中小型IT企业研发人员绩效考核探讨.doc

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中小型ＩＴ企业研发人员绩效考核探讨

摘要：

我国中小型IT企业对研发人员的绩效考核的研究目前还处于一个起步阶段。

针对现阶段我国IT企业研发人员绩效管理的现状，结合本人所在单位研发人员绩效考核的现状和实施策略，分析绩效考核存在的问题并提出改进措施；通过新的绩效考核管理方法，让研发人员充分认识到绩效管理的目的与作用，规范部门岗位的考核管理职能，从而有效促进研发人员绩效水平的提升，最终达到企业整体业绩水平的提高。

一、引言

全面提高企业核心技术竞争力，实现企业跨越式发展，积极面对和迎接市场的激烈竞争和严峻挑战，加强科研人员的管理，特别是对研发人员实施科学、合理、公正的绩效评价和考核，已成为我国中小型IT企业人力资源管理工作的重中之重，这对吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意义。

如何开展好这项考核工作，建立研发人员绩效考核管理系统已成为人力资源部门面临的一个非常重大的课题。

二、现阶段我国IT企业研发人员绩效考核存在的主要问题

首先，IT企业管理人员普遍缺乏管理的知识和能力。

从总经理到项目经理偶尔有一位是销售人员出生，其他所有的管理人员都是从技术人员中提拔的，有较强的技术背景，是技术方面的骨干，但是，他们普遍缺乏管理的知识和能力，在工作中自觉或不自觉地保持着技术人员的思维方式和工作方法。

他们的一个明显特点是，把精力和时间集中在具体的技术细节，或者直接从事需求分析、系统设计、编码等技术工作，而忽略了计划、沟通、协调、监督、控制和指导等管理职能。

甚至认为绩效考核大部分是人力资源部的职责，而没有认识到基层管理人员在人力资源管理和开发中的重要作用。

因此，加强对项目经理知识和方法上的培训，提高他们的管理能力，使他们转变观念和工作重点，对做好绩效考核是十分必要的。

其次，不少IT企业对研发人员的绩效考核功能定位不当。

大多数企业定位于确定利益分配的依据和工具，使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。

这是对考核形象的一种扭曲。

根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。

再次，项目组、研发人员个人的绩效工资实际发放水平与企业或部门经营业绩水平脱钩。

无论是年终考核还是每月的考核均没有体现出项目组、个人的绩效工资与整个企业或部门经营业绩有任何关联。

员工甚至不知道公司的年度经营业绩究竟如何，自己为公司做出的贡献究竟有多大？

第四，考核工作只注重考核人员的结果，不注重对工作质量考核。

研发人员绩效评分标准没有量化，即使有一些考核指标有量化，也是比较模糊的量化，或者考核者与被考核者存在争议的量化指标；在考核的实施中，很多研发部门经理忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致季度或年度考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分研发人员对考核结果不服气。

另外，关于工作质量的考核方面没有奖优而只有罚劣。

这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。

工作质量方面的考核体现了中国绩效考核中典型的“惩罚文化”，没有奖优而只有罚劣！

第五，缺乏绩效培训与沟通。

无论是针对月度或年度的绩效考核，公司人力资源部或主管领导很少与员工进行正式或者是非正式的沟通。

第六，考核结果强制分布效果不好。

很多IT企业在每月的绩效考核时采取了考核结果强制分布的办法，即把考核结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据自己的规模和百分比来确定各个档次的人数。

尽管每月绩效考核依旧在进行，但是在领导同志拍脑袋决定轮流坐庄的同时已经失去了它应有的意义。

第七，考核过于和项目效益挂钩，导致争抢高收益项目，而基础平台研究无人进行。

尤其是在IT软件行业，其不断创新而稳定的基础平台其实是企业的立身之本，如果企业的考核过于和项目效益挂钩，必然导致高端技术人才去争抢高收益的个案项目，而其最基础的平台反而由此而失去市场竞争力。

三、IT企业研发人员绩效考核诊断处方

首先，为绩效考核功能重新定位。

找准绩效考核的功能定位，是企业跳出“为考核而考核”怪圈的重要步骤。

绩效考核的定位决定着绩效考核的方向，定位是否明确和切合企业实际，对整个绩效考核体系有着重大影响。

绩效考核具有激励、评价、导向和辅助决策四大功能，绩效考核的定位应围绕这四大功能展开。

激励功能是绩效考核的首要功能，通过考核的有效激励，充分调动员工的积极性，进而提高组织绩效，这是必须把握的基本原则。

绩效考核的四大功能是不可分割的有机整体。

绩效考核应是强化企业文化的载体；传递企业经营方针、目标和任务的过程；优化人力资源配置的依据；进行员工培训与开发的基础；价值分配的支持系统；对员工进行激励，提高员工工作业绩，提升企业整体效益的手段。

其次，使绩效工资的发放水平同公司的业绩水平直接挂钩。

具体办法是在考核年度初预先测算部门年度绩效工资额度与公司经营目标（收入）间的比例关系，于各考核期末根据公司实际收入核算部门绩效工资实发总额。

然后，解决员工绩效工资发放水平同员工绩效表现脱钩的问题，在各部门内部根据员工的考核成绩对绩效工资进行分配。

再次，建立科学可行的内部价值链体系。

从一些IT项目的核算方法可发现，对于项目的收益考虑，基本完全以项目部对项目的投入人力作为基础。

这样就很自然的形成了IT生产部门（项目部）和销售部门（市场部）的利润分配以及价值链。

即从总经理的角度上看，他可以把公司的总的成本以及合同额指标根据价值链分解给市场部、项目部以及产品部等：

市场部效益指标＝公司合同额指标

项目部效益指标＝项目效益指标

市场部成本指标＝项目部项目效益指标＋市场部其他成本

项目部成本指标＝项目成本＋项目部其他成本

产品部效益指标＝产品效益指标

产品部成本指标＝产品成本＋产品部其他成本

公司总成本＝项目成本＋产品成本＋项目部其他成本＋产品部其他成本＋市场部其他成本＋其他部门成本

除了行政等部门外，所有部门的效绩都能有相关的经济指标考量值，例如：

市场部效绩＝合同总额－项目部项目效益－市场部其他成本

如果销售中包括产品部的产品，则再减去相关的产品部产品效益　项目部效绩＝项目部项目效益－项目部成本

产品部效绩＝产品效益－产品部成本

这样在年终考评的时候，各部门的效益基本有一个明确的考评目标，并且各自的责任相对清楚。

年终的奖金分配等也可以有依据，打破目前这种比较粗放的管理模式。

各部门也可以在年度工作中根据这样的考评办法，有目的地提高本部门的效益，从而争取在年终获得更多的部门奖励。

总之，各部门必须有明确的经济考核指标；经济责任清楚；这两项作为年终奖金在部门间分配的有力参考。

培养各部门以及项目经理的成本意识。

管理权限在一定程度上从总经理、部门经理下放到项目经理，降低管理人员的劳动强度，使之有更多精力进行公司建设、部门建设等管理工作。

第四，建立实用高效的沟通机制以及对考核者进行专项培训和辅导。

在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。

罗伯特•巴克沃指出:

经理与员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及经理如何才能帮助员工等信息交流的过程，就是持续绩效沟通的过程。

这种沟通的重要性在于其先于困难发生之前识别和指出困难的能力。

从这一点来看，在IT行业中研发人员的绩效管理其本质就是一个不断进行持续沟通的过程，完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。

绩效考核结果的客观性、公平性、公正性，不仅取决于考核制度、考核指标体系、考核标准、考核方式和方法等，更重要的是要受到考核者综合素质水平的影响。

因此，对考核者进行专项培训和辅导尤为重要。

四、结束语

充分发挥绩效考核的作用，设计科学的方法对IT企业研发人员业绩进行考核，决定了企业吸引、保留、激励关键人才的力度，从而从根本上决定了企业的竞争力并最终决定了企业的兴衰成败。

IT企业研发人员的绩效考核制度体系有待在实践中不断的修改与完善。

参考文献：

（1）郑瀛川，绩效评估兵法，厦门大学出版社，2006年7月，第1版

（2）王林雪，人力资源管理概论，西安交通大学出版社，2006年9月，第1版

（3）林荣瑞（台湾），管理技术，厦门大学出版社，2006年5月，第3版

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