人事管理及考核制度.docx
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人事管理及考核制度
人事管理及考核制度
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人事管理及考核制度
员工招聘制度
1、各部门根据工作业务发展需要，经总经理核定的编制内增加人员，应按以下程序进行：
1）进行内部调整,最大限度的发挥现有人员的潜力。
从公司其他部门吸收适合该岗位需要的人才。
ﻫ２）到人力资源部领取《人员增补申请表》，报部门主管、人行部主管、总经理审批。
高管级别报置业人资部。
3）各部门编制满后如需要增加人员,填好《人员增补申请表》后，报总经理和置业人资部审批。
ﻫ上述人员的申请获得批准后，由人行部招聘所需人员。
２、求职人员应聘本公司,应按以下程序进行:
ﻫ 所有求职人员应先认真填写《应聘人员登记表》,由人力资源部门进行初试。
初试合格后,应聘人员详细填写《应聘人员工作履历表》和《应聘人员工作经历、社会关系情况表》，然后由人行部安排与业务部门主管复试。
部门经理以上人员应聘要经总经理协同置业人资部面试通过。
复试合格后,通知应聘人员一周内等结果。
用人部门和人行部根据应聘人员填写表格所反映的情况进行调查。
核实无误后，报总经理审批，由人力资源部门通知应聘人员到岗,并办理体检手续。
体检合格后,人行部通知应聘者报到，所有应聘人员的材料由人行部统一存档备查。
3、签约是人事部根据《劳动法》规定与正式录用员工签订的劳动合同书，劳动合同书应包括以下内容:
劳动合同期限；工作内容;劳动保护和劳动条件;劳动报酬;劳动纪律;劳动合同终止的条件；违反劳动合同的责任。
劳动合同前面规定的必备条款外，当事人可以协商约定其他内容。
物业管理公司与劳动者订立劳动合同，必须遵循两个原则:
一是平等自愿，协商一致；二是符合法律、行政法规的规定。
ﻫ劳动合同必须由员工亲自签名或盖章，置业人资部加盖人事资源管理部门印章及注明签约的日期后方可生效。
ﻫﻫ员工入职管理（包括试用期）
从通知员工正式录用开始依次办理员工报到手续,收取员工身份证、学历证明、岗位资格证、岗位操作证、驾驶执照、与前单位解除劳动关系证明、医疗蓝本等有关证件、资料审核后复印件存档,原件归还员工。
讲解员工手册及管理规定，让员工阅读理解并签字确认。
然后发制服、员工手册、职员卡、更衣柜钥匙等,并要求员工在物资卡上签名后存档，接着安排入职培训,完成后到各自部门岗位上报道。
新职员有３到6个月的试用期。
新员工试聘期间按公司《职员考勤及休假、请假管理制度》可以请事假和病假,但试聘期按请假天数顺延。
试用期上班不足三天的职员要求辞职,没有工资。
新职员在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上,即随时解聘。
ﻫ 关于试用期的考核。
新职员在试用期满后,人力资源部将《职员转正考核表》发给试用的新员工，新职员根据自身情况,实施求是填写表中的"评核内容"和考核内容中的"自评部分"。
部门主管根据新职员在试用期的表现,公正地评分并写出初核评语。
人力资源部门根据新职员在试用期间的出勤情况，如实地填写考勤状况。
考核结果将根据初核评分和考勤状况来确定。
ﻫ 关于转正：
用人部门根据考核结果，在新职员试用期满之后一周内,做出同意转正，延长试用或不拟录用的决定,并将该《职员转正考核表》报请部门主管、人力资源部主管审批。
高管级别报置业人资部。
ﻫ 提前结束试用期:
在试用期间，对业务素质、技能、工作适应能力及工作成效特别出色的新职员，试用部门主管可以提前结束试用期,并将《职员转正考核表》报请人力资源主管、总经理批准。
高管级别报置业人资部。
ﻫ 在试用期内,对明显不适合某岗位或不适合录用的职员，试用部门可以提前向人力资源部门提交《职员转正考核表》,经部门主管或人力资源部主管批准后，安排在其他岗位试用或提前辞退试用职员。
关于考核结果的评定:
考核办法采用项目评分发进行，考核内容分成优秀、良好、一般、差四个标准,每个标准限定一个最低分数,下一个标准的最低分数到该标准的最低区域为分数选择区间。
ﻫ
关于考核结果的评定标准：
１、 考核结果95分以上 提前转正晋升工资;
2、 考核结果８5-9４分按期转正晋升工资;ﻫ ３、 考核结果75-84分按期转正不予晋升工资;ﻫ ４、 考核结果60-74分延长试用期;
5、考核结果低于60分试用不合格,不拟聘用；
员工规定制度管理ﻫ
物业管理公司运作等程序的管理,是以规章制度形式等予以贯彻执行的。
公司为不同性质的内容的岗位（工种），制定各级岗位责任制,各部门、各工种的员工在工作岗位上行为都有必须遵循岗位责任制条款的规定。
ﻫ 有关员工纪律管理的日常规章制度一般包括在《员工手册》中。
物业管理公司编印《员工手册》，发给全体员工人手一册,介绍公司的各种章程和规定,尤其对必须遵守的纪律管理和各种规章制度,简要明白地逐条罗列，便于员工集中学习,在日常工作中参照对比。
《员工手册》内容包括员工守则、劳动条例、员工福利、安全守则、奖惩条例。
员工调职升职管理
行政人事部门应协同员工所在部门,对员工进行升职（或调职）的评估。
由员工所在部门的主管填写升职/调职申请表,经行政人事部门、总经理同意（高管须有置业人事部审批），报批手续完成后存档，同意升职或调职，并按新职位的试用期标准考验。
一般在三个月后确定新职位,进行晋级加薪。
ﻫ员工的档案管理
员工档案一般可由员工的人事档案、工作档案和培训档案等三个主要内容组合而成一个独立的档案卷宗。
ﻫ 员工的培训档案将与其工作档案一起作为对员工晋升、提级、加薪时的参考依据,也是行政人事部门人才发掘与调配的原始依据。
人事统计的主要内容包括：
员工人数及其变动情况统计，打印月末人数情况及做出流动率的统计。
ﻫ 员工结构统计，即关于员工性别、年龄、文化程度、政治状况、工作年限、专业技能、其他方面的统计。
员工出勤情况统计。
员工奖惩情况统计。
员工接受培训情况统计。
人事统计的工作步骤是:
对统计的调查与收集，以统计资料的系统加工与综合，对统计资料的计算与分析。
ﻫ员工的辞职程序ﻫﻫ 员工辞职的一般程序为：
ﻫ 由员工本人向部门经理提出书面辞职请求;
--由员工所在部门经理向行政人事部门及有关领导提出报告;ﻫ-－经审批后转行政人事部门、财务部门备案。
行政人事部门出具离职还物表；--员工在结束工作后,归还发给的全部物品，并经有关部门会签；--由财务部结清员工工资及其他帐目;-－在行政人事部门办理离职手续。
ﻫ 退员工程序
辞退员工的一般程序为:
部门经理提出辞退员工的报告;
经由最高管理部门或总经理批准后转入行政人事部门、财务部门等备案；--员工归还发给的全部物品－财务部门结清有关帐目； --行政人事部门办理辞退手续;ﻫ 通知保安部门该员工已经没有进入公司的权限。
奖惩制度ﻫ
为增强公司员工的主人翁责任感，鼓励其积极性、创造性并对违反劳动纪律和规章制度的员工给予有的惩处，公司在管理中将严格贯彻＂奖优罚劣"的基本方针,即"有功必奖，有过必罚"、"制度面前，人人平等"。
影响员工士气的因素至少包括三个层面：
公司层面、管理者层面、员工个人层面。
要提高员工士气应该从这三个方面着手：
1.公司层面
公司层面的影响因素很多,薪酬与福利体系、奖惩体系、绩效管理体、员工晋升体系、培训与发展体系、劳动保护与安全、工作环境等，这些因素都会影响到员工的士气，因此公司必须结合企业的实际情况采取相应措施。
2.管理者层面
除公司层面进行改进之外，更重要的是作为公司的中层、基层管理者要掌握提高员工士气的一些技能。
深入了解员工的需求创造良好的工作氛围认可与赞美促进员工成长
3.
员工个人层面
员工士气的高低最终决定因素是员工自己，只有自己才能对自己的士气做主。
士气决定行为,行为决定习惯，习惯决定命运。
所以我们自己的命运决定于我们自己的士气。
只有我们每一位员工始终保持着积极的心态，做自己积极心态的主人,我们公司的员工士气才能更高，自己的人生才能更辉煌。
激励机制主要有以下几个方面
1.薪酬ﻫ物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。
所以，物质激励仍是激励的主要形式。
2.制度ﻫ企业的运行需要各种制度，同样，对员工进行激励也要制定出合理的制度，才能有效调动员工的积极性和主动性。
ﻫ奖惩制度表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。
高绩效和奖励之间有着密切的关系,奖励可以促成员取得高绩效，取得高绩效后又有值得奖励的东西,两者是相互相成，互为促进的关系。
奖惩制度不光要奖，而且要惩，惩罚也是一种激励，是一种负激励。
负激励措施主要有如淘汰激励、罚款、降职和开除等。
竞争机制：
竞争是调动员工积极性的又一大法宝。
真正实现能者上,弱者下的局面。
ﻫ岗位制度:
即建立适当的岗位,使工作职位具挑战性。
目标激励：
就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。
3.情感激励
1）尊重激励:
所谓尊重激励，就是要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。
2）参与激励:
通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
3）工作激励：
工作本身具有激励力量!
为了更好地发挥员工工作积极性，需要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性,给职工一种自我实现感。
4）培训和发展机会激励:
通过培训充实他们的知识,培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。
5）荣誉和提升激励：
荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价,是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。
4.建立优秀的企业文化ﻫ企业在发展过程中，应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观，加强人力资源管理,从而统一企业员工的思想,使人们朝同一目标努力,推动企业前进。
创造优秀的企业文化,就是要使企业树立“以人为本”的思想,尊重员工的价值和地位。
使员工树立“主人公”的责任感。
绩效考核
1.流程概述
1）组织机构及职责
公司绩效考核由绩效管理委员会组织实施，由公司领导及部门负责人组成。
公司按上级公司下达绩效考核办法,结合具体情况进行分解落实。
公司绩效考核办法和目标值下达。
2）制定绩效考核办法
人力资源部制定绩效考核办法,报送总经理办公会审批后以文件正式下发。
制订部门目标值并下达人力资源部根据绩效考核办法，结合部门情况编制部门目标值，报送总经理办公会审批后以文件正式下发。
3）岗位目标值分解
年初根据效绩考核办法确定的指标体系,分解为员工ＫＰＩ指标,经绩效管理委员会审议通过后实施。
4）调整绩效考核指标
对公司绩效考核指标体系及目标值原则上不作调整，如果因特殊原因需调整指标体系,或因预算调整影响绩效考核指标完成的,在实际考核时由各部门将调整意见报送人力资源部汇总,上报绩效管理委员会审批。
审批后的调整方案以正式文件下发。
5）绩效考核
季、年度末，各项目管理部、职能部门、计划财务部负责提供考核所需的基础数据，由人力资源部汇总并传送各部门、项目管理部,人力资源部负责计算经理助理、项目经理、部门经理级别员工的KPI指标得分及工作计划完成情况,经理助理、部门经理负责计算其管理范围内员工的KPI指标得分及工作计划完成情况。
人力资源部依据薪酬管理办法，按工作计划完成情况计算项目经理、部门主管、员工的薪酬，并编制工资发放表。
人力资源部将员工薪酬汇总后报送计划财务部，由计划财务部发放员工薪酬。
考核结束，由人力资源部门负责各项考核资料的归档和保存工作。
2.控制点与监督检查方法
编号
控制点
监督检查方法
１
考核办法的分解和审批
人力资源部制定绩效考核办法,是否报送总经理办公会审批,以文件下发。
2
部门目标值的编制和审批
人力资源部与各部门根据绩效考核办法,结合部门情况编制部门目标值，是否报送总经理办公会审批，并以文件下发。
３
员工KＰI指标的审批
员工KPI指标是否经绩效管理委员会审议通过后实施。
4
考核指标调整意见的审批
是否经上级公司审批,审批后的调整方案是否以正式文件下发。
５
薪酬的计算与发放
人力资源部是否按KＰＩ指标和工作计划完成情况计算薪酬，由财务部发放员工薪金。
6
资料保存
考核结束，人力资源部门是否将各项考核资料归档、保存。
3.员工工作表现评估表
姓名：
职位：
员工编号：
评估期：
从年月日至年月日
项目
内容
分值
自评分
考评分
备注
仪容仪表
着装（统一）
4
整洁（装束）
4
精神神一
（饱满）
4
姿态（端庄）
4
语言一
（普通话、声调）
4
专业性
工作准确度
4
任务完成质量
４
工作了解程度
4
工作效率
4
工作判断能力
2
工作量
3
操作熟练程度
4
工作态度
自律性
5
自信心
4
主动性
5
热情度
５
服从性
4
群体精神
4
责任心
4
诚实度
4
可信性
４
周到性
4
投入感
4
亲切感
４
出勤情况
全勤
2
准时性
２
质检、投诉、违纪、培训
扣分:
分
表扬加分:
分
总分值：
1０0分
自评分
考评分
自我总评：
员工签名：
部门总评：
主管：
自我约束机制
物业管理服务活动的各方面约束条件的建立,都需要以自我约束为基础，其中包括职业道德的自我约束、遵纪守法的自我约束,信守合同、交往规范的自我约束等。
从管理服务机制来说，完善其自我约束的实质，就是要遵循自律性规律进行管理。
建立以下四个层次的约束机制对服务提供保障。
1.国家及地方相关法律法规的约束
健全的法制为物业管理顺利进行提供根本保证,政府部门制定出台的有关物业管理法规是明确物业公司与客户双方权利义务的基本依据。
2.签订详细完善的《物业管理合同》
我司将遵循市场化、法制化规则，明确物业公司与客户双方享有的权利以及应承担的义务，确保项目整个管理活动的顺利进行。
3.公司内部管理制度的约束
在公司统一管理前提下,对大楼管理处实施监督管,推行公司管理制度的约束力，规范管理处的管理活动范围及行为标准，给予管理处人力、物力及政策上的支持,监督管理处在协定范围内管理,不断增强管理处的自律意识。
4.内部的自我约束
1）根据物业项目情况制定明确、严格、完善的各类管理规章制度、服务质量标准及考核制度,对管理处的管理运作和员工的具体行为进行监控。
管理处严格自律,在法律法规及相关合同约定范围内为客户提供优质、完善的服务，不滥用权力、不推卸责任。
2）公布管理目标,接受客户及大楼物客户管部门和公司监督。
3）制订整合型管理体系实施计划,定期向公司汇报执行情况。
4）制订、公布服务承诺，并要求全体员工坚决做到，接受监督。
5）按“闭环+激励”控制系统,管理处“自上而下”和“自下而上”形成互相约束体系，公司质量管理部定期检查，确保管理体系正常运作。
6）建立员工信息档案,将一定范围内的信息公之于众,便于员工个人自我约束机制的形成，促使每个员工对自己的行为负责，并对行为的后果承担责任,从而增强工作的规范化及标准化，确保管理处自我约束机制的良性发展。
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