海尔的企业文化.docx
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海尔的企业文化
海尔CEO张瑞敏关于海尔文化的十三个观点
观点之一——有缺陷的产品就是废品
1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?
多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。
张瑞敏说:
"我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
"他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!
很多职工砸冰箱时流下了眼泪。
然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。
三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
观点之二——东方亮了再亮西方
"东方不亮西方亮。
"这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。
从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的"名牌战略阶段"。
7年时间里;海尔只做了冰箱一个产品。
到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿;全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债;海尔商标在全国家电唯一入选“中国十大驰名商标”。
1992年起，海尔开始"多元化发展阶段"。
如今海尔产品有58个系列，9200多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。
其中;冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。
张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为"东方亮了再亮西方。
观点之三——严格管理不让步
在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月进来的4000人的国营黄山电视机厂。
1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理;把海尔派去的孙部长也打了。
张瑞敏一看闹到这种地步，"不是你愿不愿意干的问题，而是我让不让你干的问题"，下令无限期停产整顿。
也没有无限期，两天，大家就想明白了:
海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚;企业站不住，员工也就没地方开工资了。
孙部长正给职工代表开会，宣布"明天可以复工了"。
，手机突然响了老婆要来合肥接“卖力不讨好”丈夫回去。
孙部长气道:
"看你们把事情闹的!
"这时，一位职工代表碱了三句口号"孙部长不能走!
"海尔不能走！
！
"海尔精神不能走!
!
!
"到1999年，该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。
观点之四——只有淡季的思想没有淡季的的市场
一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。
每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。
张瑞敏纳闷儿;难道天气越热出汗越多老百姓越不洗衣裳?
调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。
于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1•5公斤的洗机一小小神童。
小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。
结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。
上海热销之后，很快又风靡全国。
到如今两年时间里，海尔的小小朋友神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。
张瑞敏告诫员工说：
“只有淡季的思想，没有淡季的市场。
”
观点之五——用户的难题就是我们的课题
1997年10月份，张瑞敏到四川出差。
有用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老堵。
一了解;原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜（北方叫红薯），有时泥沙堵塞了下水管。
回来后，张瑞敏把这事讲给大家听，一些人觉得像是笑话，说重要的问题是教育农民"怎么使用洗衣机。
但张瑞敏不这么看。
他说：
"用户的难题就是我们的课题。
"后来;海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。
这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农民富裕到用洗衣机洗地瓜了吗?
张瑞敏的想法是，既然用户有需求，我们就该去满足。
“这块蛋糕也许不大，但却是我自己享用。
”1998年底，在一次经济工作会议上，江泽民总书记还提到了海尔“大地瓜”洗衣机的事。
观点之六——下道工序就是用户
一件电器产品，从设计、生产到销售，要经过若干道工序最终到达用户的手里。
但张瑞敏告诉每一道工序:
“你的下道工序就是用户“什么意思？
就是说什么问题都得在这儿解决好，留给后边人家不饶你。
为此，海尔提出:
人人都有上个市场，人人都是一个市场—下道工序是你的市场，你又是上道工序的市场。
如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动，你的权利向他索酬;同样，如果你把问题留给了下道工序，人家也有权利向你索赔。
张瑞敏把这叫做"市场链"就是一道一道工序像锁链一样的咬合在一起，谁那儿“掉链子”，谁就得从兜儿里掏钱。
此招一出，各种问题立马大幅减少，企业效益大幅提高、这事被一位叫菲希尔的外国教授（中欧国际工商学院前教务长）知道了，到海尔跟张瑞敏谈了8个小时，拿回去做了个MBA的教学案例。
观点之七——企业就像斜坡上的球
张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力——一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉力，促使它往上移动，这好比企业的创新力。
且这两个力缺一不可。
就海尔而言，其15年来平均81•6%的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。
其“止动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。
观点之八——赛马不相马
人才缺乏，是国内企业的共同呼声。
但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。
海尔在人力资源方面的一个基本做法是“赛马”而非传统的“相马”。
海尔的“赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力。
海尔的"赛马不相马"应用于下至普通员工;上至集团副总裁。
1999年9月，在海尔全球市场产品交易会上;记者们通过嘉宾介绍得知海尔新近任命了两位"见副总裁"，颇觉新鲜。
会后，有记者问张瑞敏“见习”副总裁是怎么回事？
事?
张瑞敏道:
所谓“见习副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行。
今年记者再到海尔，得知二人已被正五式任命为副总裁。
赛马赛到这份儿上，什么马见了不得奋蹄？
据说，海尔的管理人员平均年龄只有26岁。
观点之九——企业要长第三只眼
按照张瑞敏的说法——计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。
市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化;一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。
但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。
张瑞敏举了三个海尔的例子——一个是1992年小平同志南巡谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园；一个是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18个企业；再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的1/3。
结果危机一过，现在海尔的产品在东南亚销量大增。
观点之十——先有市场，再建工厂
这是一种典型的以市场为导向的经营思路，其不仅适用于进人国际市场也适用于开拓国内市场。
这里的"建"字，既包括自己建设，当然也包括兼并、参股等多种方式。
海尔在这方面的例子，如把滚筒洗衣机的40万台项目拆成两期建设;如在海尔品牌具有相当辐射力的时侯兼并"黄山电子"进人彩电行业;如出口美国的冰箱超过当地生产30万台的盈亏平衡点后才在当地建立工厂。
反思我们很多企业，不就是因为过于乐观地估计了市场、过于乐观地估计了自已，然后盲目建厂导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮的吗?
甚至不是还有世界级的家电企业在中国拿自己开工不足的生产线给国内企业"OEM"的吗?
我想，这肯定不是他们不远万里来到中国的初衷!
观点之十一——出口创牌而不仅仅是创汇
10年前海尔按照"先难后易"的原则，要把自己的冰箱送到“师傅”那儿卖时，坚持要挂自己的牌子——此前，光各种认证就折腾了一年半。
二十几个德国经销商都不相信刚学会造冰箱没几年的中国，产品能进入德国市场。
没办法海尔就把运过去4台冰箱跟德国冰箱放在一起，然后都把商标揭掉，让经销商认哪是海尔的，哪是德国的。
结果，没发现任何问题的，大都是海尔的。
一下子，德国人服气了，纷纷订货。
不久，，又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测，海尔5个项目共拿了8个加号，排在第一位。
现在，据德国海关统计，他们从中国进口的冰箱，海尔占了98%，另外在美国市场，海尔占中国出口白色家电的53%。
所有产品，都是打海尔自己的牌子。
观点之十二——国际化就是本土化
面对WTO和网络时代的到来，国内企业的国际化成为一个现实的课题。
什么是企业的国际化?
张瑞敏认为，国际化就是本土化。
本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题——一是消费者对外来品牌的抵触心理;二是进人国的非关税贸易壁垒；三是我们国际商务人才的极度匮乏。
作为中国企业国际化的先行者，海尔“国际化及本土化”的做法是，当地设计、当地翻制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。
比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，以形成本土化的海尔，其雇员也主要是美国人。
张瑞敏说，什么时候，美国人不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了。
观点之十三——现金流比利润更重耍
企业以赢利为目的，是尽人皆知的道理。
但张瑞敏说：
“现金流比利润更重要。
”。
这是张瑞敏总结了近年来国内一些名声显赫的企业为什么突然死亡的原因后得出的结论。
1999年上海“财富论坛”上张瑞敏提出这个观点，台下有人问跟张对话的宝洁公司的老总“您是否同意张先生的观点”。
宝洁的老总说:
“张先生观点是对的。
过去人们看利润，现在人们看现金流之于企业，犹如氧气之于人体一样。
”张瑞敏说：
现在的市场竞争，不是说资不抵债才叫破产，你失去了现金支付能力就叫破产！
同时，张瑞敏对有可能收不回钱的“赊销”不以为然，“企业帐面上看有利润，但实际上没有支付能力”。
张瑞敏认为，只有让用户喜欢你的产品，像戴尔那样能够满足用户的个性化需求，才能把实物变回货币，形成资金的良性流动。
海尔集团企业文化手册
信息发布：
企业培训网 发布时间：
2006-7-410:
19:
19
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目录
海尔集团（概述）
发展篇
1、 海尔战略发展的三个阶段
2、 海尔发展的历程
3、 三个方向的转移
管理篇
1、 海尔管理发展的四个阶段
2、 海尔管理理念
3、 海尔管理模式
理念篇
1、 我们的企业文化
2、 我们的海尔精神
3、 我们的海尔作风
4、 我们的海尔理念
4.1生存理念
4.2用人理念
4.3质量理念
4.4营销理念
4.5竞争理念
4.6市场理念
4.7售后服务理念
4.8出口理念
4.9资本运营理念
4.10海尔技术改造理念
4.11技术创新理念
4.12职能工作服务理念
5、 我们对市场的两条原则
5.1紧盯市场创美誉
5.2绝不对市场说“不”
6、 我们的创新观念
6.1源头论
6.2资源论•整合力
6.3市场链
6.4SST
6.5零距离销售
6.6美誉度
6.7吃“休克鱼”
7、 我们的形象用语
7.1形象用语
7.2标准字体
7.3各类产品形象用语
7.4海尔中英文标准字体
8、 我们的形象识别标志
9、 我们的吉祥物
10、时刻提醒
11、问题警示录
12、思想警示录
13、我们的个人修养
14、我们的思想政治原则
15、我们的思路
16、我们的运行模式
我们的海尔集团
海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。
海尔集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长。
1999年，集团国内外营业额实现268亿元，其中工业销售收入212亿元。
目前集团有职工两万多人，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。
以“先难后易”战略，坚持打海尔品牌出口，海尔实现国际市场拓展，现海外经销网点已达3.6万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90多个国家和地区，1999年，海尔产品出口创汇1.38亿美元，同比增长了一倍。
海尔还在美国、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等国家设厂，正在向国际化大集团的目标迈进。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
海尔的目标是进入世界500强，创出中国世界名牌，为民族争光。
发展篇
海尔发展历程
1、 海尔战略发展的三个阶段
名牌战略阶段（1984年——1992年）
特征：
只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992年——1998年）
特征：
从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段（1998年—— ）
特征：
产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
2、 海尔发展的历程
1984年，海尔前身——青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭的集体小厂，有800多名员工，全厂只有一名中专生，生产电动葫芦等小的机电产品。
1984年时已亏空147万元，企业已陷入发不出当月工资的困境。
1984年12月，上级派当时任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏组建了青岛电冰箱厂，决定引进德国利勃海尔电冰箱的生产线。
这次引进属于购买利勃海尔的电冰箱生产技术。
在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，青岛电冰箱总厂在众多冰箱厂中以高质量优质服务脱颖而出，1988年获全国冰箱行业第一枚国优金牌。
1991年12月20日，青岛电冰箱总厂合并了原青岛空调器厂、得贝电冰柜厂，成立了海尔集团。
成立集团后，海尔产品以资本运营的方式开始向白色家电领域里扩张；1997年9月，以推出“探路者”、“全数字”彩电为标志，进入黑色家电领域，而后又进入电脑、移动通讯领域。
1992年我集团在青岛市东部征地800亩、在海尔工业园西侧征地160亩建立了海尔开发区工业园、海尔信息产业园。
1999年4月30日，在美国南卡州建立了美国海尔工业园。
我集团十五年来在不断发展、力为国家做贡献的同时，积极参与社会公益事业，先后投资建立了莱西希望小学，制作百集动画片《海尔兄弟》，资助青岛市儿童艺术剧团、青岛教育事业，建立了海尔科技馆，为社会奉献出海尔一片真诚，回报社会的关爱。
3、 三个方向的转移
1999年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国家化战略，使海尔成为国际知名品牌。
为了实现这一目标，海尔集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。
在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。
3.1管理方向的转移：
从直线职能型组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移
扁平化：
以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。
信息化：
以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。
依据：
企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。
3.2市场方向的转移：
从国内市场向国外市场转移
认知：
“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌。
扎根：
“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。
名牌：
超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。
3.3产业方向的转移：
从制造业向服务业转移
通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。
运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。
管理篇
一、海尔管理发展的四个阶段
由无序到有序（1984年——1988年）
由有序到体系（1988年——1990年）
由体系到高度（1990年——1992年）
由高度到延伸（1992年—— ）
二、海尔的管理理念
斜坡球体论
Haier创新——海尔发展的动力与源泉
企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
三、海尔管理模式
1、OEC管理法
“OEC”管理法——英文OverallEveryControlandClear的缩写。
“OEC”内容——
O——Overall 全方位
E——Every 每人
Everyday 每天
Everything 每件事
C——Control 控制
Clear 清理
“OEC”管理法也可表示为：
日事日毕 日清日高
即：
每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：
目标体系→日清体系→激励机制
首先确立目标；
日清是完成目标的基础工作；
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
案例
A、美国海尔人：
当日的工作决不往后拖！
1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。
一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：
当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？
！
于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
B、金昌顺现在工作为何这么“顺”？
金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔的焊接大王”。
光想当不行，更要平日好好练。
怎么个练法？
因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。
他的师傅发现这个现象后，便开导他说：
任何能力的提高有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。
师傅的话深深触动了金昌顺。
从此后，他苦练基本功，业余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上练习。
同事们说：
发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！
金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。
1. 1一个核心
市场不变的法则是永远在变。
我们要根据永远在变动的市场不断提高目标
案例
打“飞靶”
50年代，美国人曾靠打“固定靶”，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场。
60年代，日本人崛起。
日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢得了市场。
现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。
我们要不断调整自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。
1. 2三个基本原则
闭环原则：
凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
比较分析原则：
纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
不断优化的原则：
根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
1.3PDCA
P——PLAN计划 D——DO实施
C——CHECK检查 A——ACTION总结
P阶段：
根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
D阶段：
按照所制订的计划和措施付诸实施。
C阶段：
在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
A阶段：
根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
2、管理提示
2.180/20原则
80/20原则：
关键的少数制约着次要的多数。
因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。
也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。
案例
这位员工的上级应负什么责任！
1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。
这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。
这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一品牌的要求还有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。
既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在先，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。
根据80/20原则，这位员工的上级——原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检
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