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解析小松模式
解析小松模式：
如何做到“非小松不可”？
工程机械行业乍看起来很不风流倜傥，然而，它却又是一个堪称时代风向标的“经济整体的先行指标行业”。
在工程机械行业如何做到“非小松不可”
倡求“绝对优势”的小松模式
工程机械行业乍看起来很不风流倜傥，然而，它却又是一个堪称时代风向标的“经济整体的先行指标行业”。
但凡工程机械畅销的地方，紧接其后的必将是一个经济飞速发展的浪潮。
小松集团（KOMATSU）成立于1921年，是全球最大的工程机械及矿山机械制造企业之一。
世界上确实存在这样一种企业，有着一位至高无上且具有非凡才能的领导者，在他的指引下，企业取得了辉煌的发展成就。
这样看来，小松却是一个普通得不能再普通的企业，其经营者都诞生于那些在小松土生土长的“工薪阶层”员工之中，数年后，企业经营的指挥棒又会再次从他手中传递到下一位晚辈接任者手中。
坂根正弘在小松创立以来形势最严峻的2001年危机中上任，当时赤字800亿日元，经过他雷厉风行的经营构造改革，小松于2003年3月实现漂亮的V字形复苏。
不仅在欧美拓展，还在东南亚、中国、印度等新兴国家进行全球化扩张，2009年3月，小松以2万亿日元的销售额成为世界第二大工程机械制造企业，尤其在中国等新兴市场的表现十分抢眼，连年稳居竞争白热化的中国市场占有率第一。
坂根正弘亦于2008年获得戴明奖。
在进入21世纪之后的10年里，小松经历了两次危机，不仅没有倒下，反而变得更强。
他们清晰地认识到“以高速增长作为前提的时代已经结束”，并且从容面对全球经济形势的重重危机，这些对于在乐观大形势中一冲30年的中国企业来说，小松模式恐怕更加具有借鉴意义。
小松是谁?
小松的创业者是竹内明太郎（高知县宿毛市人，原日本首相吉田茂的长兄）。
1921年，他在石川县小松市的铜矿开办了一家机械设备修理厂，这便是小松的出发点。
二战结束后的日本处于中央集权的状态，小松于是便把总部迁到了东京。
首先对工程机械市场做一概观。
工程机械又称建设机械，顾名思义，就是用来开展建设的机械，既有长着巨大臂膀的液压挖掘机，也有在给履带拖拉机的前面装上推土铲而形成的推土机等等。
工程机械有时被用来在城市开发中平整土地，有时被用来在露天矿山的采掘作业中用来开出巨大的矿坑，因此可以说，工程机械就是那些“每天都跟地球打交道的机械”。
在世界工程机械市场上，曾经长期存在着一个鹤立鸡群的全球性领军企业，就是美国的卡特彼勒公司。
当现任会长坂根正弘刚进入小松时的1963年，正值日本政府决定开始实施资本自由化。
作为首例大型外资企业进入日本的项目，就是卡特彼勒与日本三菱重工的合资。
当时盛传“卡特彼勒公司一旦登陆日本，3年内小松就将不复存在”，这种担忧在整个公司内蔓延。
事实上，正是这种危机感最终却转化成为小松开展质量改善的动力，并借此机会实现了质的飞跃。
对日本企业来说，像液压挖掘机这样的至今在技术上牢牢地保持着全球领导地位的领域更是显得弥足珍贵。
小松在技术上的领导力逐渐使得自己在世界工程机械行业举足轻重。
尽管是一种集各种高端技术于一身、在开发及生产阶段被倾注了大量劳力的产品，但工程机械的售价却出人意料地便宜。
轮胎直径达4米的矿山用自卸车售价超过4亿日元，初一听，或许会让许多人产生工程矿山机械产品的价格昂贵的印象。
然而，目前普及程度很高的那些工程机械的售价实际上却非常低，基本上就是如果按其车体重量算相当于每吨50万～70万日元（约合人民币4万～6万元）的样子，换算成公斤就变成了相当于每公斤500～700日元（约合人民币40～60元）。
这简直根本没法和牛肉、金枪鱼等做比较。
在日本，即使是冬天里推着车卖的烤红薯似乎都比工程机械价格卖得高。
坂根正弘非常喜欢吃烤红薯，所以他经常跟同行的朋友开玩笑说：
“想不到我们居然连卖红薯的都比不上!
”
不仅如此，本来就卖不上价的工程机械，到了日本国内市场，其价格比国际市场的行情更是又低了一个档次。
这是因为在日本国内聚集着太多的工程机械厂家，竞争一直处于白热化状态的缘故。
尽管与泡沫经济时代相比，市场规模已经大为缩小，然而参与企业却丝毫没见减少。
“与其所具有的实力相比，其收益完全不成比例”，对小松来说，这曾经是它长时间里挥之不去的烦恼。
小松最终通过什么样的举措才使自己脱离了这一窘境?
绝非仅仅通过工程机械售价的办法来提升利润这么简单。
即便是在日本国内市场持有首位占有率的小松，也无法轻易地做到给产品提价，这就是日本当今的实情。
“与国际市场相比，日本的工程机械的市场价格相对较低”，这一趋势至今也没有得到根本改变。
再看昔日好比庞然大物的竞争对手，近年来亚洲市场的快速成长是使小松与卡特彼勒之间的关系发生改变的一个重要因素。
卡特彼勒在其祖国的美国市场具有压倒性的竞争力。
长期以来，虽然小松也在美国市场竭力拼搏，这个堡垒还是难以轻易地被攻克。
近年来美国等发达国家市场的比重日渐低下，其他的新兴市场却呈现出快速增长的势头。
特别是包括中国在内的亚洲市场的高速增长尤为令人瞩目，这也让小松的表现越来越显得卓越。
两次危机，没倒反而更强
当危机来临之时，企业的经营层究竟会采取怎样的行动将成为两类企业的分水岭。
是做一个转危为机、顺势而为、果断实施彻底改革的企业，还是做一个消极等待、修东补西的企业，行动的不同将使两者在危机过后的发展势头泾渭分明、截然不同。
从这个意义上说，危机就像一个筛子，通过它，杰出的企业和平庸的企业将被明确地筛分出来。
2001年，在坂根正弘刚刚就任小松社长之后不久，第一个危机悄然来临。
这一年美国“9.11”恐怖袭击事件发生，就在此前一年美国IT泡沫破灭，日本也有大型电子工厂家因此陷入困境，不得不实施了大规模的裁员。
工程机械行业当然也不可能独善其身。
日本国内市场早已进入冰河期，纵观整个世界，曾经风光一时的美国经济也已经开始减速，新的成长引擎又尚未现身。
小松2002年3月期的决算结果是营业赤字130亿日元，最终赤字800亿日元。
鉴于此，坂根正弘向全体员工发出了进行经营结构改革的宣言。
赤字原因在于“固定费用”
最先着手的是设法找出对让小松陷入赤字境地的真正原因。
为此坂根正弘决定首先实施一项小松在全世界的工厂的实力比较调查。
除日本外，小松在美国、中国、英国、泰国、印度尼西亚、巴西等国生产着机型完全相同的工程机械。
调查中，将所有这些工厂的生产成本一家一家严格地算出来，目的在于弄清让小松陷入赤字的究竟是不是因为日本国内的生产成本较高这一问题。
如果确实是这个原因，那么，除了将工厂迁到海外之外，也没有别的路可走。
他决定将注意力集中放在成本中的“变动费用”这一项上，这也是他被派驻到美国工作期间所学到的方法。
小松营业收入构成
然而，通过调查得出的结论是，“日本的工厂仍然具有充分的竞争力”。
按照2001年当时的兑换率计算，生产成本最低的是日本，这多少是一个令他们自己觉得有些意外的结果。
虽然日本的人工费以及电费等基础设施费这些项目的价格相对较高，但由于日本的工厂具有的较高的劳动生产率，弥补这些高价格项目绰绰有余（2011年，或许跟汇率变化有关，中国的生产成本较日本低5%左右）。
那么，既然拥有如此强壮的生产体制，那究竟为何小松在利润方面输给了竞争对手呢?
又是因何原因陷入了赤字的境地呢?
经过多方面调查，最后终于弄清了小松的低收益的原因，原来，其最根本的原因在“固定费用”上。
过高的固定费用本质上是一种迄今未将成长与成本分开来考虑这一做法的负面遗产，其出处在于公司内日积月累而形成的“无益的事业或业务”之中。
例如，与其他许多日本企业一样，在过去很长一段时间里，小松在推进事业多角化（多元化）的过程中成立了相当多的子公司。
然而，随着经济形势的下滑这些子公司中许多成为了亏损企业，但出于维持员工就业等方面的考虑，这些企业还是让其存续到了今日。
这些慢性赤字的子公司群以及能够让其存续下来的体制才是固定费用高企的根本原因。
被小松一直作为标杆企业的卡特彼勒的营业利润率，在2001年之前基本上比小松高6个百分点左右。
这种情况下，假设两者的销售额都为1万亿日元，那么，对方的利润就会比小松多600亿日元。
此外，在相对于销售额的销售管理费（销售费用及一般管理费）的比率上，当时小松比上述对手高约6个百分点。
终于弄清了问题之所在。
于是坂根正弘立即开始着手实施削减固定费用的措施，对处于亏损状态的业务板块以及公司总部的业务进行了一次彻底的梳理。
之后，又实施了呼吁员工自愿退职以及子公司的关停重组等措施。
这些举措的目的实际上就相当于把身体中多余的脂肪彻底地清除掉。
而小松在开发能力和制造能力方面本来就不逊于竞争对手，只要这些举措真正得以贯彻，小松就一定能够重振雄风。
一次到位的大手术
许多企业在进行裁员时喜欢采用一次次地实施小人数裁员的切香肠似的做法，殊不知这种做法的后果往往是使患者（企业）的体力一点点地受到损害，反而降低了企业东山再起的可能性。
20世纪90年代主导了IBM裁员并带领企业最终走向复苏的IBM前CEO郭士纳也曾说过：
“拖泥带水的裁员只会给员工及合作伙伴带来更多的痛苦，这是企业经营者绝对避免采用的做法。
”
究竟应该怎么做才能通过仅限于一次的大手术使公司实现再生?
当公司业绩将陷入赤字的态势变得愈发明朗的时候，坂根正弘下定决心，决定抓住这个时机去碰碰此前被视为禁区的这个与雇用相关的问题。
除在在职员工中征集自愿退职者之外，还实施了将派驻到各子公司的总公司员工正式转为子公司员工。
能让他感到些许安慰的是，当时公司的资金平衡表上的数字尚佳，因而得以向这些员工支付了最大限度的补偿。
实施上述举措的结果，共有1000名员工响应公司号召提出了自愿退职申请，转为子公司员工的总公司员工也达到了1700名，总共相当于当时小松日本国内20000名员工中的15%。
与上述举措同时实施的还有对子公司的关停重组。
当时因子公司的亏损业务每年为小松带来的赤字达到了将近400亿日元，总共用了一年半的时间，使子公司的数量由原来的300家减少到了110家。
例如，通过对所谓的“企业内（inhouse）公司”的关停，进而将各种各样的公司内部业务进行外包。
以所有产品都做到世界上数一数二为目标
实施经营结构改革期间，小松对事业的合并重组进行了彻底的推进。
在事业合并重组上，小松的基本方针是：
“无论什么事业，只有拥有了在世界上数一数二的地位，才能取得最后胜利。
”为此，小松持续地实施了对事业与产品的选择与集中，其时所根据的方针就是：
“拥有自己的独一无二的技术，并以能让这些技术发挥出综合效果为目标，让事业向着世界第一、第二努力。
”
这些措施取得了丰硕成果，现在，小松销售额的约50%由处于世界第一位的产品所贡献。
如果将处于世界第二位的产品也包括进来，占整个销售额的比重将达到约85%。
当时，认为小松作为世界第二大工程机械生产厂家，所以很自然地推测其大部分的产品肯定在第二位以内的人不少，然而令人出乎意料的是，第三以下的产品并不在少数。
今后，对于目前处于世界第三以下的产品，小松确立的目标是以自己“卓越”（绝对优势）的技术将其打造成世界第一，同时，努力使其成为在中国这样的新兴市场上占据第一的产品。
通过募集员工自愿退职实现了人工费降低100亿日元的成果之后，小松又在2001年之后一年至一年半的时间里进一步削减了固定费用400亿日元。
其结果，尽管市场环境并未发生任何改变，小松业绩却取得了令人满意的改善，实现了由2001年营业赤字130亿元到2002年300亿日元黑字的转变。
之后，小松销售管理费占销售额的比率也出现下降，到了2007年，已低于卡特彼勒，利润率也大大超过了对手。
（见图3）
图3
第二次危机又来
图4
从图4的一组数字，可以看出2008年金融危机对小松经营造成的冲击有多大。
首先看各季度营业额的变化情况。
2008年第1季度的合并营业额达到6139亿日元，创最高季度营业额纪录，该纪录至今仍未被打破。
再看看危机过去一年后小松2009年第一季度的营业额的情况。
情况正如人们所说“需求蒸发”了，营业额比前年同期减少38%，为3790亿日元。
之后的3个季度营业额也都保持在3000多亿日元上下。
考虑到危机以前营业额一直保持在6000多亿日元水平，几乎减少到原来的一半。
2010年第4季度仍然停留在4400亿日元多一点，因此还不能说已经企稳回升。
工程机械作为生产资料，它的市场本来就容易随经济形势而剧烈波动，甚至有人说：
“如果经济形势不好轿车销量减少一成的话，工程机械就得做好减少三成的思想准备。
”虽然小松习惯了这种市场的大起大落。
然而尽管如此，这一次的需求锐减还是超出了他们的预料。
甚至有那么一段时期，何止“减少三成”，是“只剩下三成了”（即减少了七成）。
停产至库存恢复适当水平
面对这场前所未有的危机，作为短期应对措施，小松首先果断实施了调整库存的措施。
危机以前，连续多年市场需求旺盛，由于生产跟不上需求，为避免“商机流失”，各代理店都尽可能多地囤货。
然而突然之间，销售形势猛地来了个急刹车，本来能高价卖出的库存瞬间变成了不良库存，使厂商和经销商的经营（资金运转）变得困难。
截至2008年3月末，小松在全世界的库存达到了18000台。
这在行业内也属罕见，这些库存足以支撑4.2个月的市场销售。
后来小松在中国市场率先实现的“零流通库存”，最初的起因就是对这次库存过剩的反省。
这次小松对库存的调整工作做得非常彻底，在库存恢复到适当的水平之前保持停产。
2009年的2~3月，小松的主力工厂之一的粟津工厂（石川县小松市）每周只开工2天。
后来发现库存情况还是不理想，8月份再次实施了一次每周开工两天的库存调整措施。
这一期间，虽说需求大幅下降，但并没有降到零，所以只要坚持实施库存调整措施，过剩的库存就慢慢被消化而恢复到适当的水平。
目前小松在世界各地的库存，包括经销商持有的部分已降至12000台左右。
这样的库存水平属于既不过剩，又不会造成缺货的水平，应该算是“适当”。
如果只是把工厂关门大吉，静静地等待危机过去的话，公司就不可能越变越强。
虽然生产线因为生产调整而暂时停止，但在这期间企业还有许多重要的事情可做。
与外协企业共同繁荣
小松在公司内采取了诸如生产调整以及工厂集约化等措施。
然而实际上受金融危机影响最严重的，不是小松的“内部”而是“外部”。
急剧的减产和金融市场的收缩，给部分小松外协企业在资金周转方面造成了巨大困难。
小松有一个由约160家外协企业组成的组织叫做“绿色外协会”。
绿色外协会成员中虽然也有如普利司通、电装等这些大企业，但其中的三分之二也就是大约100家是很早就开始向小松供应零部件的中小企业。
在2007年度，绿色外协会各成员企业的营业利润率平均达到7%，这是一个令人惊异的数字。
危机发生以后，小松的季度决算出现了营业赤字，不得已而实施了果断的减产措施。
其结果，外协企业也不得不随之大幅度减产。
接下来出现的就是外协企业的资金周转难问题，有几家公司甚至面临着倒闭的危险。
为了帮助陷入困境的绿色外协会企业，小松采取了以下措施：
例如，与金融机构进行沟通。
如果能够获得紧急融资，那么即使营业现金流出现赤字，但却可以避免资金不足的发生。
为此，小松的相关领导亲自陪同绿色外协会成员企业的经营者，以北陆地区的地方银行为中心，一同走访了多家相关金融机构。
在当时许多企业都在抱怨贷款难的时候，小松的外协企业却得到了金融机构的大力支持。
因生产调整，小松需要的零部件量锐减。
为帮助这些企业摆脱不良库存困境，小松收购了那些零部件，总额达到了约33亿日元。
将核心零部件放在日本国内统一生产
“将生产放在有需求的地方进行”是小松的一项基本原则。
换句话说，如果中国的市场需求达到一定程度，那么就可以在中国投资建厂。
然而，反过来说，小松不做仅仅因为某个国家人工费低廉而将生产基地搬过去进行集中生产，然后再出口到其他国家这样的事。
然而，上述原则也有一点例外，就是对于小松称为“A类零部件”的核心零部件，则完全由小松自己在日本国内的工厂生产，比如，变速箱就是由小松粟津工厂来负责统一生产的。
粟津工厂并不仅仅是一家生产工厂，它还拥有专门负责新型变速箱研发的开发部门。
正因为生产与开发同处一地，工作中两处的技术人员每天都能碰面，才有可能使新型变速箱轻量化这一类的技术革新得以实现。
如果采取“将研发留在日本，将生产放到人工费低的新兴经济体国家”这类做法，就会加大开发与生产之间的距离，迄今为止所采取的做法将无法再发挥作用，技术革新也就无从指望。
并不仅仅是企业内部的合作，企业外部的网络同样重要。
要实现零部件的轻量化，其原材料的改良是关键，这一点，日本国内有许多可资利用的专门企业。
小松认为，只要这些有利于创新的条件还在日本国内存在，小松这一将核心零部件放在日本国内集中生产的原则就不会改变。
金融危机已经过去了两三年，但世界工程机械市场整体上依然没有恢复到危机前的状态。
但是坂根正弘不断告诫自己没必要过分悲观，起码他对“中国对工程机械的需求已经恢复，市场环境有望好转”的预言，虽然时间上有些偏差，但最终还是成为了现实。
绝对优势产品来磨砺强项
产品开发对制造商的重要性毋庸赘言。
只有在自己所擅长的领域让自己的能力发挥到极致，产品才会有独创性，从而提高品牌的知名度，在产品开发上采用平均主义是行不通的。
为开发出这种独具个性的产品和技术，小松导入了一种新产品开发机制，称之为“绝对优势（DANTOTSU）工程”。
首先决定该牺牲什么
事先决定哪些方面可以输给对手，或者与对手打平手，再把由此省出来的力量都集中投入到对强项的磨砺上来。
这种做法，跟之前的平均分主义比较，算得上是一次根本的思维方式转换。
从很久以前起，坂根正弘就对小松产品的开发抱有很大的疑问。
可能这种问题在许多其他日本企业也存在，那就是无论什么，在与竞争对手比较时，都是把目标定在比对手的“稍高一点”。
在小松，每当启动新产品的开发项目的时候，相关部门的部科长级干部都会聚到一起开会。
坂根正弘成为中层干部以后，也常常出席这些会议。
会议本身作用很重要，因为它将决定产品的规格、性能、价格区间等的开发目标值，然而这么多人坐在一起，各自提出自己的主张，最终得出的结论往往就是没有特征、被磨平了棱角的东西。
在坂根正弘担任小松社长之后，就把营业和开发负责人召集到了一起，向他们做出了如下这样的指示：
“现有的开发机制不可能开发出足以颠覆既有常识的具有绝对优势的产品。
今后在开发新产品的时候，营业和开发部门要首先就该牺牲什么达成一致。
”在日本国内市场不断缩小的形势下，为了尽可能多地把产品卖出去，品类众多、只在日本国内销售的特殊规格产品越来越多，他做出了将这些产品的机型数减少一半的指示。
开发令对手望尘莫及的“绝对优势产品”
为了防止这一方针变成一句空话，小松启动了“绝对优势工程”。
绝对优势在日语里是“DANTOTSU”，意为绝对首位、好中更好，也就是卓越。
而且这个词的日文发音听起来能够给人一种“真爷们儿”感觉，作为工程机械厂家的口号可谓是再合适不过了。
果然，这个词汇一出口，立即让开发技术队伍鼓起了士气。
不过，要被认定为“绝对优势工程”项目必须满足几个条件。
首先一点就是：
“在数个重要性能或规格配置上，具有让竞争对手花上几年时间也无法赶上的突出特征”，这也是“绝对优势工程”本身的定义。
另一个条件是：
“与迄今的产品相比，成本降低10%以上，并把这部分节省出来的成本用于绝对优势的实现上。
”另外还有几个关键词分别是“环境”、“安全性”、“ICT”等等。
坂根正弘给全公司下达了指示：
“一定要在这些方面与竞争对手的产品之间实现差异化。
”
把开发与生产放在彼此距离都很近的地方
要想实现绝对优势产品的条件之一——“成本削减10%”，这实际上是一个非常大的挑战。
关键是让开发部门和生产部门从早期就开始彼此合作。
例如，液压挖掘机的母工厂是大阪工厂，而液压挖掘机的开发部门也在大阪工厂。
由开发总部部长和生产总部部长作为负责人一道推进项目的进行，这样才能使成本的大幅削减成为可能。
如果是按照以前的程序，则是由开发部门先开始新机型的设计，在设计基本完成时才与生产部门协商。
如果能从早期就让生产部门参与到设计工作中来，就可以得到他们很多具体的建议，如“要想降低成本的话，这样的设计是不行的，必须这么改”。
这种协作之所以能够实现，得益于开发部门与生产部门同在大阪工厂厂区之内这一点。
一年到头都可以见面并讨论这一点也不容忽视。
如前所说，之所以把变速箱等核心零部件的开发和生产都集中放在国内进行，也是因为如果把开发和生产分开了的话，创新就会变得困难。
小松过去也有过这方面的教训。
所以管理层应当铭记，开发与生产的物理性距离的远近极为重要。
对机型数量的“瘦身”
自那以前，工程机械有160种所谓的基础机型，如果再加上为适应各种需要而生产的附加机型，总数超过750种。
其中只在日本国内销售的国内专用机型占了相当的比例。
由于政府正在削减公共投资等因素，不难预见日本市场将要缩小的趋势。
如果继续向市场投入大量的机型，经营的效率必然下降，基于这样的考虑，我们精简了机型的数量。
这样一来需要换型的机型数量也随之减少了。
那时机构改革还在进行当中，开发中的机型数量差不多比以前减少了一半。
把精力都集中在了对营业额贡献较大的重点机型，人员的配置也有一定的倾斜，目的就是实现绝对优势。
就这样，一方面甩掉了各种大块的固定成本，一方面用于研究开发的费用却不减反增。
因为要想让小松恢复以往的成长速度，充实商品的实力可以说是重中之重。
那时候，某种产品能否被认定为候补“绝对优势商品”，完全取决于当时身为总裁的坂根正弘。
在开发项目的立项阶段，首先要判断它是否属于候补“绝对优势商品”的开发项目。
如果是，那么在预算以及人员的分配上就会比普通的开发项目受到优待，经营资源的分配也会把重点放在这边。
不过，能否被认定为绝对优势产品，还必须过另一关，就是要等产品真正投放市场的销售业绩。
不管技术有多么划时代的意义，如果不为市场所接受就没有任何意义。
混合动力液压挖掘机热销中国
小松绝对优势项目的一项巨大成果，就是其率先研发上市的“混合动力液压挖掘机”。
工程机械一般是靠柴油发动机获取动力，通过利用柴油燃烧获得能量来抬升重物或行走等。
然而随着二氧化碳排放引起的全球变暖问题越来越受关注，再加上进入21世纪后原油价格的暴涨，大家开始意识到，单纯依赖化石资源已不是长久之计。
于是混合动力技术开始受到关注。
小松于2008年6月率先开始销售混合动力液压挖掘机。
大家比较熟悉的混合动力汽车一般是搭载有蓄电池，利用发动机和蓄电池来驱动汽车，而混合动力液压挖掘机的构造却有所不同，没有蓄电池，取而代之的是蓄电器——一种可以高效回收、储存、瞬时释放电能的蓄电装置。
小松开发了一种新的挖掘机构造——利用回转减速时的动能来带动发电机马达，从而将动能转化为电能进行回收。
可以将车身回转减速产生的能量转化为电能储存，并作为发动机加速时的辅助能量再利用，从而可以大幅减少燃油消耗量。
通过小松混合动力系统可以实现大幅提高燃油利用率，试验数据测算显示平均可节省25%的燃油消耗;在日本进行的用户实机测试过程中实测的数据甚至有结果显示节省了41%的燃油。
在回转频率越高的施工现场，越能体现出燃油节省效果。
与传统的工程机械相比，混合动力液压挖掘机包含了蓄电器等附加部件，所以价格也相应地要高一些。
今后大批量生产后，或许价格还会有所下降，但就日本目前的情况来看，与性能大致相同的既有机型相比，价格在1.5倍左右。
然而这么贵的机械却在一个出乎意料的市场备受关注。
这一市场就是中国。
说到中国可能大家会有这么一个印象——好卖的都是廉价品，怎么会轮到混合动力液压挖掘机呢?
原因在于中国的工程机械作业时间很长，结果就要消耗大量的柴油。
而中国的柴油价格并不便宜，只比日本略低一点，每台工程机械一年的燃油费用差不多需要300万日元。
而支付给机械操作手的人工费一年却只有50万日元左右，只相当于燃油费用的六分之一。
在日本等国家，人工费是最大的费用支出，在中国却恰好相反，工程机械机主对省油性的期待要远超出小松的想象。
小松混合动力液压挖掘机面市以来
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