企业国际营销的文化差异和文化适应性研究.docx

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企业国际营销的文化差异和文化适应性研究

企业国际营销的文化差异和文化适应性研究

摘要：

在企业国际化的过程中，存在种种问题，最大的问题来自于文化差异。

本文主要通过对肯德基与百思买在中国市场的营销策略的分析，说明适应一国的文化环境，排除文化差异是国际市场营销活动顺利进行的前提和保证。

关键词：

文化差异文化适应国际市场营销

伴随着中国经济的高速增长，外国企业“走进来”的步伐不断加快，成果显著。

文化对国际市场营销的影响遍及整个营销活动，包括定价、促销、分销、产品、包装、款式等各个环节，市场营销活动是否适应当地文化决定着市场营销活动的成败。

在国际市场营销活动中，应始终牢记：

文化没有对与错、好与坏之分，有的只是差异！

文化差异包括：

语言

语言是一种文化区别于其他文化的最明显的标志。

企业在同国外市场打交道时，经常会碰到语言障碍，这种障碍导致沟通不畅，营销困难。

此外，了解当地语言并给以恰当的翻译，对于产品顺利进入目标市场也不容忽视。

美学

美学通常是指一种文化的审美观念和审美能力，不同国家、地区的民族和地区，由于长期的生活习惯和传统文化的不同，审美观点也各不相同。

美学对于市场营销的影响主要表现在企业设计产品、包装和广告时，要注意不同国家的审美差异。

社会组织

社会组织是指一个社会中人与人之间的联系方式。

社会组织通常表现为两类：

一类以血缘关系为基础，而另一类是按年龄、性别或共同的兴趣组成的群体。

许多社会群体对国际市场营销活动也有很大影响。

教育

教育水平的高低反映了人们的文化素养，也会影响到他们的消费结构、购买行为和审美观念，从而影响企业的营销活动。

教育水平的高低会对国际营销的产品、定价、分销和促销策略产生重大影响。

风俗习惯

风俗习惯遍及社会的各个方面，包括婚丧习俗、饮食习惯、节日习俗、商业习俗等，世界各国的风俗习惯千差万别，甚至在同一国家中，不同的地区也有极不相同的习俗，因此企业在进行营销活动时，要格外注意：

（一）消费习俗

（二）人际交往和商业习俗

（三）传统节日及庆祝方式

综上所述，企业要比竞争对手更好地满足当地消费者的需求，取得竞争优势。

企业至少要在以下几个方面加大力度：

1、对可以做的和禁忌的要有文化敏感性，对出现的各种问题要善于从文化的角度寻求答案；

2、认知、理解、接受和尊敬他人的文化和文化差异

3、保持文化中立，并承认文化差异是好事；

4、不要试图将一个文化的概念移植到另一个文化中，避免自我参照标准。

肯德基就很好地做到了这几点。

肯德基一直保持着在快餐行业的领军地位，并在中国市场取得了巨大成就,是正确的本土化战略、选址策略、运营管理等等因素促成了肯德基在中国的成功。

其推销的不仅是有形产品，更是一种经营理念，一种饮食文化。

一、肯德基在中国的发展

1987年,肯德基落户中国市场,从此开始立足中国、融入生活为中国而改变,全力打造“新快餐”的发展征程。

百盛全球餐饮集团2006-2010年度财务报告,肯德基在中国市场的销售额逐年增长,年平均增长率达到17%,特许经营收入也不断增长,年平均增长率为20%,这说明肯德基在中国市场不断地发展壮大,其发展的力度也在逐渐加强。

二、肯德基成功因素分析

1.全球化与本土化结合

跨国公司所面临的一个非常重要的问题就是在多元文化条件下,如何克服异质文化的冲突,发挥多元文化的优势,对企业进行有效的管理。

肯德基通过将全球化与本土化相结合,打出为中国而改变,全力打造“新快餐”的口号。

肯德基的本土化内容主要包括以下几个方面:

首先是人才本土化；其次是产品本土化。

因此肯德基从一开始就不断揣摩中国消费者的口味,不断推出了很多具有中国特色的产品。

最后是供应商本土化，使肯德基的供应链本土化,发展本地供应商,能够很好的满足中国人民对饮食的需求,有效的降低采购成本。

2.切实有效的经营理念

肯德基拥有一套完整的,经过实际操作、验证经营理念（CHAMPS

）,由六个英文单词构成。

每个单词都代表了肯德基的一个特点,是评估餐厅运营情况的重要指标:

C（Cleanness）整洁。

整洁的餐厅环境为顾客提供了一个良好的用餐氛围,有助于顾客在用餐时有个美好的心情。

H（Hospitality）殷勤款待。

为顾客提供贴心的服务态度,发自内心地关怀客户,表现出对顾客尊重、关心的态度。

A（Accuracy）准确。

保证点餐、配餐、收钱、找钱的准确度,有助于提高工作效率,减少出错率。

M（Maintenance）维修保养。

对餐厅的设备、设施等进行维修保养,保证餐厅的正常运行。

P（Productquality）产品质量。

产品质量是顾客在选择品牌时最重要的考虑因素,好的产品质量有助于建立顾客忠诚度。

S（Speed）速度。

快速地为顾客提供服务,减少了顾客排队等待的时间,提高服务效率,在很大程度上减少了对餐厅的压力。

肯德基的CHAMPS经营理念,正是在充分了解顾客需求的基础上提出的,从这六个不同的方面对餐厅进行管理,并且在此基础上对餐厅及每个工作人员考核,使得肯德基总是能满足顾客各方面的需求。

3.危机管理能力。

每个公司都会面临这样或那样的突发事件,尤其是跨国公司,就更容易得到大家的关注以及监督。

随着肯德基在中国市场的不断发展,出现了很多大大小小的突发事件,比如苏丹红事件、禽流感事件、劳资事件以及滤油粉事件,无论事件的大小,肯德基都做到了在事件发生后做出迅速、有技巧的处理。

同时,肯德基还认识到要防患于未然，预测可能发生的危机,并且模拟一旦危机发生后的处理程序。

正是这种正确的面对危机的态度,使得在危机发生时,肯德基能够迅速地做出处理,将危机事件对公司的不利影响降低到最小。

肯德基在中国市场取得的巨大成功并不是偶然。

正是由于肯德基在进入中国前进行了周密的市场调查,抓住了进入中国的最佳时机,稳步快速发展,在中国市场实现本土化战略,充分满足中国人民的需求,对餐厅进行有效的管理等等因素,在中国快餐业建立了不可撼动的地位。

然而，百思买在中国的发展历程可谓是与肯德基截然相反的结果，百思买败走的原因何在？

是中国市场竞争太激烈，还是其经营的文化理念出了问题？

谁赶走了百思买？

成功各有不同，失败总是相似。

百思买中国高层将关店的原因归于自己的模式不够适应中国市场。

百思买将自己的失败归结于中国消费者“要价格不要服务”，某种程度是在推卸责任，说明它至今没明白自己输在哪里。

百思买败走中国，又是一个全球大佬对中国市场欠缺理解、傲慢与自负的故事。

1.傲慢与自负

百思买“以人为中心”的文化，强调员工有自己的英文名字，靠个性的服务来赢得“回头客”和晋升机会，这样很难适应中国企业以业绩为导向，强调绝对服从和强力执行的文化。

百思买不以业绩为导向的员工文化，让卖场内显得一片祥和，完全没有激烈竞争的“火药味”。

正是这种不紧不慢的心态，使百思买最终在竞争惨烈的中国家电连锁市场成为失意者。

百思买店内过道宽度明显大于苏宁国美，产品货架间距较大，陈列商品数量明显少于竞争对手。

按照百思买的理念，空间是留给消费者的，而不是产品。

苏宁上海地区高管曾指出，北美人比较喜欢开宽阔店面，商品层次感不重，品类不丰富，百思买的风格比较适合强调个性强调自由的北美人。

百思买第一任中国区总裁吕维民的一些做法很“本土化”。

这位华裔管理者比美国同事们更了解中国家电业的规则。

“正是吕维民极力促成了对五星的收购。

”这甚至让百思买一度在规模上跃居第一阵营。

但百思买仍旧不想放弃已经习惯甚至引以为傲的业务模式，并幻想将更多的五星电器改造成“百思买”。

这就造成了过去五年双品牌运作的现实，各种资源被分散使用。

2.自救艰难

在经历了前三年的纠结之后，百思买并非没有改变。

2008年之后，百思买在华开始提速，除上海外，在苏州、杭州及北京各开出一家门店，总店数达到9家。

但这一变化有其政策背景，即2008年9月，商务部下发文件，将外资零售门店的审批权下放到省一级商务部门，于是，与上海市关系良好的百思买也加快了在上海开店的步伐，巩固根据地。

但百思买仍然没有正确理解中国市场的政策风向，商务部新规的本意，也是希望外资零售可以更多前往内地市场投资。

百思买又一次错过迅速发展的窗口期，或许看到了自己在上海这样一线城市的发展窘境，它已无暇思考如何更深入地进入中国市场。

此时，百思买对五星电器的态度也发生变化，鼓励五星电器“能开多少店就开多少店”，不过，五星电器也同样面临发展滞后的问题，当苏宁国美在一二线城市布局完成，并着手深入三四线市场时，五星电器的布局仍十分有限，直至百思买退出，仍未进入上海。

3.非本地的经营模式

在百思买高层看来，中国消费者对于价格的敏感，超过了一切诉求，使得百思买的“以客户为中心”的价值观无从施展。

百思买的服务模式本质上是类似VIP的一对一精英服务模式。

在美国百思买乃至整个北美零售业，都非常强调“自助购物”的理念，更强调个人隐私和独立性，不喜欢别人指手画脚。

中国人却相反，喜欢热闹，“喜欢在购物中交流与分享，是亚洲人都具有的特性，而百思买式服务所带来的购物氛围，恰好无视这一点。

百思买的问题其实不在于买断模式，而在于产品线。

百思买出售产品以外资产品为主，像美的电器这样产品线丰富的国内巨头，竟没有产品进驻。

卖场营运成本高并不是必然导致产品价格高进而不能盈利的原因，根本原因是百思买掐断了供应链对自己的支持。

在中国，消费者没有太强的核心品牌意识，家电产品差异性也不大，像苹果那样的现象毕竟是少数，所以制造商的争夺焦点才会放在渠道上，渠道实际扮演着收集市场信息，判断市场动向的角色，即制造商和渠道用整个产业链的协同来迎合消费者。

而百思买模式，是靠单打独斗来取悦消费者，又没有个性化差异化的产品，必然失败。

4.超前的服务意识

百思买曾对中国市场充满信心。

百思买一位副总裁说过：

“百思买不仅仅是一个品牌，而是一种价值，这种‘顾客至上’的价值在全球商铺都通用。

”应该说这个结论更适用于美国。

美国市场是一元市场，消费者以中产阶级为主，A地模式可以复制到B地，但中国市场远比美国市场复杂多元，城乡之间、东西部地区之间、一线城市与二三线城市之间的情况都不尽相同。

目前中国家电市场的各种力量在博弈，很难说哪种零售模式会“笑到最后”。

不可否认，百思买是一家成功的公司，这几年本土零售商也纷纷“偷师”它在后台信息系统和供应链管理上的经验，但在目前的中国，完全拷贝百思买的美国模式，显然有点“时机未到”。

进入中国之后，百思买依然希望通过服务和管理，而不是价格获得竞争优势，因此，把自己定位于“高端市场”，这恰恰是国美、苏宁等本土家电连锁销售商未开拓的“处女地”。

为何百思买没有成功？

因为中国消费者有个特点，在能够显示身份的消费上注重品牌，舍得花钱，所以奢侈品在中国很好卖，但是在功能性产品消费上，就算有钱人也有非常高的价格敏感度，比如很多白领可以花五六千元买部苹果手机（拿出来很有面子），而家中的电视机却选择价格最低的国产品牌。

营销策略上的失误，一开始就为百思买在中国的失败埋下了伏笔。

百思买经营模式的特点是高成本，高成本需要高销量和高毛利润的支持，但这种模式对目前的中国市场而言有点超前。

百思买不仅仅卖产品，最重要的是卖服务。

然而，在市场人士看来，这恰恰是百思买在中国“水土不服”的表现。

百思买的经营理念确实很超前，但中国市场太现实，消费者更看重价格和赠品，服务打动不了他们。

总结：

通过肯德基与百思买在中国市场经营的最终结局我们可以知道，文化因素对企业在国际市场营销中至关重要，在国际商场营销中要真正克服文化差异，适应一国的文化可谓是知易行难。

因为文化环境能在根本上影响人们对世界的看法和社会行为，当企业进入异域文化时，人们的自我参照标准就会不知不觉的发生作用，其根本症结就在于文化差异与文化适应，企业要想更好地在国际市场营销中取得长足发展就必须处理好这两对矛盾。

然而，要克服文化适应就必须明白文化差异何在？

因此企业应做到：

1、确定本国文化特征、习惯及规范的问题或目标；2、确定国外文化特征、习惯及规范的问题和目的，并做中性评价；3、在问题研究中避开自我参照准则的影响，认真检查自我参照准则是如何使问题复杂化的；4、在避开自我参照准则影响的条件下，重新确定和解决问题，以达到最好的效果。

但是企业必须意识到的是：

在国际市场营销中文化适应要求企业注意消除自我参照准则的影响、加深对不同文化价值观念和行为准则的理解、培育兼容与吸收不同文化的精神，但决不是放弃自我。