团队成员所遵守。

在这一阶段，项目经理应：

226;尽量减少指导性工作，给予团队成员更多的支持和帮助；

•在确立团队规范的同时，要鼓励成员的个性发挥；

•培育团队文化，注重培养成员对团队的认同感、归属感，努力营造出相互协作、互相帮助、互相关爱、努力奉献的精神氛围。

4、成效阶段

在这一阶段，团队的结构完全功能化并得到认可，内部致力于从相互了解和理解到共同完成当前工作上。

团队成员一方面积极工作，为实现项目目标而努力；另一方面成员之间能够开放、坦诚及时地进行沟通，互相帮助，共同解决工作中遇到的困难和问题，创造出很高的工作效率和满意度。

在这种一阶段，项目经理工作的重点应是：

•授予团队成员更大的权力，尽量发挥成员的潜力；

•帮助团队执行项目计划，集中精力了解掌握有关成本、进度、工作范围的具体完成情况，以保证项目目标得以实现；

•做好对团队成员的培训工作，帮助他们获得职业上的成长和发展；

•对团队成员的工作绩效作出客观地评价，并采取适当的方式给予激励。

好何构建高效项目团队

1、加强项目团队领导

组建一支基础广泛的团队是建立高效项目团队的前提，在组建项目团队时，除考虑每个人的教育背景、工作经验外，还需考虑其兴趣爱好、个性特征以及年