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e技术总结_技术工作总结
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目录1
第一章EPC的概念2
第二章组织结构2
第三章各个方面的6
第一节设备材料管理6
一、设备材料管理在EPC总承包项目中的作用和地位6
二、EPC总承包项目设备材料管理7
三设备材料管理是EPC总承包项目的效益来源8
第二节前期财务10
一、国际承包项目前期财务工作的重点10
二、项目投标报价阶段的财务工作12
第三节总承包的风险14
一、EPC项目的风险成因14
二、EPC项目的风险管理15
第四章注意的问题17
一、正确理解EPC总价固定的含义17
二、总包合同中随机备件等的确定18
三、总分包合同的支付及其衔接19
四、履约保函的有效期及临时验收起点问题19
五、国内实行EPC项目的问题和对策20
六、国际EPC项目注意的问题和对策24
第五章总承包的战略26
一、中建八局实程总承包的现状26
二、培育和推广总承包管理模式的具体措施26
三、加强总承包合同管理，提高履约能力28
第六章成功案例经验总结31
一、项目实施举措32
1、人才本地化和劳动力本地化。
32
2、加强与当地咨询队伍的合作与配合。
32
3、加强分包管理与协调工作。
32
4、加强现场材料管理。
32
5、应用网络技术，加强项目进度管理和控制。
33
6、加强索赔工作。
33
二、实施的经验和体会33
1、加强工程总承包项目管理人才的培养和储备工作。
33
2、加强对FIDIC合同条件的掌握和应用。
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3、加强项目管理研究，规范项目管理流程。
34
5、加强与国内外大型工程总承包公司的合作。
35
第一章EPC的概念
所谓EPC合同，即设计-采购-施工合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。
这种合同模式起源于20世纪60年代。
传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。
在EPC合同模式下，承包商的工作范围包括设计（eieeri），工程材料和设备的采购（roureme）以及工程施工（osruio）直至最后竣工，并在交付业主时能够立即运行。
从EPC的实践看，即使业主付出的合同价格要高一些，甚至高出很多，他们仍愿意采用这种由承包商承担大部分风险的做法。
对承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。
第二章组织结构
1项目经理
项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。
项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。
项目经理按照公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。
根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。
项目经理主要工作任务
1）在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。
项目管理培训
制定项目组织机构，确保项目组织机构满足履约的需要。
负责项目管理团队的建设，任命项目管理团队的人员并确定其职责。
1）负责执行政府的法律、法规和指令等，负责执行业主的指令。
项目经理圈子
2）负责项目的资源组织与调配（包括人力、物资、资金等），制定和实施项目薪酬方案，建立项目绩效考核机制。
3）审批项目质量文件、环境文件和项目安全和职业健康文件，定期审查体系的有效性。
4）负责项目的决策工作，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。
合同履约过程中，定期审查合同履行状态。
5）定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。
转自项目管理者联盟
6）负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。
2现场经理（总工程师）
现场经理直接向项目经理汇报。
在项目经理不在现场时，全面履行项目经理的职责。
负责项目技术工作，对所承担的项目技术问题承担责任。
负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结算工作。
项目管理者联盟文章
现场经理的主要工作任务
1）领导工程施工技术工作，审定施工组织设计、施工方案，指导并审定技术方案组编制的相关技术文件。
2）参与项目质量、环境、安全和职业健康保证体系建立并在施工部的实施，组织质量、环境、安全和职业健康的专题分析会议。
负责组织设计、技术、施工等专题会议或例会。
3）参与分包的招标工作。
协调各个分包商的工作，依据分包管理手册对各个分包的现场工作进行管理。
负责批准并适时调整工程计划，确定工期保证措施。
4）授权范围内签订项目现场的小额材料、设备的采购、施工分包、设计变更修改、工程量增减变更等工作。
项目经理圈子
5）领导合同变更的技术工作并获得业主的批准。
审核、评估并落实业主或业主代表有关施工的指示。
6）领导项目所有技术信息的管理工作。
3采购经理
采购经理负责项目的商务工作，主要包括：
EPC合同的商务解释、合同商务条款修改的审核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和采购合同的商务审查。
负责项目的分包计划、投资控制，采购的进度、质量和费用指标。
负责与供应分承包商的工作联系和协调。
采购经理的主要工作任务
1）在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金使用计划书。
项目经理圈子
2）按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目经理审核、批准后形成分项工程预算，并下达到项目的设计、采购、施工经理，作为项目各阶段费用控制的依据。
3）在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用使用状态、费用使用计划、资金风险及时报告项目经理。
4）当项目出现重大变更时，配合进行相应的费用估算和商务谈判。
5）根据总进度计划，编制采购计划书和详细进度计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法。
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6）选择合格的设备材料供应商，并报项目经理批准，如合同要求，还需报业主批准。
7）编制和审查投标招标文件的商务文件。
负责采购招标、合同签订。
8）组织设备材料的催交、检验、监制、运输、验收、交接工作。
9）会同项目控制经理，制订项目总体控制目标，并检查执行。
10）编制采购完工报告。
4安全总监
安全总监的职责
1）是独立的安全控制单位，向控制经理汇报，必要时直接向项目经理汇报。
项目经理圈子
2）负责建立项目安全管理体系，并定期对体系有效性进行检查和审核。
按计划开展相关控制工作，保证现场人员、材料和工艺达到要求的安全标准。
3）享有包括停止施工的控制权力。
4）负责对工人进行安全教育、培训和考核工作。
组织每周安全例会与每周安全检查。
5）负责工程施工和临时设施的安全验收工作。
监督施工过程的安全防护措施落实，安全隐患的整改。
篇二：
EPC项目经验总结
EPC工程总承包管理经验小结
EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。
工程总承包出发点是以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。
工程总承包管理的核心内容就是工程的设计（或深化设计）、采购、施工以及调试验收的管理
EPC模式的特点其实也就是他的出发点，就是获取更多的利润，EPC模式也是成功实施BT、BOT项目的基础，带有融资性质的BT、BOT项目中的B就等于EPC，只有通过EPC模式经历了建设项目从规划设计到竣工验收交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素。
施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，承建商只是通过施工方案优化控制项目建造的很有限的部分成本要素，毕竟施工过程只是整个建设过程的一个环节，因此他的作用也是有限的。
对EPC工程总承包项目而言，更加重要的是总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体化降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量。
操作过程中分为施工前的准备和施工过程的工作几个主要步骤：
施工前的准备：
1：
工程总承包模式
＊2：
总包商的融资策略与项目资金管理
3：
工程总承包投标策略
＊4：
工程总承包的商务谈判与合同管理
施工过程的工作：
☆1：
工程总承包的深化设计管理
☆2：
工程总承包中的分包商管理
3：
工程总承包项目的风险管理
☆4：
工程总承包的采购管理
5：
总承包的组织管理体系
我局承建了省水电设计院总承包的泵站更新改造工程，在实际生产过程中，由于都是第一次按照这类型承包方式，虽然双方都本着不断探索、互相学习的精神顺利圆满的完成了施工任务，但过程中暴露许多问题和不足之处，还是值得我们自身总结的，主要集中在以下几个方面：
1：
工程总承包的商务谈判与合同管理
在合同谈判的过程中，应当充分考虑由于外部环境的变化，特别是近几年由于物价上涨被别快，甚至超出了我们在招投标中的风险预期，这就要求我们在招投标过程中加强一些风险防范意识，努力规避风险，保证自身的合理利润。
2：
工程总承包的深化设计优化问题
作为设计总承包的核心问题，对设计的优化（或深化设计）重要性不言而喻，可以说是最重要的一环，这一步骤直接影响下游的采购和施工成本高低，设计应当派遣即有设计经验又有现场施工管理的人员进行综合考虑，才能达到最大的设计优化，实现最大利益，在实际操作过程中，设计往往由于人员经验不足或者重视程度不够等原因，没能达到这一要求。
3：
工程总承包中的分包商及其团队管理问题
由于EPC模式已成为工程建设中比较高的境界，对于分包商及其工作组成员的素质要求要高于其他施工管理组的。
其成员往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。
而能够达到这一要求的很多都是行业内有信誉、有实力的大分包商，他们有经验也有条件对一线具体工作步骤进行大胆技术创新，从而提高整个过程的利润，实现双赢的局面。
正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。
因此分包商的选择也是很重要的一方面。
4：
工程总承包的综合管理问题
工程总承包是整个项目的核心和大脑，EPC项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是由别于传统的施工企业组织班子的。
这也是EPC项目成功的关键所在。
EPC工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理，EPC的项目经理要求的是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。
在项目中，通常由项目经理负责协调包括设计、工程构件、设备制造或供货及施工等诸多环节。
虽然对各专业承包商的行为进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给分包商在项目进行过程中逐步解决。
总承包商必须保证各分包商的工程在设计、采购、施工管理上的准确衔接。
并且这是一种双重的制约关系；反过来，项目机器能否顺利高效的运行也是衡量工程总承包综合管理能力的最好标杆。
比如设计问题得不到快速有效的反馈、设备制造的缺陷或运输问题耽误了施工方的工期安排、施工方由于各种原因影响了供货时间等等，都需要总承包方快速有效的协调解决。
EPC总承包作为一种工程项目承包方式，既不是唯一的，也不是刚刚才开始实行的。
但由于它能完全满足项目目标的要求，有着巨大的优越性，所以在政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展。
针对国内目前在EPC总承包管理中存在的问题，如果从总承包商的角度来看，有些是属于企业外部环境客观上的问题，有些是属于企业本身的问题，但只要政府、业主和总承包商自身的共同努力，都将逐步得到有效的解决。
篇三：
XXXXX工程e总结
引言
XXXXXX工程工程是中xxx第一次实行建、xxx分离xx管理理念的工程工程项目（中国xxxXXXX部工程分公司为XXXXXXXXXXXX段项目业主，工程建设项目经理部为XXXXXXXXXXXX段委托业主），委托业主确立了工程设计咨询商，成立工程设计咨询xx管理项目部（PMC），在新的xx管理模式下，EPC项目部所有xx管理人员紧紧围绕“做一个项目，出一个精品”理念，积极组织并开展本职工作，工程质量、安全、进度控制、技术xx管理等各项工作得到健康发展。
确保了EPC机构得以健康、平稳、高效地运作，为XXXXXX工程建设顺利投产打下了坚实的基础。
自开工以来由CPEXXXXXXXX牵头XXXX南设计院、中油一建组成的联合体EPC项目部在业主各级领导及监理部的关怀支持下，按照公司部署和工程建设项目经理部的要求，坚持科学发展观的理念，精心组织，科学xx管理，规范运作，确保了项目保质保量、安全环保地建设实施。
1概述1
11工程概况1
12施工概况1
2项目部设臵及构成1
3施工xx管理3
4设计xx管理情况10
5采办xx管理情况13
6综合计划xx管理21
7QHSExx管理情况22
8外协xx管理情况29
9项目亮点31
10合理化建议32
11结束语34
1概述
11工程概况
自己填，每个项目自己都有
XXXXXXX意图如下图所示。
自己填，每个项目自己都有
12施工概况
由于XXX经济相对较发达、地方援建项目多、各地新规划区域多，加之初步设计单位工作深度不够，造成地方政府诉求及各地规划区与初设路由冲突且影响范围极大，为此EPC项目部通过建立完整的外协联络体系，树立超前意识，深抓工程控制性环节和薄弱环节，攻难点、抢进度，将各项施工有机结合，统筹安排，工程和XXX齐头并进。
在实施过程中一如既往地抓安全质量工作，坚持“安全第一，预防为主”，重视重大风险和危险因素识别、有效制定消减措施，把事前控制作为本项目HSE工作的的首要任务，加强质量现场监督、检查，实行动态xx管理，始终如一地严抓安全质量工作，推行基于风险xx管理的安全监控模式，全面提升QHSExx管理水平。
2项目部设臵及构成
21EPC项目部组织机构
EPC项目部投标承诺EPC项目xx管理人员XX人，不可替换人员XXX人；针对外协工作难点，调动XXXX人员，充实到EPC项目部。
1）项目部设项目经理、项目书记、项目副经理、项目副书记、项目安全总监、项目总工等共XXX人，对全项目进行领导和xx管理，是项目实施的xx管理核心。
2）项目xx管理层以XXX个部门为基础，各部室职能人员接受项目经理的领导，并对各施工项目部实施监督与xx管理。
XXX个职能
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部门为：
工程部、质量部、HSE部、财务部、综合部、外协部、采办部、设计部、控制部。
22施工项目部设臵
EPC项目部针对本标段地形特点、施工任务和合同工期，为保证“按工期、保质量”完成任务，设臵包含以下施工项目部：
XXX个工程施工项目部、XXX个XXX施工项目部及XXXX个物资中转站。
23EPC项目部部门职责
231项目经理全面负责项目工程施工生产、经营xx管理、财务等工作。
232项目执行经理协助项目经理负责项目施工生产、经营xx管理、工程调度工作。
分xxx外协的副经理负责征地外协xx管理工作。
分xxx经营的副经理负责经营预算统计、成本控制、人力资源等xx管理工作。
安全总监负责HSE等项目施工安全、施工质量xx管理工作。
233项目书记全面负责党工团等xx管理工作。
项目副书记、工会主席负责项目党工团xx管理工作，并分xxx项目后勤、外事接待、文控等xx管理工作。
234外协部负责工程征地协调xx管理工作。
235工程部负责工程施工、技术、质量、安全、数字化等xx管理工作。
236财务部负责项目工程成本预测及控制、资金筹措、财务核算等xx管理工作。
建立健全财务xx管理的各种规章制度，编制财务计划，加强经营核算xx管理，反映、分析财务计划的执行情况。
237控制部负责项目人事劳资、工程计划、统计、预算、分包、合同、现场签证等xx管理工作。
247
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